INNOVATIEVERMOGEN
INNOVATIEVERMOGEN
De invloed van private equity investeerders op het
innovatievermogen van een onderneming
Afstudeerscriptie Brummen, juli 2007 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde 1e begeleider : drs. J.C.L Paul 2e begeleider : drs. Ph. E. Wagner Auteur : Marianne de Jong Studentennummer : 1527452
Inhoudsopgave
Voorwoord 4
Samenvatting 5
0 Inleiding 7
0.1. De innovatiekracht in Nederland. 7 0.2. De rol van private equity investeerders 8 0.3. Positie private equity in de Nederlandse economie 9 0.4. Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen 10 0.5. Activiteiten en doel van de private equity investeerders 10 0.6. Onderzoek naar private equity en innovatievermogen 11 0.6.1. Studie private equity···11
0.6.2. Studie naar rol risicokapitaal bij innovatie 11
0.6.3. De Nederlandse Bank 12
0.6.4. Conclusies onderzoek, studie en publicatie 12
1 Onderzoeksopzet 13
1.1. Probleemstelling 13
1.2. Doelstelling van het onderzoek 13
1.3. Centrale vraag en deelvragen 13
1.4. Relevantie van het onderzoek 14
1.5. Afbakening 14
1.6. Verantwoording opzet onderzoek 14
1.7. Bronnen 15
1.8. Dataverzameling 16
1,9. Selectie van de onderzoekseenheden·· 17 1.10. Data-analyse en representatie 17
2 Theoretisch kader. 18
2.1. Innovatie 18
2.2. Definities voor innovaties 18
2.3. Strategie en innovatie 19
2.4. Innovatie soorten 20
2.5. Mate van innovatie 21
2.6. Het proces van innovatie 22
2.7. Benadering van innovatie vanuit organisatieperspectief 24 2.8. Innovatievermogen van de onderneming 24 2.8.1. Definities innovatievermogen 25
2.8.2. Theorieën innovatievermogen 25
2.8.2.1. Diagnosticum innovatievermogen 25 2.8.2.2. Kritische succesfactoren voor het innovatieproces 26 2.8.2.3. Succesfactoren van het innovatievermogen 27 2.8.2.4. Koplopers of pelotonleden in innovatie 28 2.8.2.5. Innovatiebeheer geleerd vermogen 29 2.8.2.6. Succesfactoren innovatie en stage-gate proces. 30
3. Diagnoseinstrument voor innovatievermogen . 33 3.1 Strategie 33 3.2. Organisatiestructuur 34 3.3. Cultuur 34 3.4. Middelen 34 3.5. Leiderschap 35 3.6. Netwerken 35
4. Resultaten onderzoek innovatievermogen 36 4.1. Score innovatievermogen per variabele 36 4.1.1. Vergelijking van de gemiddelde score per variabele 37 4.2. Analyse van de variabelen per vraag 38
4.2.1. Strategie 38 4.2.2. Cultuur 39 4.2.3. Structuur 40 4.2.4. Middelen 40 4.2.5. Leiderschap 41 4.2.6. Netwerken 42 4.3. Totaalscore innovatievermogen 43
4.4. Reflectie op resultaten onderzoek···· 44
Conclusie 48
Aanbeveling 49
Reflectie 50
Literatuurlijst 51
Bijlage I Interviewvragen 53
Bijlage II Lijst onderzochte bedrijven 58
Bijlage III Uitkomsten interviews 59
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven als afsluitende opdracht voor mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Ik wil mijn medestudenten van VDBK7 bedanken voor de prettige sfeer waarin ik deze studie heb kunnen volgen.
Het doel van mijn studie was om op een hoger abstractieniveau naar
problemen en oplossingen te kijken en los te komen van de puur praktische instelling die meer past bij mijn geaardheid,
Private equity investeerders zijn een vrij nieuw fenomeen en deze investeerders hebben mijn interesse gekregen door de enorme golf van publiciteit. Het vermogen om te innoveren is de drijvende kracht achter een gezonde concurrentiepositie en dit is nodig voor bedrijven om een langere termijn perspectief te hebben. Ik ben erin geïnteresseerd wat de invloed is van de private equity investeerders op het innovatievermogen. Gezien de korte tijd die VDBK7 heeft voor de scriptie, heb ik ervoor gekozen om mijn onderzoek te beperken tot een eerste indruk door het verschil te meten tussen bedrijven die door private equity investeerders worden gefinancierd en bedrijven die worden gefinancierd door banken.
Ik wil mijn scriptiebegeleider Louk Paul bedanken voor de ondersteuning bij het tot stand komen van mijn scriptie.
Samenvatting
Innovatie staat hoog op de politieke agenda van ons land. In het najaar van 2003 is het innovatieplatform opgericht met als missie de innovatiekracht van Nederland te versterken, zodat ons land in 2010 weer een koploper is in de Europese economie
Om tot succesvolle innovatie te komen hebben bedrijven een verzameling van eigenschappen nodig om de noodzakelijke innovatie te kunnen realiseren. Deze verzameling van eigenschappen oftewel succesfactoren bepalen het innovatievermogen van een bedrijf.
Innovatievermogen kan op verschillende manieren worden gedefinieerd, maar welke definitie er ook gekozen wordt, uiteindelijk zal innovatievermogen
moeten resulteren in groei. De concurrentiele voorsprong die bedrijven door een regelmatige stroom van innovaties kunnen realiseren, leidt ertoe dat deze bedrijven ook voor de langere termijn toekomstperspectief hebben. Innovatie-vermogen is de drijvende kracht achter een gezonde concurrentiepositie voor bedrijven.
Om te kunnen innoveren is er meestal financiering nodig. Er zijn verschillende manieren om aan het benodigde kapitaal te komen. Je kunt gaan onder-handelen met de banken, maar er is ook de mogelijkheid of soms de nood-zaak om een private equity investeerder te interesseren voor je plannen. Tot op dit moment is er nog weinig kennis over deze vrij nieuwe vorm van
investeerders. Een belangrijke functie van deze investeerders is dat zij
participeren in bedrijven waarmee er kapitaal wordt verschaft. Over het effect van deze investeerders op het innovatievermogen van de onderneming is nog weinig onderzocht.
Aangezien het aandeel van private equity investeerders snel groeit in Nederland is het belangrijk om te onderzoeken of de overname door of aanwezigheid van private equity investeerders effect heeft op het innovatievermogen van een bedrijf. De centrale vraag van deze scriptie is: “Is er een verschil een tussen het
innovatievermogen van bedrijven die overgenomen zijn door private equity investeerders en bedrijven die het benodigde extra kapitaal financieren door banken?” De doelstelling van dit onderzoek is om een eerste indruk te krijgen van het effect van een private equity investeerder op het innovatievermogen van een bedrijf.
Om inzichtelijk te maken wat innovatievermogen betekent en welke
succesfactoren belangrijk zijn voor het innovatievermogen van een bedrijf, zijn voor dit onderzoek vijf theorieën met betrekking tot innovatievermogen
bestudeerd. Deze theorieën zijn kort samengevat en geëvalueerd. Met behulp van deze theorieën zijn de succesfactoren voor innovatievermogen
Via interviews met eindverantwoordelijke managers van 10 bedrijven zijn deze factoren met behulp van stellingen gemeten. De tien bedrijven uit dit onder-zoek zijn vijf bedrijven die door private equity worden gefinancierd en vijf bedrijven die rechtstreeks door een bank gefinancierd worden.
De conclusie uit dit onderzoek is dat de bedrijven die gefinancierd worden door private equity gemiddeld een fractie hoger scoren op het
innovatievermogen dan de bedrijven die niet worden gefinancierd door private equity. Dit verschil is slechts 0,2 punten. Wanneer er gekeken wordt naar de gemiddelde score per variabele blijken er wel grote verschillen te zijn. De variabelen “netwerken en middelen” scoren in verhouding hoog bij de door private equity gefinancierde bedrijven. De variabelen “strategie, cultuur, structuur en leiderschap” laten een klein verschil zien of scoren gelijk. Uit een verdere analyse van deze variabelen per vraag/stelling blijkt dat er duidelijke verschillen zijn tussen de twee onder-zoeksgroepen.
De doelstelling van deze scriptie is om een eerste indruk te krijgen van het effect van private equity investeerders op het innovatie vermogen van een bedrijf. Uit dit onderzoek blijkt dat private equity investeerders niet wezenlijk hoger scoren op innovatievermogen, wanneer gekeken wordt naar de gemiddelde totaalscore op innovatievermogen. Er zijn wel belangrijke verschillen geconstateerd tussen de scores op de onderliggende
Inleiding
Dit onderzoek is een verkennend onderzoek bij tien bedrijven om een eerste indruk te krijgen van de rol die private equity investeerders vervullen ten aanzien van het innovatievermogen. De tien bedrijven uit dit onderzoek bestaan uit vijf bedrijven die door private equity worden gefinancierd en vijf bedrijven die rechtstreeks door een bank gefinancierd worden. In deze inleiding wordt de context beschreven waarin het onderzoek moet worden gelezen
0.1. De innovatiekracht in Nederland
Om aan de innovatiekracht van Nederland gestalte te geven, is in het najaar van 2003 het Innovatieplatform opgericht. Op dat moment bleven de
Nederlandse groei en het innovatievermogen· achter. Dit waren dan ook belangrijke redenen om de krachten te bundelen teneinde deze minder positieve ontwikkelingen om te buigen. Het Innovatieplatform bestaat uit verschillende sleutelfiguren in de kenniseconomie, te weten experts uit de politiek, het bedrijfsleven, de wetenschap en het onderwijs. Minister-president Balkenende is de voorzitter van het platform. Sindsdien staat innovatie hoog op de politieke agenda in ons land. Het kabinet heeft het platform als opdracht meegegeven om de voorwaarden te scheppen, de verbindingen te leggen en de visie te ontwikkelen die nodig zijn om een impuls te geven aan de
innovatiekracht van Nederland. De missie van het Innovatieplatform is om de innovatiekracht van Nederland te versterken, zodat ons land in 2010 weer een koploper is in de Europese kenniseconomie. Dat betekent dat Nederland een land moet worden waar volop ruimte is voor excellentie, ambitie en
ondernemerschap van mensen en organisaties.
Dit klimaat moet er volgens het Ministerie van Economische zaken (2004) toe leiden dat bedrijven meer innoveren en meer toegevoegde waarde creëren om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Het kabinet probeert het gebruik van kennis en innovaties te vergroten door een gunstig
innovatieklimaat te creëren. De concurrentiedruk voor bedrijven staat daarbij centraal, want concurrentie dwingt bedrijven om hun producten en
productieprocessen te vernieuwen.
Nederland bevindt zich niet in een isolement en we zijn slechts een kleine speler in de wereldmarkt. De wereldeconomie presteerde vorig jaar
gemeenschap en wil zich duidelijk meten met de andere Europese lidstaten en koploper zijn.
Innovatievermogen kan op verschillende manieren worden gedefinieerd, maar welke definitie er ook gekozen wordt, uiteindelijk zal innovatievermogen
moeten resulteren in groei. De concurrentiele voorsprong die bedrijven door een regelmatige stroom van innovaties kunnen realiseren, leidt ertoe dat deze bedrijven ook voor de langere termijn toekomstperspectief hebben.
Innovatievermogen is de drijvende kracht achter een gezonde
concurrentiepositie. Dat betekent dat bedrijven moeten beschikken over zodanige eigenschappen, dat zij in staat zijn tot het effectief en efficiënt op gang brengen en commercieel succesvol voltooien van vernieuwing van producten, diensten, productieprocessen, markten en technologieën.
Zoals gesteld is innoveren nodig om te overleven op de langere termijn. Om te kunnen innoveren is er meestal financiering nodig. Er zijn er verschillende manieren voor bedrijven om aan het benodigde kapitaal te komen. Je kunt gaan onderhandelen met de banken maar er is ook de mogelijkheid of soms de noodzaak om een private equity investeerder te interesseren voor je plannen. Een belangrijke functie van deze private equity investeerders is dat zij participeren in bedrijven waarmee er onder andere kapitaal wordt verschaft. Tot op heden is er nog weinig onderzoek gedaan naar de effecten van private equity investering in bedrijven.
0.2. De rol van private equity investeerders
De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen claimt in haar jaarlijks rapport (NVP, 2004) dat private equity bedrijven een belangrijke rol spelen bij groei en innovatie. Zij verschaffen volgens dit rapport een
aanzienlijke hoeveelheid risicodragend vermogen aan middelgrote en kleine bedrijven, die dit kapitaal niet op de beurs of van een bank krijgen. Over deze private equity investeerders wordt heel verschillend gedacht. Volgens Rolvink (2006) heeft private equity vrienden en vijanden. De ene bestuurder is dol op de scherpe aanpak, de ander vreest de gevolgen. In augustus 2006vergeleek toenmalig minister van Economische Zaken Joop Wijn1 dit soort investeerders nog met „sprinkhanen die een bedrijf leegvreten”.
Voormalig minister Brinkhorst2 daarentegen stelt dat private equity
investeerders zorgen voor een snelle omzetgroei. Snelle groeiers investeren volgens hem fors meer in innovatie en ontwikkeling dan andere bedrijven en hebben een actievere innovatiestrategie.
Studie naar de economische en sociale effecten van buyouts in Nederland (NVP, 2004) toont aan dat ondernemingen na een buyout vaak sneller groeien en hun winstgevendheid verbeteren. Tegelijkertijd gaan deze bedrijven
1
www.law.leidenuniv.nl gastlezing Joop Wijn over private equity
2
meestal meer investeren in marketing, R&D en opleidingen en groeit hun aantal werknemers.Een totaal ander geluid komt er van Hans Schenk, hoogleraar economie aan de Universiteit Utrecht en expert in fusies en overnames 3. Schenk zegt dat bij bedrijven die in handen komen van private equity de (zeer) lange-termijninvesteringen op een laag pitje worden gezet, waarbij hij concreet doelt op onderzoek en ontwikkeling. Als de economie nog meer in het teken zou komen te staan van kennisintensivering heeft
Nederland volgens hem in dit opzicht een probleem.
Bovenstaande uitspraken zijn zeer tegenstrijdig, maar een deel van deze tegenstrijdigheid valt te verklaren uit het feit dat hedge funds en private equity vaak in één adem worden genoemd, terwijl het twee verschillende soorten van investeerders zijn. Een hedge funds is een verzamelnaambegrip voor diverse soorten beleggingsfondsen die streven naar een zo hoog mogelijk absoluut rendement. Het grote verschil met private equity is dat hedge funds vaak minderheidsaandeelhouder van een onderneming zijn met een duidelijke korte-termijnbeleggingshorizon, terwijl private equity fondsen als
meerderheidsaandeelhouder een lange-termijncommitment met een bedrijf aangaan. De onduidelijkheid over wat men verstaat onder private equity is niet de enige reden voor de wisselende opinies. Ook het feit dat private equity investeerders niet onder direct toezicht van De Nederlandse Bank (DNB) staan, terwijl de Nederlandse banken en pensioenfondsen steeds meer kapitaal aan deze investeerders verschaffen, geeft aanleiding tot minder positieve berichtgeving. Volgens de Commissie corporate governance (2003) is een deugdelijk en transparant stelsel van "checks and balances" in ondernemingen een belangrijk middel voor een goed vertrouwen in de op de kapitaalmarkt opererende ondernemingen. Zij stellen dat de
(boekhoud)schandalen in Amerika en Europa mede tot gevolg hebben gehad dat het vertrouwen in het bestuur van en het toezicht op ondernemingen die opereren op de financiële markten is ondermijnd.
0.3. Positie private equity in de Nederlandse economie4
Het vermogen dat participatiemaatschappijen investeren in Nederlandse ondernemingen is van grote economische betekenis. Ultimo 2006 hadden de Nederlandse participatiemaatschappijen een bedrag van € 20,4 mrd onder beheer. Dit vermogen was geïnvesteerd in ruim 1.300 bedrijven die voor het overgrote deel (ongeveer 75%) in Nederland gevestigd zijn.
De groep Nederlandse bedrijven die door private equity wordt ondersteund heeft een gezamenlijke omzet van € 67,5 mrd, circa 17% van het bruto binnenlands product. Deze ondernemingen tellen gezamenlijk bijna 320.000 werknemers. Dit vertegenwoordigt ongeveer 6% van de werkgelegenheid in de Nederlandse particuliere sector. In 2005 zijn de investeringen in private equity door Nederlandse participatiemaatschappijen sterk toegenomen, van € 1,7 mrd naar € 2,2 mrd, een stijging van 30%.
3
0.4. Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen
De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen is de
brancheorganisatie van de participatiemaatschappijen in Nederland. 95% van het aantal private equity investeringen in Nederland en 80% van de
geïnvesteerde bedragen komt voor rekening van leden van de NVP. De NVP5 geeft onderstaande definitie van private equity
De term private equity wordt gebruikt voor investeringen in
niet-beursgenoteerde ondernemingen. Private equity omvat zowel investeringen in jonge, snel groeiende (technologie) bedrijven, ook wel aangeduid als venture capital, als investeringen in volwassen bedrijven.
In dit onderzoek wordt er gekeken naar het investeren in volwassen bedrijven door private equity in niet-beursgenoteerde ondernemingen.
0.5. Activiteiten en doel van de private equity investeerder.
De private equity investeerder is een actieve, tijdelijke aandeelhouder in het bedrijf en de looptijd van de investering is gemiddeld 3 tot 7 jaar. De looptijd van de investering is afhankelijk van het type financiering en de marktontwikkeling.
De meeste private equity investeerders richten zich vooral op gezonde ondernemingen die tijdelijk een grotere behoefte aan risicodragend vermogen hebben.
Iedere private equity investeerder heeft zijn eigen specialisatie. Voordeel van deze specialisatie is dat specifieke ervaring en deskundigheid wordt opgebouwd.
Participatiemaatschappijen zijn aandeelhouders die hun kennis en netwerk ter beschikking stellen aan de onderneming. Afhankelijk van de positie (percentage van de aandelen) die zij hebben in de
onderneming zullen zij ook meer zeggenschap eisen met betrekking tot investeringen en benoemingen van sleutelfiguren in de onderneming. De participatiemaatschappij is over het algemeen vertegenwoordigd
door een eigen lid (in dienst van de participatiemaatschappij of een externe deskundige) van de Raad van Commissarissen. Deze commissaris richt zich op de financiering en de strategie van de onderneming en fungeert als klankbord voor het management.
Het doel van private equity investeerders· is om samen met de ondernemer de waarde van de onderneming te verhogen, waardoor de onderneming na een periode van 5 tot 7 jaar met winst kan worden verkocht.
5
0.6. Onderzoek naar private equity en innovatievermogen.
Er is nog weinig wetenschappelijk onderzoek verricht naar de invloed die private equity investeerders hebben op het innovatievermogen van
ondernemingen. In de hierop volgende paragrafen staan de resultaten van een aantal studies
0.6.1. Studie private equity
Deze studie (NVP 2004) toont aan dat ondernemingen na een management buyout door private equity vaak sneller groeien en hun winstgevendheid verbeteren. Volgens dit onderzoek gaan bedrijven vaak meer investeren in marketing, R&D en opleidingen en groeit het aantal werknemers. In bijna tweederde van de gevallen hadden de ondernemingen uit dit onderzoek hun productassortiment uitgebreid. Dit is volgens deze studie mogelijk doordat bedrijven na een buyout meer aandacht, focus en financiële middelen krijgen. Zij stellen dat private equity investeerders zeer actieve en betrokken
aandeelhouders zijn die groei en waardecreatie in hun bedrijven voorop stellen.
0.6.2. Studie naar rol risicokapitaal bij innovatie
Debackere et al. (1988) deden studie naar de rol van risicokapitaal in de financiering van innovatie in Vlaanderen. In deze studie wordt innovatie als hefboom tot competitief voordeel beschouwd.
De definitie voor venture capital ondernemingen in dit rapport luidt:
“Venture capital ondernemingen zijn financiële tussenpersonen die financiële middelen ter beschikking gesteld door institutionele en andere investeerders kanaliseren naar de startende of groeiende onderneming toe.”
Debackere et al. (1988)) maken geen onderscheid tussen startende ondernemingen en groeiende ondernemingen.
.
Volgens deze studie is eigen vermogen een van de belangrijkste hulpbronnen voor innovatieprojecten gezien de vaak lange doorlooptijden die hiermee gepaard gaan en het feit dat dit stuk eigen vermogen kan worden verschaft door venture capital. De private equity investeerder heeft baat bij een hoge toegevoegde waarde, omdat dit zijn vergoeding is voor het beschikbaar stellen van het risicokapitaal. Verder stellen de onderzoekers dat het verschil met andere vormen van kapitaalverschaffing de actieve betrokkenheid is van de venture capitalist bij de leiding van de onderneming via een
0.6.3. De Nederlandse Bank
DNB (2006) beschrijft private equity investeerders aan de hand van de volgende kenmerken:
Zij bieden meer en bredere financieringsmogelijkheden.
Private equity biedt bedrijven financieringsalternatieven indien de toegang tot meer traditionele kapitaalbronnen als banken en de aandelen- en obligatiemarkten beperkt is.
Beleggers worden door private equity diversificatiemogelijkheden geboden.
Private equity investeerders bieden kostenreductie, verhoogde
bedrijfsefficiëntie en helpen de strategische doeleinden van bedrijven scherper in beeld te krijgen.
Zij bevorderen ondernemerschap en er zijn diverse studies die
onderbouwen dat private equity bijdraagt aan de economische groei en werkgelegenheid.
Het durfkapitaal dat door private equity wordt ingebracht vereist wel een zorgvuldig risicobeheer door de kapitaalverschaffers, omdat private equity investeerders niet onder toezicht van DNB staan.
0.6.4. Conclusie onderzoek, studie en publicatie DNB.
Private equity onderscheidt zich van de traditionele financieringsvormen. Naast de financiële middelen, die ook door de traditionele financiers worden versterkt, bieden private equity investeerders door actief aandeelhouderschap kennis en een netwerk. De kennis beperkt zich vaak niet tot het algemeen management. Doordat de investeerders zich vaak focussen op een bepaalde sector bouwen ze ook specialistische kennis op. Daarnaast wordt de private equity investeerder meestal vertegenwoordigd door een eigen commissaris die als klankbord voor het zittende management fungeert. Ook beschikken zij over een uitgebreid netwerk door bijvoorbeeld de participatie in meerdere bedrijven. Uit de studie in Vlaanderen, het onderzoek van de NVP en de publicatie van de DNB blijkt dat men positief is over private equity
1.
Onderzoeksopzet
1.1. Probleemstelling
Innovatie is een strategische kernactiviteit omdat innovatie moet leiden tot een concurrentiele voorsprong van de onderneming. Om te kunnen innoveren is er meestal financiering nodig. Er zijn verschillende manieren om aan het benodigde kapitaal te komen. Naast een lening van een bank is er ook de mogelijkheid om een private equity investeerder te interesseren voor het bedrijf. Een private equity investeerder neemt rechtstreeks deel in het aandelenkapitaal van de onderneming en daarmee wordt er kapitaal geïnvesteerd. Het effect van deze investeerder op het innovatievermogen van de onderneming is nog weinig onderzocht. Omdat het aandeel van private equity investeerders snel groeit in Nederland is het belangrijk om te onderzoeken of er een verschil is tussen het innovatievermogen van
bedrijven die overgenomen zijn door private equity investeerders en bedrijven die het benodigde extra kapitaal financieren door banken.
1.2. Doelstelling van het onderzoek
1.3. Centrale vraag en deelvraag
Centrale vraag:
Deelvragen:
Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, is deze centrale vraag gesplitst in de onderstaande deelvraag. Deze onderzoeksvraag vloeit voort uit de centrale vraag en is als volgt geformuleerd:
Is er een verschil in het innovatievermogen van bedrijven die zijn
overgenomen door private equity bedrijven en bedrijven die het benodigde extra kapitaal financieren door banken?
Deelvraag:
Welke theoretische concepten zijn er in de literatuur over innovatie en het innovatievermogen van bedrijven en wat zijn volgens deze literatuur de factoren die bepalend zijn voor een succesvol innovatievermogen?
1.4 Relevantie van het onderzoek
Het is relevant om onderzoek te doen naar een eventueel verband tussen innovatief vermogen en een private equity investering in een bedrijf om onderstaande redenen.
De welvaart die wij in Nederland hebben willen wij graag behouden en misschien zelfs nog wel verder uitbreiden. Innovatief vermogen van het bedrijfsleven zal een grote invloed hebben op de toekomstige welvaart en factoren die dit kunnen beïnvloeden moeten we daarom
onderzoeken.
Innovatie staat hoog op de agenda van de Nederlandse overheid. Wij willen in de toekomst behoren tot de koplopers. Ontwikkelingen die mogelijk invloed kunnen hebben op het innovatievermogen zijn daarom van belang.
Private equity bedrijven krijgen een steeds groter aandeel in de
Nederlandse bedrijven. Zij hebben hierdoor steeds meer invloed op het ondernemingsbeleid en dit maakt het noodzakelijk om te weten wat de invloeden zijn die zij hebben op het bedrijfsleven, respectievelijk het innovatievermogen.
De uitkomst van dit onderzoek zal een bijdrage leveren aan de tot nu toe geringe kennis over het effect van private equity op het
innovatievermogen.
1.5. Afbakening
Dit onderzoek zal zich richten op de overnames van private equity investeerders bij volwassen bedrijven. Deze keuze is gemaakt omdat volwassen bedrijven in een andere fase van de levenscyclus zitten en daardoor ook bij onderzoek naar innovatie zullen afwijken van jonge, snel groeiende bedrijven. Bij jonge bedrijven wordt er primair (Kersten et al. 2002) geïnvesteerd in de dagelijkse activiteiten en minder in groei en ontwikkeling van de langere termijn.
1.6. Verantwoording opzet onderzoek
Dit onderzoek begint met een inleiding waarin de aanleiding voor en achtergrondinformatie over dit onderzoek wordt beschreven.
innovatie, innovatie en het innovatieproces zijn omschreven om het kernbegrip innovatievermogen beter te kunnen doorgronden. Met deze literatuurstudie wordt een antwoord geformuleerd op de onderzoeksvraag: “Welke theoretische concepten zijn er in de literatuur over innovatie en het innovatievermogen van bedrijven en wat zijn volgens deze literatuur de factoren die bepalend zijn voor een succesvol innovatievermogen?” In hoofdstuk 3 worden de succesfactoren voor innovatievermogen vastgelegd die in dit onderzoek de factoren zijn voor het diagnoseinstrument. Deze factoren zijn ingedeeld in de variabelen: cultuur, structuur, netwerken, middelen, leiderschap en strategie.
In bijlage I staan de interviewvragen per variabele geformuleerd en deze vragenlijst is het instrument om het innovatievermogen te kunnen meten. In het vierde hoofdstuk wordt het resultaat van het onderzoek naar
innovatievermogen behandeld en een reflectie gegeven op deze resultaten. In de daaropvolgende conclusie wordt er antwoord gegeven op de centrale vraag:” Is er een verschil in het innovatievermogen van bedrijven die zijn overgenomen door private equity bedrijven en bedrijven die het benodigde extra kapitaal financieren door banken?”. De scriptie eindigt met
aanbevelingen en reflectie.
1.7. Bronnen
Volgens Verschuren (2004) kan kennis voor de verzameling van informatie voor onderzoek verdeeld worden in kennisbronnen en databronnen.
Kennisbronnen geven inzichten en theorieën zoals die eerder door anderen zijn ontwikkeld. De losse gegevens, ook wel kenmerken van de
onderzoeksobjecten, worden databronnen genoemd. Kennisbronnen:
Voor de inleiding, onderzoeksopzet en het theoretische kader zijn de
gegevens op diverse manieren verzameld. De belangrijkste informatiebronnen zijn:
Boeken, artikelen en vakliteratuur op het gebied van innovatie en innovatievermogen. De belangrijkste bronnen zijn Cooper (2001) , Cobbenhagen (1999) , Gosselink (1990) , Tidd et al. (2003) en Kaal (2006).
Literatuur op het gebied van onderzoeksopzet: Braster (2000)
Internet: site van de Europese Commissie, ministerie van Economische zaken, de Nederlandse Bank, Syntens, de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen
Databronnen
De databronnen voor het onderzoek zijn de eindverantwoordelijke managers van 10 bedrijven. De bedrijven zijn opgedeeld in 5 volwassen bedrijven die overgenomen zijn door private equatie investeerders en 5 volwassen bedrijven die rechtstreeks gefinancierd worden door de bank. De
onderzoek zijn gesteld. De bedrijven die voor dit onderzoek zijn geselecteerd, zijn opgenomen in de bijlage “lijst van geïnterviewde bedrijven”.
1.8. Dataverzameling
Door middel van de literatuurstudie zijn de succesfactoren van het innovatievermogen verzameld. Vervolgens is deze verzameling kritisch
beschouwd en gerangschikt naar 6 categorieën, te weten strategie, structuur, cultuur, middelen, leiderschap en netwerken. Vervolgens zijn de factoren vertaald in interviewvragen en deze vragen zijn het meetinstrument van dit onderzoek. De interviewvragen zijn gesloten vragen, die geformuleerd zijn op basis van een voor het innovatievermogen wenselijke situatie. De
onderzoeksvragen zijn in de vorm van een interview en op basis van rating scales voorgelegd aan de respondent. Door het voorleggen van de meest ideale situatie moest de respondent op een schaal van 1 tot en met 5 Score aangeven in hoeverre de omschrijving van toepassing is voor zijn bedrijf. 1 staat voor totaal onjuist en score 5 staat voor volledig juist. De interviewer heeft de score ingevuld en indien nodig de vragen toegelicht.
De interviewvragen zijn twee keer empirisch getest. Voor het opstellen van een vragenlijst is het belangrijk om in de huid van de mogelijke respondenten te kruipen. In de eerste test zijn alle vragen getest op duidelijk taalgebruik en de juiste formulering van de vragen. Het is belangrijk dat er geen misverstand is over de bedoeling van de vraag. De vragen die niet voldeden aan deze criteria zijn opnieuw geformuleerd en wederom getest. Bij de laatste test was de conclusie dat de testpersoon de vragen op de juiste wijze interpreteert. De gesloten vragen hebben niet de pretentie om het innovatievermogen van een organisatie volledig te kunnen weerspiegelen, maar ze geven wel de mogelijkheid om via de interviews vast te stellen of er een verschil is waar te nemen tussen de twee groepen op het gebied van innovatievermogen. De interviewvragen zijn voorgelegd aan de eindverantwoordelijke managers van 10 bedrijven .De bedrijven zijn opgedeeld in twee groepen, te weten 5 volwassen bedrijven die overgenomen zijn door private equity investeerders en 5 volwassen bedrijven die rechtstreeks gefinancierd worden door de bank. Deze bedrijven staan vermeld in bijlage II.
Via de internetsite en of brochures van de bedrijven werd vooraf informatie ingewonnen over de geselecteerde bedrijven. Door deze kennis was er al een beeld van het bedrijf, waardoor tijdens het interview beter kon worden
gereflecteerd, indien dit noodzakelijk was. De interviews werden op de
1.9. Selectie van onderzoekseenheden.
Bij dit onderzoek is gestreefd naar een vergelijkbare selectie van bedrijven voor de twee onderzoeksgroepen door bij het selecteren van de bedrijven naast de afbakening de onderstaande voorwaarden toe te passen.
In dit onderzoek is gekozen voor bedrijven in een minder turbulente markt waarin geen grote innovatiesprongen hoeven te worden gemaakt.
Innovatie is voor de bedrijven uit dit onderzoek een onderdeel van de bedrijfsstrategie.
De bedrijven uit dit onderzoek zijn leveranciers van food of non-food producten aan de retail in Nederland Voor dit selectiecriteria is gekozen omdat deze bedrijven zich allen richten op consumentengoederen.
1.10. Data-analyse en representatie
De scores van de interviews, die vermeld staan in bijlage III, worden per variabele per bedrijf opgeteld. Daarna wordt de totaalscore per
onderzoeksgroep bepaald door de som van de scores van de vijf individuele bedrijven. De totaalscore van de groep private equity en de groep niet-private equity wordt per variabele uitgewerkt in staafdiagrammen en een spindiagram. Aan de hand van de spindiagram wordt visueel inzichtelijk gemaakt in
hoeverre de twee onderzoeksgroepen afwijken van het ideaalplaatje. De positieve stelling per factor in dit onderzoek wordt als een normatief antwoord vastgesteld. De score van 5 punten per factor is normatief. Naarmate de score per vraag lager is dan 5 punten zal het innovatievermogen afwijken van de ideaalscore. De ideaalscore per variabele is 40 punten.
Uit de tabel en grafieken kunnen de eventuele verschillen tussen de twee onderzoeksgroepen worden vastgesteld. Waar er een duidelijk verschil waarneembaar is, zal de variabele verder worden geanalyseerd.
2. Theoretisch kader
2.1 Innovatie
Het succes van innovatie in een onderneming wordt door allerlei interne en externe factoren beïnvloed. De externe factoren die op dit moment een belangrijke drijfveer voor ondernemingen vormen, zijn de globalisering en de internationale concurrentie. De globalisering geeft onderneming enerzijds de mogelijkheid voor nieuwe afzetgebieden, maar zorgt anderzijds voor extra concurrentie en verplaatsing van de productie naar goedkopere landen. Ook de behoefte van de consument, die door de globalisering meer heterogeen wordt, zal ertoe leiden dat de levenscyclus van producten korter wordt. Voor het onderzoek naar het innovatievermogen is het interessant om te weten welke interne factoren van belang zijn voor een positieve innovatiekracht van de onderneming. Om het innovatievermogen in zijn totale context te belichten worden verschillende definities voor innovatie
,
strategie in relatie tot innovatie, de soorten innovatie die kunnen worden onderscheiden, de mate vaninnovatie, verschillende invullingen voor het innovatieproces en innovatie vanuit organisatieperspectief kort toegelicht. In paragraaf 2.8.2. worden de verschillende theorieën beschreven die ingaan op de factoren die het
innovatievermogen van een onderneming beïnvloeden. Deze paragraaf wordt afgesloten met een evaluatie van de theorieën. In de laatste paragraaf wordt een overzicht gegeven van de succesfactoren die volgens de onderzochte theorieën bepalend zijn voor het innovatievermogen.
2.2. Definities voor innovatie.
Een bedrijf moet een regelmatige stroom van innovaties voortbrengen om zijn concurrentiele voorsprong te handhaven en op de langere termijn de toekomst van de organisatie veilig te stellen .Voor dit onderzoek is het van belang om vast te stellen wat het begrip innovatie inhoudt. Innovatie is een breed begrip en er zijn verschillende definities. Kenmerkend voor de meeste definities is dat het altijd om verbetering of vernieuwing gaat. Deze verbetering of vernieuwing kan betrekking hebben op een product of dienst, of op het productieproces. Onderstaand wordt een opsomming gegeven van een paar belangrijke definities van innovatie.
Schumpeter (1987), die in 1926 het innovatiebegrip introduceerde, omschreef innovatie als “Durchsetzung neuer Kombinationen.” Dit zijn nieuwe
combinaties van mogelijkheden die tot op dat moment nog niet bekend. waren. Aanvankelijk had hij vooral het oog op grote innovaties die
procesinnovaties en organisatorische innovaties. De ondernemer streeft naar winst en daarom concurreert hij.
Het fundament van de definitie van Porter (1998) is de veronderstelling dat het resultaat van een onderneming moet worden gezien tegen de achtergrond van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert. Volgens Porter (1998) moeten bedrijven voortdurend innoveren om concurrentievoordeel te verkrijgen.
Porter (1998) definieert innovatie als “het verbeteren van de eigen
bedrijfsprocessen tussen 'grondstof' en een tevreden klant” en hij stelt dat “Innovatie· het toevoegen van nieuwe waarde is voor de klant of organisatie.” Tidd et al. (2004)definiëren innovatie als volgt: “Innovatie is verandering van zaken die een organisatie aanbiedt (product- en dienstinnovatie) of de manier waarop zij dit creëert en aflevert (procesinnovatie)”
West et al. (1990) stellen: “Een innovatie is de bedoelde of vooropgezette
introductie of toepassing, binnen een rol, groep of organisatie, van ideeën, processen, producten, of procedures, die nieuw zijn voor de relevante adoptie-eenheid, met de bedoeling duidelijk ten voordelen te zijn van het individu, de groep, de organisatie of de samenleving in zijn geheel.
Het Ministerie van Economische zaken (2004) definieert innovatie als:
“Innovatie is vernieuwing die neerslaat in producten, diensten, processen of organisatievormen”.
Door Peter Drucker(1985) wordt innovatie als volgt gedefinieerd: 'Innovation
is the specific tool of entrepreneurs, the means by which to exploit change as an opportunity for a different business or service. It is capable of being
presented as a discipline, capable of being learned, capable of being practised'
2.3. Strategie en innovatie
De wijze waarop een organisatie omgaat met innovatie wordt mede bepaald door de strategische keuzes van de organisatie. Het is belangrijk om vast te stellen of de organisatie een koploper, een volger of een imitator van innovatie wil zijn. De strategische keuze bepaalt daarom ook de aandacht die door een bedrijf wordt besteed aan innovatie en bepaalt tevens het type innovatie. In de paragraaf die hieronder volgt worden de verschillende soorten van innovatie beschreven. Bij een strategische keuze waarbij de organisatie zich zal richten op kostenleiderschap zal procesinnovatie waarschijnlijk bepalend zijn.
2.4. Innovatiesoorten
Uit de hierboven beschreven definities blijkt dat innovatie betrekking heeft op verschillende aspecten. Syntens6, het innovatienetwerk voor ondernemers, onderscheidt drie soorten innovaties, te weten een ICT-innovatie, een technologische innovatie en een organisatorische innovatie.Deze verschillende soorten van innovaties kunnen worden ingedeeld naar het object van innovatie of naar de mate van innovatie. Deze indeling wordt ook door Tidd et al. (2003) gehanteerd. Deze auteurs geven aan dat innovatieve projecten met behulp van twee dimensies kunnen worden gekarakteriseerd: de aard van de innovatie, waarbij het gaat om producten c.q. diensten of het proces zelf, en de mate van invloed van de innovatie. In de praktijk zal innovatie vaak plaats vinden in de vorm van meerdere soorten innovaties op hetzelfde moment. In deze paragraaf worden de innovaties opgedeeld naar object in het kort omschreven.
Productinnovatie
Onder productinnovaties worden verbeteringen of vernieuwingen van producten of diensten verstaan die door de betreffende organisatie worden aangeboden. Deze producten kunnen zowel goederen als diensten, als mengvormen van goederen en diensten zijn. Productinnovatie is een
kernactiviteit bij bedrijven die als basisstrategie productleadership hebben. De meeste modellen voor het innovatieproces richten zich voornamelijk op
productinnovatie. Er moeten verschillende fases worden doorlopen om van idee tot implementatie te komen.
Procesinnovatie
Een procesinnovatie is een verandering in hoe iets tot stand komt oftewel het optimaliseren van het proces. Voorbeelden van procesinnovatie zijn verkorting van doorlooptijd of de benodigde inspanningen in het bedrijfsproces, het
realiseren van lagere kostprijzen of hogere marges door besparingen in de benodigde productiefactoren mensen, materialen en productiemiddelen, het vergroten van de voorspelbaarheid van het bedrijfsproces door
standaardisatie, of het verbeteren van klantgerichtheid door het vergroten van de flexibiliteit in het proces. Procesinnovatie is belangrijk bij de basisstrategie costleadership. Procesinnovatie speelt een grote rol in de waardeketen (Porter 1998). Om met de ondernemingsstrategie daadwerkelijk
concurrentievoordeel te realiseren, moeten de verschillende
bedrijfsprocessen, 'waardeactiviteiten' genoemd, goed op elkaar afgestemd worden, om de onderneming kostenconcurrerend te houden. Het
herontwerpen van een bedrijfsproces moet ertoe leiden dat je kwaliteit, tijd en of kosten kunt verbeteren.
Marktinnovatie
Onder marktinnovatie wordt verstaan de veranderingen in de markt die een bedrijf bewerkstelligt en de wijze waarop dit gebeurt. Hierbij kan gedacht worden aan nieuwe doelgroepen, het op een andere behoefte richten van bestaande doelgroepen of een wijziging in de interactie met de klant. Ook de verschuiving van de positie in de bedrijfstak wordt wel een marktinnovatie genoemd. Een samenwerking in een cluster kan deze mogelijkheid
stimuleren. Een cluster is een geografische concentratie van aan elkaar gerelateerde bedrijfstakken en toeleverende bedrijven en instanties. Volgens Porter (1999 ) zijn clusters een stimulans voor innovatie. Deze samenwerking is essentieel omdat voor innovatie een kritische massa noodzakelijk is.
Daarnaast moet men kunnen beschikken over hoogwaardige kennis,
technologie, de juiste toeleveranciers etc. Marktinnovatie bestaat meestal uit radicale veranderingen en daarom zal samenwerking in een cluster het ook voor kleinere partijen mogelijk maken om mee te kunnen met de
noodzakelijke innovatie.
Het is vaak moeilijk om in bedrijven een onderscheid te maken tussen de verschillende soorten van innovatie. In de praktijk komt het vaak voor dat bedrijven producten en processen gelijktijdig vernieuwen. Ook is het goed mogelijk dat een bedrijf met een nieuw product of dienst een nieuwe markt betreedt.
Naast de gekozen concurrentiestrategie wordt de noodzaak tot innovatie ook bepaald door de productlevenscyclus. Een product doorloopt in de tijd de levensfasen introductie, groei, volwassenheid en stagnatie. In de eerste fase zal de aandacht in een organisatie gericht zijn op productinnovatie, vervolgens marktinnovatie en procesinnovatie. Het is voor de continuïteit van de
onderneming belangrijk dat men op tijd een nieuwe productinnovatie opstart.
2.5. Mate van innovatie
De mate van innovatie kan gerangschikt worden op een dimensie die loopt van incrementeel naar radicaal. Dit betekent dat tussen de twee onderstaande beschreven innovaties nog gradaties kunnen worden aangebracht. Een
voorbeeld van een mindere radicale innovatie is de mobiele telefoon. Dat is weliswaar een echte nieuwe innovatie, maar telefoneren bestond al op het moment dat de mobiele telefoon werd gelanceerd. Een radicale innovatie heeft een veel grote impact op het bedrijf, de concurrentie en de verhoudingen in de markt dan een incrementele innovatie.
Incrementele innovatie
een beslissende figuur, ondersteund door het management van de organisatie, een beslissing kan nemen.
Radicale innovatie
Een radicale innovatie is een innovatie waarbij er sprake is van iets totaal nieuws of een dusdanige verandering, dat er gesproken wordt over een radicale innovatie. Volgens een onderzoek door Leifer en anderen (2000) moeten grote ondernemingen naast incrementele innovaties met radicale innovaties op de markt komen om op de lange termijn de groei en de vernieuwing van de onderneming zeker te stellen. Bedrijven die zich
uitsluitend toeleggen op incrementele innovaties lopen het risico overbodig te worden door het op de markt komen van radicale innovaties van andere ondernemingen.
2.6. Het proces van innovatie
Een innovatie verschilt van een inventie. Een inventie gaat over het creatieve proces van bedenken, ontwerpen en maken van nieuwe dingen of
constructen. Een innovatie houdt in dat er naast het bedenken ook sprake moet zijn van een realisatie of een implementatie. Het innovatieproces is het proces binnen organisaties dat leidt tot de invoering van nieuwe en
waardevolle diensten, producten en processen. In het innovatieproces zijn verschillende stappen te onderscheiden. Er zijn verschillende modellen voor dit proces.
De meest voorkomende modellen voor innovatieprocessen bestaan uit een opeenvolging van activiteiten die moeten worden uitgevoerd tijdens een innovatietraject. Deze activiteiten volgen elkaar in theorie in een lineair proces op. Een veel voorkomende indeling is ideevorming, selectie, commerciële haalbaarheid, technische ontwikkeling, testen, lanceren en vermarkten. Het innovatieproces is echter in de praktijk veelal niet lineair en dat kan betekenen dat de praktijk aanleiding geeft om terug te gaan naar de voorgaande fasen of om fasen gedeeltelijk parallel te laten verlopen.
Om te voorkomen dat zwakke projecten volledig worden uitgevoerd, waardoor ten onrechte gebruikt wordt gemaakt van mensen en middelen in de
organisatie, is het een oplossing om het stage-gate-process (Cooper 2001) te hanteren. Hierbij worden projecten tussentijds beoordeeld via
beslissingspunten (tollgates). Als de resultaten van een fase worden
Figuur 1 From discovery to launch (Cooper, 2001)
Ook Tidd et al. (2003) stellen dat de modellen voor het innovatieproces in de loop van de tijd veranderd zijn. De grenzen van lineaire modellen worden erkend en men probeert meer complexiteit en interactie in te bouwen. Interactie is een kritiek element in het innovatieproces. Uit onderzoek door Van de Ven(1999) blijkt dat er veel invloeden zijn waardoor innovaties in de tijd evolueren. Beïnvloedende factoren voor het basismodel zijn innovaties die ontstaan door plotselinge gebeurtenissen en tegenslagen, de rol die het topmanagement speelt in de ondersteuning, succesfactoren die veranderen in de loop van de tijd, zich ontwikkelende ideeën. Deze onderzoekers stellen dat de onderliggende structuur de metafoor heeft van een innovatiereis .De drie hoofdfases initiatie, ontwikkelen en implementatie zijn de basis voor innovatie, maar de voortgang zal afhangen van de verschillende omstandigheden. Op dit moment is er in het bedrijfsleven een verschuiving van gesloten innovatieprocessen naar open innovatieprocessen. Bij een open innovatie vindt de innovatie niet meer compleet plaats binnen de muren van een bedrijf, maar kunnen ideeën van binnen en buiten de organisatie komen. Volgens Chesbrough (2003). combineren open innovatieprocessen interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe producten. Belangrijkste redenen die hij hiervoor aangeeft, zijn de
toenemende beschikbaarheid en mobiliteit van hooggeschoolde werknemers en een significante toename van durfkapitaal, waardoor veelbelovende ideeën op andere manieren verder ontwikkeld kunnen worden door bijvoorbeeld start-ups. In het onderhavige onderzoek naar innovatievermogen en private equity investeerders worden private equity bedrijven die investeren in start-ups niet meegenomen, maar volgens Chesbrough (2003) zijn de investeringen in start-ups door private equity een belangrijke reden voor grotere (volwassen)
Figuur 2 Open Innovation Henry Chesbrough
2.7. Benadering van innovatie vanuit organisatieperspectief
Volgens Jorna et al. (2004) zijn er drie manieren om aan innovatie te doen, die idealiter tegelijkertijd in een organisatie voorkomen. De eerste manier is dat zich binnen een organisatie een aparte R&D organisatie met innovatie bezighoudt. De tweede manier is dat innovatie door de gehele organisatie aan de orde is. Er is dus geen aparte afdeling die zich met deze taak bezig houdt, maar de organisatie als geheel houdt zich bezig met innovatie. De derde manier om innovatie te benaderen, is door vanuit het individu te kijken.
Innovaties moeten bedacht, uitgewerkt en gerealiseerd worden. Dat betekent dat je op allerlei niveaus kennis nodig hebt, en deze kennis kan alleen door mensen worden ontwikkeld, gebruikt en onderhouden.
2.8. Innovatievermogen van de onderneming
Innovatievermogen is een verzameling van eigenschappen die een bedrijf nodig heeft om de noodzakelijke innovatie met succes te kunnen realiseren.
Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om de concurrentiepositie te verstevigen en daarmee de continuïteit van de onderneming zeker te stellen.
In de literatuur zijn er verschillende definities met betrekking tot het innovatievermogen en er is een aantal theorieën ontwikkeld om het
2.8.1. Definities innovatievermogen
Door Gosselink (1990) wordt gesteld dat bedrijven moeten beschikken over de noodzakelijke eigenschappen die hun in staat stellen effectief en efficiënte vernieuwingen op gang te brengen en te voltooien op het gebied van
producten, diensten, productieprocessen en technologieën.
Volgens Kaal (2006) is het innoverende vermogen de mate waarin een onderneming in staat is om het innovatieproces goed uit te voeren. Het
innovatieproces omvat het gehele proces vanaf het verzamelen van ideeën tot en met het voldoende lang doorzetten van de marketing- en
salesinspanningen na de introductie ervan. De klanttevredenheidsmetingen en de met productie en de distributie opgedane ervaringen leveren weer nieuwe prikkels op voor verdere innovatie. Het innoverende vermogen wordt volgens Kaal bepaald door de zwakste schakel in dit proces en hangt af van de mate waarin voor elk van de stappen uit het innovatieproces voldaan kan worden aan de kritische succesfactoren. Om het innoverende vermogen te borgen, is een centralere plaats voor innovatie in de besturing nodig
2.8.2 Theorieën innovatievermogen
In deze paragraaf worden een vijftal theorieën beschreven met betrekking tot innovatievermogen.
2.8.2.1. Diagnosticum innovatievermogen
Volgens dit rapport (Gosselink 1990) stelt innovatievermogen het bedrijf in staat voldoende energie op te wekken om noodzakelijke innovaties tot stand te brengen. Deze energie (van individuen en groepen van mensen) wordt in de vorm van activiteiten, taken en rollen samengebundeld in processen, die gericht zijn op het realiseren van de in de innovatiestrategie geformuleerde innovatiedoelstellingen. Innovatievermogen is volgens dit rapport nauw verbonden met de kwaliteit, creativiteit, motivatie, ambitie en de
prestatiemogelijkheden van de menselijke organisatie, waarin de innovatiefunctie wordt uitgeoefend.
Gosselink stelt dat het belangrijk is om periodiek in de bedrijfsorganisatie preventief onderzoek te verrichten, met als doel het identificeren van
Human resources.
Innoveren is mensenwerk. Deze mensen vormen de spil (de kern) in de voortgang en afronding van innovatieprocessen.
Materiële (technologische) middelen
Deze onafhankelijke variabele betreft de beschikbare apparatuur en andere materiële en technologische middelen, inclusief de daarbij behorende kennis die nodig is om de innovatie ten uitvoer te leggen. Financiële middelen
De financiële middelen zijn de beschikbaar gestelde budgetten die nodig zijn voor de effectieve inzet van human resources en materiële (technologische) middelen ten behoeve van de innovatiefunctie. Organisatorische arrangementen
Deze factor omvat de organisatievoorzieningen c.q. organisatorische maatregelen en organisatieverschijnselen, die al dan niet specifiek zijn ontwikkeld ten behoeve van de realisering van innovatieprocessen, bijvoorbeeld projectorganisatie, overlegstructuren en handelingsruimte.
2.8.2.2. Kritische succesfactoren voor het innovatieproces
Volgens Kaal (2006) wordt innoverend vermogen bepaald door de mate waarin ondernemingen voldoen aan de kritische succesfactoren die gelden voor de stappen in het innovatieproces. Hij stelt dat “procesbenadering” van groot belang is bij innoveren, want de effectiviteit van investeringen in
innovatie hangt af van een juiste invulling en uitvoering van alle stappen in dit proces. Innovatie kan worden gestimuleerd, en het innoverende vermogen kan worden vergroot door alle aspecten van de besturing van ondernemingen te toetsen aan de bijdrage die wordt geleverd aan de innovatie. Zo kan men de focus verschuiven van exploitatie naar exploratie. Het
prestatiemeetsysteem en de managementinformatie moeten zodanig worden ingericht dat zij beter signalen oppikken die wijzen op de noodzaak van innovatie en aldus te kunnen sturen op effectief innoveren. Ook is het belangrijk om de innovatie-inspanningen te laten aansluiten bij de huidige marktpositie en marktkarakteristieken. Leiderschap is voor innovatie van cruciaal belang. De belangrijkste aspecten daarbij zijn: het leren creëren, innovatieprocessen organiseren, initiëren en stimuleren en uiteindelijk het implementeren van de innovaties.
Ontwikkel- en leerperspectief Klant- en marktperspectief procesperspectief
financieel perspectief
Kaal stelt dat naast de succesfactoren twee competenties belangrijk zijn om het proces tot een goed eind te brengen. De eerste competentie die de onderneming moet hebben is de vaardigheid om projecten te managen. Volgens Kaal zijn innovaties activiteiten die buiten de bestaande
bedrijfsvoering vallen en daarom afzonderlijk gemanaged moeten worden. Verder vindt hij samenwerkingsvaardigheden en het vermogen tot het snel aangaan van allianties van groot belang om een voorsprong in de markt te nemen.
2.8.2.3. Succesfactoren van het innovatievermogen
In opdracht van het EIM hebben De Jong et al. (1999) onderzoek gedaan naar de factoren die het innovatievermogen van midden- en kleinbedrijven bepalen. Het EIM verricht economisch, sociaal en bedrijfskundig onderzoek voor
bedrijfsleven, overheden en internationale organisaties. De conclusie uit dit rapport is dat ondernemers een grote invloed kunnen uitoefenen op het innovatievermogen. Het innovatievermogen kan worden beïnvloed door onderstaande factoren. De eerste zeven kunnen door de onderneming zelf worden beïnvloed, de laatste twee niet.
:
Eigenschappen van medewerkers ( b.v. risico willen nemen, aanwezigheid van capaciteit en kennis);
Cultuur van de organisatie (b.v. een losse cultuur die fouten accepteert, openheid en inspraak van medewerkers, delen van kennis).
Strategie (b.v. het hebben van een innovatiestrategie en het formuleren van doelstellingen)
Structuur ( b.v. multifunctionele teams, jobrotaties)
Netwerkactiviteiten (b.v. externe oriëntatie, samenwerking met andere bedrijven)
Beschikbare middelen (b.v. financiële middelen)
Karakteristieken van de onderneming ( b.v. grootte onderneming, technologische mogelijkheden)
Karakteristieken van de markt ( b.v. concurrentie op prijs of kwaliteit, korte levenscyclus product, onzekere vraag)
Infrastructuur van innovatie ( b.v. R&D subsidies, mogelijkheid tot octrooieren).
2.8.2.4. Koplopers of pelotonleden in innovatie
Cobbenhagen (1999) kijkt bij zijn onderzoek naar de verschillen tussen ondernemingen die behoren tot de koplopers (succesvol innoverende bedrijven) en ondernemingen die pelotonleden zijn (bedrijven die qua innovatief succes tot het gemiddelde van de branche behoren). Zijn
onderzoek richt zich op een grote diversiteit van sectoren en moet antwoord geven op de vraag:’ Welke niet-sectorspecifieke factoren zijn bepalend voor het verschil tussen de koplopers en pelotonleden?’. Het blijkt dat
onderstaande competenties bepalend zijn of bedrijven succesvol innoveren: Technologische competenties
Marketingcompetenties
Organisatorische competenties.
Bovengenoemde competenties vormen de basis van de factoren die het innovatiesucces verklaren van niet-sectorspecifieke bedrijven.
Verder komt Cobbenhagen tot de conclusie dat succesvol innoverende bedrijven innovatie op een holistische manier aanpakken. Zij managen innovatie op een geïntegreerde manier, waarbij de competenties op het ene gebied die op het andere gebied versterken. Bedrijven die succesvol
innoveren, baseren het succes op minimaal twee van de drie hierboven vermelde competenties. Wanneer een onderneming zwak is in een van de drie competenties kan dit dus gecompenseerd worden door de kracht van de twee andere competenties.
Cobbenhagen (1999) concludeert verder dat koplopers doorgaans proactieve bedrijven zijn die geloven in hun interne kracht (internal focus of control) en dat men boven de rest kan uitsteken door het lot in eigen handen te nemen. Zij hanteren een inside-out benadering. Uit het onderzoek blijkt dat
pelotonleden veel reactiever zijn. Zij zoeken de oorzaken vooral extern en passen zich aan bij veranderingen in de omgeving.
Deze 'van binnen naar buiten' aanpak wordt ook door Hamel et al. (1994) bepleit. In hun kerncompetentie model begint het strategieproces met het nadenken over de sterke kernpunten van een organisatie. Niet alleen de omgeving, maar vooral ook de eigen drijfveren, krachten en kwaliteiten worden als de bron gezien.
2.8.2.5. Innovatiebeheer geleerd vermogen
Volgens Tidd et al. (2003) heeft innovatie betrekking op de dingen die een organisatie aanbiedt (product- en dienstinnovatie) of de manier waarop zij dit creëert en aflevert (procesinnovatie). Zij zien innovatie als een kernproces van de onderneming. Innovatie staat gelijk aan overleving en groei. In het
algemeen kan worden gesteld dat het onderliggende proces van innovatie voor alle ondernemingen gelijk is. Verder stellen de auteurs centraal dat innovatiebeheer een geleerd vermogen is. Routines zijn geleerde patronen van gedrag, die de loop van de tijd een onderdeel worden van de procedures en structuur van een organisatie. Iedere organisatie heeft zijn eigen routines en deze zijn moeilijk te imiteren. Innovatie is voor een deel te managen en een bedrijf doet er dan ook goed aan een aantal routines in te bouwen om innovatiemanagement gestalte te geven
Tidd c.s. onderscheiden vier clusters van gedrag, waarin de meest belangrijke routines zijn geïntegreerd.
innovatiestrategie
effectief implementatiemechanisme ondersteunende organisatieomgeving effectieve externe netwerken.
Voor de eerste gedragscluster, strategie, is geen eenvoudig recept aanwezig dat succes garandeert, maar het is belangrijk om te leren van ervaringen en onderzoek. De drie essentiële ingrediënten voor de innovatiestrategie zijn:
positie van de onderneming technologische mogelijkheden het leerproces.
De tweede cluster is een effectief implementatiemechanisme. Hierbij gaat het om het managen van het innovatieproces, van idee tot en met implementatie van een succesvol product of dienst of een effectief intern proces. Dit vraagt om de vaardigheid om projecten te kunnen managen, om kennisdeling, crossfunctionele communicatie en protocollen wanneer wel of niet door te gaan met innovaties, om het managen van zowel technische- als markt-ontwikkelingen, om het leren van de ervaring in de projecten en om portfoliomanagement.
Een ondersteunende organisatieomgeving is de derde gedragscluster. Het is belangrijk dat er een klimaat is binnen de organisatie waarin creatieve ideeën kunnen ontstaan en zich ontplooien. Dit vraagt om een gedeelde visie op innovatie, om leiderschap dat innovatie ondersteunt en om de wil te innoveren (topmanagement commitment). De structuur van de organisatie moet
Voor de vierde cluster moet er een intensieve interactie zijn met de markt, de leveranciers van technologie en andere spelers die van belang zijn. Open innovatie wint ook sterk aan belang, en moet zeker aandacht krijgen in netwerken en samenwerkingsverbanden waarin deze discipline al toegepast wordt.
2.8.2.6. Succesfactoren innovatie en het stage-gate-process
Het stage-gate-process is door Cooper (2001) gelanceerd. Uit onderzoek in Noord-Amerika blijkt dat 80% van de bedrijven door het toepassen van een stage-gate-process meer winst haalt uit productontwikkeling en hierdoor groei realiseert. Wanneer het stage-gate-process goed wordt uitgevoerd, hebben bedrijven meer kans op succesvolle innovaties, omdat het proces
gestructureerder verloopt, Het proces is in verschillende fasen opgedeeld en aan het einde van iedere fase vindt er een evaluatie plaats. De tollgates zijn de momenten waarop men kan evalueren. Deze momenten zijn het ijkmoment voor go of kill. Hierdoor worden de schaarse middelen (geld en mensen) efficiënter en effectiever ingezet.
Verder pleiten Cooper et al. (2004) voor een efficiënt portfoliomanagement, dat moet leiden tot een optimale portefeuille met producten en tot
projectkeuzes die bijdragen aan de strategie die al door de onderneming is geformuleerd. Daarnaast moet het portfoliomanagement ertoe bijdragen dat er een evenwichtig beslag wordt gelegd op de middelen van de onderneming. Succesfactoren voor innovatie volgens Cooper (2001) zijn:
Het ontwikkelen van nieuwe, gedifferentieerde producten. Sterke markt- en klantoriëntatie.
Weten wat er zich afspeelt in de markt.
Uitvoering vooronderzoek voordat je overgaat tot productontwikkeling Vroegtijdige en scherpe product- en projectomschrijving
Juiste organisatiestructuur, -ontwerp en -klimaat Ondersteuning door het topmanagement
Aansluiting bij de kerncompetenties van de onderneming. Producten die aansluiten bij een attractieve markt
Een weloverwogen introductieplan.
IJkpunten inbouwen voor go- en killmomenten Succes van nieuwe producten is controleerbaar. Middelen moeten aanwezig zijn.
Snelheid is belangrijk maar mag nooit ten koste van kwaliteit gaan. Het volgen van een stage-gate-process met crossfunctionele
disciplines.
De stage-gate-process is volgens Cooper niet het juiste model voor innovaties in netwerken, want het doel van de stage-gate-process is om intern
2.9. Evaluatie van de theorieën
Uit de bestudering van de verschillende theorieën blijkt dat er een grote mate van overeenstemming is tussen de verschillende auteurs over de factoren die innovatievermogen van een onderneming beïnvloeden. In deze paragraaf staan de belangrijkste bevindingen uit de theorieën.
Strategie
Een organisatie kan voor haar concurrentiestrategie een inside-out of een outisde-in benadering als uitgangspunt hanteren. Bij een outside-in
benadering kijkt de organisatie meer naar de omgeving en past haar strategie daarop aan. Bij een inside-out benadering gaat de organisatie uit van haar eigen kracht. Cobbenhagen(1999) en De Jong et al. (1999) geloven in de eigen kracht van de organisatie. Zij stellen dat organisaties om het
innovatievermogen te vergroten het beste hun competenties als uitgangspunt kunnen nemen. Het verschil tussen deze twee theorieën is dat Cobbenhagen (1999) stelt dat een bedrijf zijn innovatievermogen kan vergroten door bewust een tweede competentie te ontwikkelen. Dit focussen vind je niet terug bij De Jong et al. (1999). Ook Cooper (2002) en Tidd et al. (2003) zijn voorstanders van een inside-out benadering.
Portfoliomanagement
Portfoliomanagement is volgens Tidd et al. (2003), Gosselink (1990) en Cooper et al. (2004) een belangrijke succesfactor voor innovatievermogen Portfoliomanagement moet ertoe bijdragen dat de organisatie
innovatieprojecten koppelt aan de strategie. Door de top van de organisatie moeten er keuzes gemaakt tussen verschillende projecten, want deze maken allemaal gebruik van dezelfde middelen en medewerkers in de organisatie. Door het toepassen van portfoliomanagement wordt er een bijdrage geleverd aan een evenwichtig beslag op de middelen en medewerkers.
Multifunctionele teams
In alle theorieën worden multifunctionele teams als een belangrijke
Innovatieproces
De procesbenadering van innovatie wordt door alle theorieën gezien als zeer belangrijk en als een voorwaarde voor succesvol innoveren. Belangrijk in dit proces is de constante terugkoppeling tussen de opeenvolgende fasen, waardoor bijsturing van het innovatieproces mogelijk is. Kaal (2006) heeft de kritische succesfactoren van innovatievermogen zelfs gekoppeld aan de stappen in het innovatieproces.
Cultuur
Uit de theorieën blijkt dat innovatie een onderdeel moet zijn van de bedrijfscultuur. Het bedrijf moet innovatie aanmoedigen en werknemers stimuleren om ideeën uit te wisselen. Het is heel belangrijk dat innovatie ook van het topmanagement komt. Dat moet ervoor zorgen dat er in het bedrijf een klimaat bestaat van openheid en vertrouwen, waarin mensen fouten mogen maken. Vooral Tidd et al. (2003) schenken veel aandacht aan de cultuur in de organisatie. Zij stellen centraal dat innovatiebeheer een geleerd vermogen is en richten zich op het managen van innovaties door middel van een leerproces, waardoor het werken aan en integreren van gedrag tot de juiste routines voor de organisatie leidt.
Netwerken
3.
Diagnoseinstrument voor innovatievermogen
Hoofdstuk 2 bevat de literatuurstudie die voorafgaande aan dit onderzoek is gedaan naar innovatievermogen. Deze studie was noodzakelijk om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de factoren die het innovatievermogen van een bedrijf kunnen beïnvloeden. In de evaluatie is toegelicht waar de verschillen en overeenkomsten liggen tussen de theorieën.
Voor het diagnoseinstrument dat toegepast wordt in dit onderzoek zijn uit deze literatuurstudie de succesfactoren vastgesteld die bepalend zijn voor een positief innovatievermogen van bedrijven. Vervolgens zijn deze
succesfactoren gerangschikt naar heterogene variabelen. Heterogene
variabelen ( Brinkman, 2000) zijn (complexe) variabelen die uit verschillende aspecten bestaan. Deze aspecten worden in dit onderzoek factoren genoemd. Door de factoren naar variabelen te rangschikken, ontstaat er de mogelijkheid om per variabele naar de resultaten van de interviews te kijken. De variabelen die gehanteerd worden zijn: strategie, cultuur, structuur, middelen, leiderschap en netwerken. Om de factoren meetbaar te maken, zijn deze variabelen
geoperationaliseerd in stellingen. Een stelling is een compleet ingevulde bewering, waarbij de respondent de mogelijkheid heeft om aan te geven in hoeverre hij of zij het eens is met de bewering. In bijlage I staan de
interviewvragen respectievelijk stellingen die gehanteerd worden om te meten of er een verschil is tussen het innovatievermogen van de twee
onderzoeksgroepen.
3.1. Strategie
In dit onderzoek is de strategie van de onderneming belangrijk omdat de innovatiestrategie van een bedrijf afhankelijk zal zijn van de gekozen strategie.Innovatie is een strategische kernactiviteit omdat innovatie moet leiden tot een voorsprong van de onderneming. Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om de concurrentiepositie te verstevigen en daarmee de continuïteit van de onderneming zeker te stellen.
De succesfactoren voor de strategie zijn
Innovatiestrategie moet aansluiten bij de ondernemingsstrategie. Portfoliomanagement moet aansluiten bij de gekozen strategie. De innovatiestrategie moet afgestemd zijn op de concurrentie. De innovatiestrategie sluit aan bij de wensen van de klant. Ontwikkeling in de markt wordt gevolgd in de innovatiestrategie. Innovatie moet een onderdeel zijn van de missie van de organisatie. Er moeten duidelijke doelstellingen worden geformuleerd in de
strategie.
3.2. Organisatiestructuur
De organisatiestructuur is een middel dat ertoe moet leiden dat een organisatie haar doelen kan bereiken. De organisatiestructuur omvat de taakverdeling in de organisatie, de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de coördinatie van de taken en verantwoordelijkheden. Belangrijke factoren van structuur zijn:
Multifunctionele teams Jobrotatie
Weinig regels en procedures Weinig managementlagen Uitdagend takenpakket
Beloning van innovatief gedrag
Procesmatige aanpak van innovatie met ijkpunten Flexibiliteit.
3.3. Cultuur
De cultuur· bestaat uit kernwaarden die door de organisatie worden gedeeld en de leidende principes zijn van wat belangrijk wordt gevonden. In het kort betekent cultuur: “Dit zijn onze manieren”.
Zoals af te lezen valt uit bovenstaande omschrijving wordt de cultuur
gekenmerkt door elementen die vaak diep geworteld zitten in een organisatie. De cultureel bepaalde factoren die innovatievermogen stimuleren zijn:
Kennisdeling Losse controle Creatief klimaat Open cultuur Inspraak Toekomstgericht zijn
Cultuur waarin fouten worden getolereerd Leren van ervaringen.
.
3.4. Middelen
De beschikbaarheid van middelen is een belangrijke factor voor het innovatievermogen. De middelen kunnen worden opgedeeld in mensen, financiële, en technologische middelen.
De factoren voor het kenmerk middelen zijn:
Voldoende financiële middelen voor trainen, opleiding, innovatieprojecten
Mensen vrijmaken voor innovatieactiviteiten, investeren in nieuwe technologie en deel nemen aan netwerken.
Middelen volgens de laatste technologische ontwikkelingen.
Medewerkers met een externe focus. Training en opleiding.
Medewerkers de vrijheid geven om te experimenteren en uit te testen Risico willen nemen.
3.5. Leiderschap
Onderstaande factoren spelen een rol bij innovatievermogen van de organisatie:
Inspirerend leiderschap.
Aanstellen van projectmanager
Betrokkenheid management bij innovatieproces stimuleren. Doelen richten op vinden van nieuwe zaken.
Projectdoelen als een prioriteit zien en stimuleren. Voldoende middelen ter beschikking stellen. Proactief managen van innovaties.
Managen van de relaties buiten de organisatie. .
3.6. Netwerken
Netwerken bieden een organisatie de extra informatie en mogelijkheden om beter in te spelen op de wensen van haar klanten en toekomstige
ontwikkelingen in de markt Netwerken zijn samenwerkingen met andere partijen, die ertoe moeten leiden dat de partijen elkaars tekortkomingen in het innovatieproces teniet kunnen doen.
De factoren die van belang zijn bij netwerken staan in onderstaand overzicht: Uitwisseling van kennis.
Intensieve interactie met de klant Interactie met leveranciers.
Externe oriëntatie met universiteiten, kenniscentra etc. Samenwerking met andere bedrijven.
