4. Resultaten onderzoek innovatievermogen
4.4 Reflectie op de resultaten
In deze paragraaf wordt bewust bij reflectie het woord “succesfactoren” gebruikt in plaats van de woorden “vragen of stellingen”.De vragen of
stellingen die gehanteerd zijn voor de interviews zijn slechts een hulpmiddel om deze succesfactoren meetbaar te maken.
Strategie
Private equity bedrijven scoren bij de variabele “strategie” hoger op 2
succesfactoren en lager op de overige 6 succesfactoren. De hogere score op het hebben van een missie statement (vraag 1.1) en een duidelijke
doelstelling voor de innovatiestrategie (vraag 1.6) leidt tot de gedachte dat private equity bedrijven zich misschien bewust meer focussen op het resultaat van de onderneming (missie statement en duidelijke doelstellingen) en minder bezig zijn met de meer afgeleide zaken. Wanneer het management van
private equity bedrijven zich meer richt op de algehele prestatie en het
achteraf bewaken van deze prestaties dan kan dit een verklaring zijn voor de lagere score op kennis van de concurrentie (vraag 1.5), ontwikkeling en trends in de markt (vraag 1.4). In een vervolgonderzoek kan onderzocht worden of private equity bedrijven zich sterk focussen op resultaat en verder kan
onderzocht worden of er een verband is met deze focus en de lagere score op de andere factoren.
Wanneer een organisatie een duidelijke doelstelling hanteert voor de
innovatiestrategie (vraag 1.6) dan zorgt portfoliomanagement dat de projecten in lijn zijn met de gekozen strategie, waardoor mensen en middelen optimaal worden ingezet (vraag 1.7). Deze lage score op portfoliomanagement is dus
Gemiddelde score Innovatievermogen
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Private Equity :Niet Private Equity
Private Equity Niet Private Equity
niet in overeenstemming met de hogere score op duidelijke doelstellingen en geeft daarom reden tot verder onderzoek.
Cultuur
Ook bij de variabele “cultuur” scoren 2 onderliggende succesfactoren hoger, 4 succesfactoren lager en 2 succesfactoren gelijk. De hogere score door private equity bedrijven op het aanmoedigen van inspraak (vraag 2.3) en fouten als leerproces accepteren (vraag 2.5.) duidt er op dat eigen initiatief door eigen medewerkers wordt gestimuleerd. De lagere score op gedragsregels (vraag 2.2.) kan samenhangen met het feit dat private equity eigen initiatief wil stimuleren, want gedragregels leiden tot regulering en niet tot eigen initiatief. Dit wordt laatste wordt ook nog onderstreept door de hogere score op een grote mate van vrijheid om te experimenteren en uit te testen (vraag 4.2). In een vervolgonderzoek is het interessant om te onderzoeken of er een verband is tussen de scores op deze factoren.
De lagere score van private equity op de vraag of medewerkers zelfstandig zoeken naar nieuwe oplossingen ( vraag 2.8) is opmerkelijk omdat private equity juist wel inspraak wil van medewerkers (vraag 2.3). Met behulp van een vervolgonderzoek kan de juistheid van deze vermeende tegenstrijdigheid worden onderzocht.
Structuur
Bij 2 van de 8 succesfactoren scoren private equity bedrijven beduidend hoger dan niet private equity bedrijven. Bij 4 succesfactoren scoren ze lager en bij 2 succesfactoren is de score gelijk.
De lage score op het hanteren van minder regels en procedures (vraag 3.1) aan de ene kant en de hoge score op multifunctionele teams (vraag 3.2) aan de andere kant is verrassend. Multifunctionele teams passen bij een
organische structuur en daarbij past niet het hanteren van meer regels en procedures door private equity. De hoge score op meer regels lijkt ook strijd met de lage score op gedragsregels (vraag 2.8). De discrepantie tussen deze factoren is zeker aanleiding voor verder onderzoek.
De hoge score op een procesmatige aanpak van innovatie met ijkpunten (vraag 3.4) sluit aan bij een hogere score op multifunctionele teams (vraag 3.2.). Beide factoren hebben een positieve invloed op het innovatievermogen. De ijkpunten geven de leden van het team de mogelijkheid om vast te stellen of projecten gecontinueerd, bijgesteld of gestopt moeten worden.
Middelen
Uit de analyse van deze variabele blijkt dat private equity investeerders meer willen investeren in innovatie en risico’s willen nemen (vraag 4.2, vraag 4.4, vraag 4.5, vraag 4.6 en vraag 4.7). De resultaten op de variabele “middelen” die betrekking hebben op de financiële middelen sluiten aan bij één van de belangrijkste kenmerken van private equity bedrijven namelijk het verstrekken van risicodragend kapitaal aan bedrijven.
De grotere mate van vrijheid om te experimenteren en ideeën uit te testen (vraag 4.2) is al behandeld bij de variabele cultuur. De hoge score om
expertise van buiten te halen om te kunnen innoveren (vraag 4.4) sluit aan bij de hogere scores op de succesfactoren die vallen onder de variabele
“netwerken”
Leiderschap
Bij 4 van de 8 succesfactoren scoren private equity bedrijven hoger. Bij 3 van de 8 succesfactoren scoren ze lager en bij 1 succesfactor scoren beide onderzoeksgroepen gelijk.
De hogere score op meer ruimte geven voor risico’s en mogelijk falen (vraag 5.1) en het vinden van nieuwe zaken (vraag 5.2.) is in de lijn met de hogere score op onderliggende succesfactoren van de variabele “middelen”. Een hogere score op betrokkenheid van het management bij het netwerk sluit aan bij de hogere score op de onderliggende succesfactoren van de variabele “netwerken”. Of deze verbanden er daadwerkelijk zijn moet worden onderzocht.
De lagere score op een grote mate van betrokkenheid bij het behalen van projectdoelen (5.3) zou kunnen samenhangen met de veronderstelling dat het management van private equity bedrijven zich meer richten op de algehele prestatie en zich voornamelijk bezig houden met het bewaken van deze prestaties achteraf. (zie opmerkingen bij de variabele “strategie”) Of dit verband aanwezig is zal verder onderzocht moeten worden.
De lagere score op het aanstellen van een projectmanager voor
innovatieprojecten (vraag 5.8) is niet in lijn met multifunctionele teams, want deze teams hebben projectmanagers nodig voor de coördinatie. Deze discrepantie is interessant voor het vervolgonderzoek.
De lagere score op het nooit bezuinigen op de middelen die nodig zijn om te innoveren (vraag 5.6) zou verband kunnen hebben met de duidelijke
doelstellingen die gesteld worden voor innovatie. In vervolgonderzoek kan worden vastgesteld of dit verband aanwezig is of niet.
Netwerken
Bij 7 van de 8 succesfactoren die betrekking hebben op de variabele
“netwerken” blijken private equity bedrijven hoger te scoren. De hogere score op de variabele “netwerken” is in lijn met één van de belangrijkste krachten
van private equity bedrijven, namelijk het optimaal inzetten van hun netwerk en de daaruit voortvloeiende kennis. De resultaten op deze succesfactoren lijken een logisch verband te hebben met deze eigenschappen van private equity bedrijven.
Een win-winrelatie met de belangrijke leveranciers (vraag 6.6) is de enige succesfactor waarop private equity bedrijven lager scoren. De hogere score op succesfactoren kennis delen (vraag 6.5.), actief samenwerken met andere bedrijven (vraag 6.3) en samenwerken in wederzijds vertrouwen met andere partners (vraag 6.4) schept de verwachting dat private equity bedrijven hoger scoren op een win-winrelatie met leveranciers. Deze discrepantie kan worden onderzocht in een vervolgonderzoek.
Conclusie
De doelstelling van dit onderzoek is om een eerste indruk te verkrijgen van het effect van een private equity investeerder op het innovatievermogen van een bedrijf. Om deze doelstelling te realiseren is de centrale vraag geformuleerd: “Is er een verschil in het innovatievermogen van bedrijven die zijn
overgenomen door private equity bedrijven en bedrijven die het benodigde extra kapitaal financieren door banken?”
Wanneer we kijken naar de gemiddelde totaalscore van de twee
onderzoeksgroepen uit dit onderzoek dan kan worden vastgesteld dat beide onderzoeksgroepen zeer positief scoren ten aanzien van innovatievermogen. De ideaalscore is 5 en de beide onderzoeksgroepen scoren respectievelijk 4,2 en 4. De bedrijven die zijn overgenomen door private equity investeerders hebben een gemiddelde score van 4,2 en zij scoren dus een fractie hoger dan de bedrijven die niet door private equity worden gefinancierd.
De scores op de variabelen “middelen en netwerken” en de onderliggende succesfactoren laten duidelijke verschillen zien tussen de twee
onderzoeksgroepen. Private equity bedrijven scoren bij 13 van de 16 onderliggende succesfactoren hoger, bij 2 succesfactoren gelijk en bij 1 succesfactor iets lager.
De gemiddelde score van de overige variabelen “strategie, cultuur, structuur en leiderschap” laten kleinere verschillen zien of scoren gelijk. De
onderliggende succesfactoren die gecategoriseerd zijn onder deze variabelen laten wel grote en kleine verschillen zien tussen de twee onderzoeksgroepen. De all over conclusie van dit onderzoek is dat er tussen de twee
onderzoeksgroepen geen wezenlijk verschil is in de gemiddelde totaalscore op innovatievermogen, wanneer we ervan uitgaan dat de verschillende succesfactoren die het innovatievermogen bepalen allemaal gelijk wegen Tussen de twee onderzoeksgroepen zijn wel grote en kleine verschillen geconstateerd op de onderliggende succesfactoren inzake
Aanbeveling
Dit onderzoek is opgestart met de intentie om een eerste indruk te krijgen over het effect van private equity investeerders op het innovatievermogen van bedrijven. Dit onderzoek laat een klein verschil zien tussen de gemiddelde totaalscore op het innovatievermogen van private equity bedrijven en niet private equity bedrijven. Een analyse van de variabelen laat wel grote
verschillen zien tussen de onderzoeksgroepen. Uit deze analyse blijkt dat de private equity investeerders de onderliggende succesfactoren, die bepalend zijn voor het innovatievermogen, niet op dezelfde wijze invullen als bedrijven die niet door private equity worden gefinancierd. Uit de reflectie op deze resultaten blijkt dat de uitkomsten verschillende vragen (samenhang, discrepantie) oproepen en deze vragen kunnen dan ook worden meegenomen in een vervolgonderzoek.
In dit onderzoek is er geen rekening gehouden met de mogelijkheid dat de onderliggende succesfactoren misschien verschillende wegingsfactoren hebben. Voor een vervolgonderzoek is het aan te bevelen om te onderzoeken of de succesfactoren verschillen in weging.
Voorafgaande aan een vervolgstudie naar het innovatievermogen is het aan te bevelen eerst een kwalitatief onderzoek te doen naar de uitgangspunten en werkwijze van private equity investeerders en het management. Naar mijn mening kunnen deze een belangrijke ondersteuning bieden voor een
vervolgonderzoek naar het effect dat private equity investeerders hebben op het innovatievermogen van bedrijven.
Reflectie
Door de tijdsdruk achter deze scriptie is de uitkomst van dit onderzoek een eerste indruk. Deze eerste indruk maakt het zeker interessant om verder onderzoek te doen. Private equity investeerders staan nog steeds in de schijnwerpers. De negatieve houding keert zich langzaam tot een iets
positievere houding. Maar de uitspraak: “onbekend onbemind” is nog steeds synoniem met private equity. Onderzoek kan het kenmerk “onbekend”
veranderen in “meer kennis”. De literatuurstudie, de uitkomsten van dit onderzoek en de gesprekken met de eindverantwoordelijke managers van private equity bedrijven hebben ertoe geleidt dat ik meer kennis heb gekregen over zowel de succesfactoren van innovatievermogen als de kenmerken van private equity. Deze kennis staat me in staat om met een meer kritische houding de berichtgeving over dit fenomeen te volgen.
Literatuurlijst
Brinkman, J. (2000). De vragenlijst, Noordhoff Wolters, Groningen.
Chesbrough, H. ( 2003). Open Innovation, Harvard Business School Press, Watertown.
Cobbenhagen, J. (1999). Managing Innovation at the Company Level, Datawijse, Maastricht.
Commissie corporate governance (2003). De Nederlandse corporate governance code, Den Haag.
.
Cooper, R. (2001). Winning at new Products, Basic Books, New York. Cooper, R., Edget, S., Kleinschmidt, E. (2004). Bench marking Best NPD Practices , Research-Technology Management, February.
Debackere K. Vermeulen H., Van Looy. B, Zimmermann, E. (1998). Financiering van Innovatie in Vlaanderen, K.U. Leuven.
DNB Magazine (2006). nummer 5, Voordelen benutten, potentiële schade beperken, Uitgave van de Nederlandse Bank.
Drucker, P. (1985), Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York.
Gosselink, F., Blikman, L., de Groot B., de Potter, W. , Winne de, W. (1990). Diagnosticum Innovatievermogen., Erasmus Universiteit, Rotterdam.
Hamel, G., Prahalad, C. (1994). De strijd om de toekomst, Scriptum Books, Schiedam.
Jong de, J., Brouwer, E. (1999). Determinants of the innovative ability of SME’s, Zoetermeer, EIM.
Jorna, R., Van Engelen,J., Hadders, H. (2004). Duurzame innovatie, Koninklijke van Gorkum, Assen.
Kaal, H. (2006).Artikel Innovatievermogen: van volger tot marktveroveraar, Kwaliteit in Praktijk, Kluwer Deventer.
Kerste, T., Overweel, M. (2002) Waarom investeren jonge bedrijven?, Zoetermeer, EIM
Kratzer, J. (2001). Communication and performance: an empirical study in innovation teams: Som Dissertatie, Rijksuniversiteit van Groningen.
Leifer, R. (2000). Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts, Havard Business school press.
Ministerie van Economische zaken en Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (2004). Groeibrief: Kiezen voor groei, welvaart, voor nu en later.
Mintzberg, H. (2000). Organisatiestructuren, Academic Service, Schoonhoven.
Newel, A., Simons, H. (1972).Human problem solving, Englewood Cliffs, Prentice Hall.
NRC Handelblad, “Private equity remt onderzoek en ontwikkeling” 19 april 2007.
NVP (2004). Studie naar de economische en sociale effecten van buyouts in Nederland. Inzicht in de versnelde ontwikkeling ondernemingen na een private equity-investering.
Porter, M. (1998). On Competition, Harvard Business School, New York. Porter, M. (1998). Competitive Strategy, The Free Press, New York. Rolvink, F. (2006). Financieel Dagblad, 24 november.
Schokker. H, Disveld, P. ( 2006). DNB Magazine nummer 5, Uitgave van de Nederlandse Bank.
Tidd, J., Bessant. J, Pavittt, K. (2003). Managing Innovation, New York; John Wiley & Sons.
Ven v.d., A. (1999).The Innovation journey, Oxford University Press, New York.
Verschuren, P., Doorewaard, H. (2004).Het ontwerpen van een onderzoek. Lemma B.V., Utrecht.
West, M., Far. J. (1990).Innovation of creativity at work: psychological and organizational strategies, Chichester, Wiley.
Schumpeter, J. (1987).Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung, Berlijn, Duncken & Humblot.
Bijlage I Interviewvragen
Score 1 staat voor totaal onjuist en score 5 voor volledig juist. De interviewer heeft de score ingevuld en indien nodig de vragen toegelicht.
1. Strategie
1.1. Innovatie is een onderdeel van het missie statement van deze organisatie 1.2. Deze organisatie heeft een strategie die uitgaat van de kracht van haar kerncompetenties.
1.3. In deze organisatie wordt periodiek onderzoek gedaan naar de wensen en behoeften van klanten.
1.4. De mensen in deze organisatie zijn zeer goed op de hoogte van ontwikkelingen en trends in de markt.
1.5. De mensen in deze organisatie zijn goed op de hoogte hoe de onderneming zich kan onderscheiden van de concurrentie.
1.6. Door het topmanagement zijn er duidelijke doelstellingen geformuleerd voor de innovatiestrategie van de onderneming.
1.7. De innovatieportefeuille met producten en projectkeuzes wordt in deze organisatie nauw afgestemd op de gekozen innovatiestrategie
1.8. De innovatiestrategie is een onderdeel van de algemene strategie van deze organisatie.
2. Structuur
2.1. In deze organisatie worden weinig regels en procedures gehanteerd. 2.2. De innovatieprojecten worden in deze organisatie uitgevoerd door
2.3. Deze organisatie wordt gekenmerkt door korte lijnen en een platte organisatie.
2.4. In deze organisatie zijn er duidelijke criteria die bepalen of innovatieprojecten moeten worden gecontinueerd, bijgesteld dan wel stopgezet.
2.5. Innovatief gedrag wordt in deze organisatie aangemoedigd door beloning.
2.6. In deze organisatie wordt gestimuleerd dat medewerkers afwisselend verschillende functies of takenpakketten uitvoeren.
2.7. De medewerkers in deze organisatie mogen veel zelf bepalen en hebben dan ook een eigen verantwoordelijkheid.
2.8. De organisatie is zo ingericht dat er onmiddellijk kan worden ingespeeld op veranderende omstandigheden en niet geplande opdrachten.
3. Cultuur
3.1. In deze organisatie wordt informatie gemakkelijk over en weer uitgewisseld.
3.2. Er zijn in deze organisatie gedragregels opgesteld die kennisdeling stimuleren.
3.3. Inspraak van de medewerkers wordt aangemoedigd in deze organisatie. 3.4. De medewerkers in de organisatie zijn zeer goed op de hoogte van de toekomstige ontwikkelingen in de branche.
3.5. Fouten maken in de organisatie wordt gezien als een onderdeel van het leerproces.
3.6. In deze organisatie wordt Innovatie na implementatie altijd gemonitord en geëvalueerd.
3.7. Deze organisatie vindt het oog hebben voor de persoonlijke problemen van haar medewerkers zeer belangrijk.
3.8. De medewerkers in deze organisatie zoeken zelfstandig naar nieuwe oplossingen.
4. Middelen
4.1. Aan het leren en trainen van de medewerkers wordt in deze organisatie veel aandacht besteed.
4.2. De medewerkers hebben een grote mate van vrijheid om te experimenteren en ideeën uit te testen.
4.3. De medewerkers weten dat er, indien zij met een goed idee komen, genoeg middelen ter beschikking kunnen worden gesteld.
4.4 Deze organisatie aarzelt niet om expertise van buiten te halen om te kunnen innoveren.
4.5. De onderneming zoekt indien zij niet zelf over voldoende financiële middelen beschikt voor innovatie actief naar nieuwe financieringsvormen. 4.6. De technologische middelen (hardware en software) van deze organisatie zijn geheel conform de laatste ontwikkelingen en eisen in de branche.
4.7. Deze organisatie investeert actief in machines, hardware en software met het oog op product- en procesinnovaties.
4.8. De onderneming heeft voldoende financiële middelen om de
5. Leiderschap
5.1. Het management van deze organisatie geeft ruimte voor de risico’s en het mogelijk falen van innovatieprojecten
5.2. Het management stuurt deze organisatie gericht aan op het vinden van nieuwe zaken en niet op productiviteitstargets.
5.3. Het topmanagement stimuleert het behalen van projectdoelen door een grote mate van betrokkenheid
.
5.4. Het topmanagement is actief betrokken bij het netwerk van deze organisatie
5.5. Het management van deze onderneming is actiegericht en bereid om beslissingen te nemen.
5.6. Op de middelen die nodig zijn om te innoveren wordt door het topmanagement van deze organisatie nooit bezuinigd.
5.7. Het management in deze organisatie stimuleert klantgericht denken. 5.8. Het management van de organisatie stelt voor ieder innovatieproject een projectmanager aan.
6. Netwerken
6.1. Deze organisatie beschikt over een uitgebreid netwerk dat zowel informeel als formeel verder ontwikkeld en onderhouden wordt. 6.2. In deze organisatie worden belangrijke klanten betrokken bij de innovatieprojecten
6.3.Door deze organisatie wordt actief samengewerkt met andere bedrijven ten aanzien van innovatieprojecten
6.4. Deze organisatie werkt in haar netwerk in wederzijds vertrouwen samen met de betrokken partners.
6.5. Deze organisatie deelt kennis met andere partijen in het netwerk.
6.6. De relatie met de belangrijke leveranciers wordt in deze organisatie gekenmerkt door een win-winrelatie.
6.7. Deze organisatie ziet netwerken als een belangrijke voorwaarde om beter en sneller te innoveren.
6.8. Deze organisatie stimuleert dat ideeën voor innovatie van binnen en buiten de organisatie komen