Een instrument om het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties te meten:
een kennisperspectief
Afstudeerscriptie Business Development
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Spijkman Training en Organisatie-advies 1e begeleider dr. ir. M.C. Achterkamp begeleider drs. F.R. der Weduwen 2e begeleider dr. J. Kratzer
Leusden, 18 mei 2006
Frans Jan Jetten
Studentnummer 1272330
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie.
Het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur.
VOORWOORD
Na bijna vijf jaar studie in Groningen is dan het moment aangekomen om afscheid te nemen van het studentenleven. Het ideale moment om een aantal mensen te bedanken die mij altijd hebben gesteund, mijn ouders en mijn zus.
De afstudeerscriptie die u voor u heeft liggen is het resultaat van acht interessante maanden waarin ik veel heb geleerd. Graag zou ik hiervoor alle mensen van Spijkman willen bedanken, beginnend met Rogier, die mij vanaf het begin veel vertrouwen en bijna volledige vrijheid heeft gegeven in het uitvoeren mijn afstudeeronderzoek. Dit heeft mij ontzettend geïnspireerd en gemotiveerd om het optimale uit mijzelf te halen. Ook wil ik Ans, Ivo, Judith, Marian, Monique, Renate en Roelien bedanken voor de plezierige sfeer waarin ik mijn onderzoek heb kunnen uitvoeren.
Daarnaast wil ik mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde, mevrouw Achterkamp en de heer Kratzer bedanken voor het bruikbare commentaar op mijn werk. En mw. Achterkamp in het bijzonder voor de prettige gesprekken. Ten slotte wil ik ook alle medewerkers van de bedrijven die hebben meegewerkt aan het onderzoek bedanken.
Frans Jan Jetten Leusden, mei 2006
MANAGEMENTSAMENVATTING
Aanleiding en doelstelling
Spijkman Training en Organisatie-advies is een training- en adviesbureau gespecialiseerd in op maat gemaakte persoonlijke en organisatieontwikkelingsprogramma’s. Vanwege de toenemende belangstelling voor innovatie in de media en in het bedrijfsleven en de onderbelichte rol van dienstinnovatie in dit verband is bij Spijkman de wens ontstaan om een instrument te ontwikkelen waarmee het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties kan worden gemeten. Aan de hand van dit instrument kan Spijkman vervolgens advies geven aan dienstverlenende organisaties om het innovatievermogen te verbeteren.
Relevantie
Het kunnen meten van het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties is om een aantal redenen relevant: ten eerste is de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven de afgelopen jaren flink afgenomen, ten tweede kan het vergroten van het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de EU om in 2010 de meest concurrerende kenniseconomie ter wereld te zijn, en ten derde vanwege het grote en nog steeds toenemende belang van diensten in de Nederlandse economie.
Specificatie van eisen
Het meetinstrument moet voldoen aan eisen van Spijkman en eisen vanuit de wetenschappelijke literatuur.
Eisen die door Spijkman worden gesteld aan het instrument zijn dat:
• Het instrument ten minste toegepast moet kunnen worden bij zakelijke dienstverleners;
• De gemeten variabelen van het instrument op korte termijn beïnvloedbaar zijn;
• Het instrument niet meer dan een half uur van de tijd van een afzonderlijke respondent in beslag neemt.
De eisen die vanuit de wetenschappelijke literatuur worden gesteld zijn dat het instrument betrouwbaar, valide en generaliseerbaar moet zijn.
Kennisperspectief
De variabelen die worden ontwikkeld om het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties te meten is sterk afhankelijk van het perspectief dat wordt gekozen. Ik heb besloten om dit onderzoek vanuit een kennisperspectief te benaderen vanwege drie redenen: de overgang naar een kenniseconomie, het belang van kennis voor zakelijke dienstverleners en het belang van kenniscreatie voor innovatie.
Onderzoeksaanpak
Het onderzoek is als volgt aangepakt: allereerst is er literatuurstudie verricht naar innovatie in dienstverlening, de rol van kennis voor innovatie en het meten van de innovativiteit van dienstverleners.
Vervolgens is het instrument ontwikkeld op basis van het gehanteerde kennisperspectief en het ontwikkelde conceptueel model. Daarna zijn de variabelen van het instrument meetbaar gemaakt waardoor het mogelijk was om empirische data te verzamelen omtrent de betrouwbaarheid en validiteit van het instrument. Ten slotte heeft de analyse van de data geresulteerd in de resultaten van het onderzoek.
Resultaten
Het uiteindelijke meetinstrument innovatievermogen bestaat uit 12 variabelen op het gebied van structuur, strategie, managementstijl en systemen van dienstverlenende organisaties. Deze variabelen worden gemeten door middel van een vragenlijst bestaande uit 45 items, die in 15 minuten kan worden afgenomen. De variabelen zijn intern consistent, inhoudelijk valide en hebben een positieve correlatie met de mate waarin een dienstverlenende organisatie continue innoveert.
Conclusies en aanbevelingen
De eindconclusie van het onderzoek is dat het instrument voldoet aan de eisen die zijn gesteld door Spijkman en vanuit de wetenschappelijke literatuur. Het instrument kan daarom worden toegepast om het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties te meten en dienen om advies uit te brengen over verbeterrichtingen.
Ten aanzien van het gebruik van het instrument beveel ik aan om:
• Het instrument toe te passen in twee situaties: in de eerste situatie is er sprake van een ‘vage probleemsituatie’ waarbij een organisatie onderfunctioneert. Mogelijk is een gebrekkig innovatievermogen de oorzaak van het onderfunctioneren. In de tweede situatie is er sprake van een duidelijke vraag van het management van een organisatie(onderdeel) om het innovatievermogen te verbeteren.
• Na afname van het instrument een workshop te organiseren voor aantal managers en/of medewerkers waarin een concreet verbetertraject kan worden opgestart.
• Het instrument ook toe te passen in bepaalde onderdelen van productorganisaties met een dienstverlenend karakter.
Ten aanzien van vervolgonderzoek beveel ik aan om:
• Alle data die wordt verzameld door de toepassing van het instrument te gebruiken om regelmatig nieuwe analyses mee uit te voeren.
• Onderzoek te doen naar objectieve criteria voor het meten van de innovativiteit van dienstorganisaties. Objectieve criteria zijn nodig om het resultaat van verbeteringstrajecten te kunnen beoordelen.
INHOUDSOPGAVE
H1 INTRODUCTIE 1
Inleiding 1
§1.1 Spijkman Training en Organisatie-advies 1
§1.2 Diensten 1
§1.3 Klanten 2
§1.4 Organisatie 2
§1.5 Werkwijze 2
§1.6 Aanleiding 3
§1.7 Relevantie 4
§1.7.1 Afnemende concurrentiepositie Nederland 4
§1.7.2 Doelstelling van de Europese Unie 5
§1.7.3 Belang van de dienstensector 6
§1.8 Innovatievermogen vanuit een kennisperspectief 6
§1.8.1 Kenniseconomie 7
§1.8.2 Belang van kennis voor zakelijke dienstverleners 7
§1.8.3 Het belang van kenniscreatie voor innovatie 8
H2 ONDERZOEKSOPZET 9
Inleiding 9
§2.1 Doelstelling 9
§2.2 Specificatie van eisen 10
§2.3 Concepten 11
§2.3.1 Basisaannames 11
§2.3.2 Conceptueel model 12
§2.3.3 Toelichting conceptueel model 12
§2.3.4 Definities 13
§2.4 Onderzoeksaanpak 13
H3 LITERATUURONDERZOEK 16
Inleiding 16
§3.1 Succesbepalende factoren 17
§3.1.1 Externe factoren 17
§3.1.2 Interne factoren 18
§3.2 7-S model 20
§3.3 Innovatievermogen 21
§3.4 Kennis en kenniscreatie 22
§3.4.1 Vormen van kennis 22
§3.4.2 Kenniscreatie 24
§3.5 Ondersteunende context 25
§3.6 Indicatoren voor innovatieve dienstorganisaties 26
§3.7 Directe indicatoren: dienstinnovaties 26
§3.8 Indirecte indicatoren: effecten op de organisatie 28
H4 MEETINSTRUMENT INNOVATIEVERMOGEN 30
Inleiding 30
§4.1 Structuur 30
§4.1.1 Specialisatiegraad 30
§4.1.2 Formalisatiegraad 31
§4.1.3 Centralisatiegraad 31
§4.1.4 Interne communicatie 31
§4.2 Managementstijl 31
§4.2.1 Gepassioneerd management 32
§4.2.2 Open houding van het management 32
§4.2.3 Ondersteunend management 32
§4.2.4 Risiconemend management 33
§4.3 Systemen 33
§4.3.1 Persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s 34
§4.3.2 Projectmanagement 34
§4.3.3 Kennismanagement 34
§4.4 Strategie 35
§4.4.1 Visionaire strategie 35
§4.4.2 Motiverende strategie 35
§4.4.3 Operationele strategie 36
§4.5 Het meetinstrument 37
H5 MEETMODEL 38
Inleiding 38
§5.1 Meetmethode 38
§5.2 Operationaliseren van de innovatievermogen variabelen 39
§5.2.1 Structuurvariabelen 39
§5.2.2 Stijlvariabelen 42
§5.2.3 Systeemvariabelen 44
§5.2.4 Strategievariabelen 47
§5.3 Het operationaliseren van de criteriumvariabelen 49
H6 DATAVERZAMELING 52
Inleiding 52
§6.1 Sectorkeuze en bedrijfsgrootte 52
§6.2.1 Doelstellingen 1e test 52
§6.2.2 Werkwijze 1e test 53
§6.3.1 Doelstellingen 2e test 54
§6.3.2 Werkwijze 2e test 54
H7 RESULTATEN 57
Inleiding 57
§7.1 Resultaten eerste test 57
§7.2 Resultaten tweede test 58
CONCLUSIE 63
AANBEVELINGEN 67
LITERATUURLIJST 69
H1 INTRODUCTIE
Inleiding
In dit hoofdstuk zal ik een korte beschrijving geven van Spijkman Training en Organisatie-advies en de aanleiding om een onderzoek in te stellen naar het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties.
Vervolgens zal ik ingaan op de relevantie van het onderzoek en aangeven vanuit welk perspectief ik naar het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties heb gekeken.
§1.1 Spijkman Training en Organisatie-advies
Spijkman Training en Organisatie-advies te Leusden is een training- en adviesbureau gespecialiseerd in op maat gemaakte persoonlijke en organisatieontwikkelingsprogramma’s. De naam van het bureau refereert aan de achternaam van de oprichter van het bureau in 1992, dhr. Spijkman. Het bureau bestaat begin 2006 uit acht vaste medewerkers.
§1.2 Diensten
In de eerste jaren heeft het bureau zich met name gericht op trainingen met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling, zoals verkoop- en klantgerichtheidtrainingen. Vaak was hierbij sprake van een klein aantal grootschalige opdrachten bij grote klanten. Langzamerhand is hier verandering in gekomen en heeft het bureau ook steeds meer advieswerk op zich genomen. Nu worden er zowel trainingen als adviesdiensten geleverd aan diverse klanten. De combinatie van advies en trainingen levert voor de klant toegevoegde waarde op doordat trainingen kunnen worden afgestemd op een gedegen analyse van de behoefte. De adviesdiensten worden voornamelijk door de heer Der Weduwen verricht, terwijl het overige personeel zich voornamelijk richt op de trainingen. De trainingen kunnen zowel gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling als organisatieontwikkeling. Hierbij kan persoonlijke ontwikkeling weer worden onderverdeeld in personal en business coaching. Het verschil is dat personal coaching voornamelijk betrekking heeft op de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden, terwijl business coaching met name is gericht op het nemen van zakelijke beslissingen.
§1.3 Klanten
De klanten van Spijkman opereren voornamelijk in de dienstensector, maar er behoren ook een aantal handelsondernemingen en industriële klanten tot het klantenbestand. Klanten van Spijkman zijn bijvoorbeeld BDO, Accon, TNO en Sara Lee. Ondanks het feit dat Spijkman zowel trainingen als adviesdiensten levert, beschouwen klanten het bureau vaak als alleen een trainingsbureau, of juist alleen als een adviesbureau. Vaak is dit afhankelijk van de dienst die het eerst aan de betreffende klant is geleverd.
Om de scheiding tussen trainingen en adviesdiensten beter te communiceren naar de buitenwereld, worden sinds 1 januari 2005 de adviesdiensten voor nieuwe klanten verzorgd onder een nieuwe naam: Adding Value Consulting. Hiermee hoopt Spijkman zowel adviesdiensten als trainingen aan hetzelfde bedrijf te kunnen leveren, ook al gebeurt dat onder twee verschillende namen.
§1.4 Organisatie
De organisatie wordt gekenmerkt door een platte structuur en informele communicatie. De werknemers van Spijkman zijn hoog opgeleid en hebben minimaal een hbo-opleiding afgerond. De werkzaamheden van Spijkman spelen zich met name af op de locatie van haar klanten. Om dit niet ten koste te laten gaan van de interne communicatie, is speciaal hiervoor één keer in de twee weken de vrijdag gereserveerd. Meestal gaat het hierbij om een individueel voortgangsgesprek met de directeur Trainingen. Regelmatig worden er ook andere bijeenkomsten georganiseerd waarbij resultaten, lopende opdrachten en nieuwe ideeën worden besproken. Eén keer per kwartaal wordt er een bureaudag georganiseerd waarbij inhoudelijk dieper wordt ingegaan op bepaalde onderwerpen, zoals marktontwikkelingen, nieuwe product – markt combinaties en de behaalde resultaten.
§1.5 Werkwijze
Spijkman benadert haar opdrachten op een integrale manier. Dit betekent dat zowel bij trainingen als bij organisatieadvies vanuit verschillende perspectieven naar een vraagstuk wordt gekeken en er rekening wordt gehouden met de specifieke situatie waarin een organisatie zich bevindt. De visie van het bureau is dan ook:
‘Samen organisatie- en ontwikkelingsdoelstellingen realiseren door luisteren, analyseren en resultaatgericht handelen’.
Trainers en adviseurs zijn zelf verantwoordelijk voor zowel acquisitie als uitvoering van opdrachten. Dit hoeft niet per definitie te betekenen dat een trainer zowel de acquisitie als de uitvoering verricht. Wanneer een opdracht is binnengehaald, wordt degene die de acquisitie heeft gedaan aanspreekpunt naar de klant en meestal wel projectleider van de betreffende opdracht, maar de trainingen kunnen best door een andere trainer worden gedaan.
Vanwege het dienstverlenende karakter van Spijkman, wordt het erg belangrijk gevonden om kwaliteit uit te stralen in de documenten die worden geleverd naar de klanten. Deze documenten zijn dan ook sterk gestandaardiseerd en geformaliseerd. Verder zijn er een aantal regels en procedures vastgelegd waaraan de werknemers zich moeten houden. Deze zijn met name gericht op het klantencontact, afspraken met klanten en de ontwikkeling van een klantendatabase. Het doel hiervan is om kwaliteit en uniformiteit naar de buitenwereld uit te stralen. De Officemanager speelt hierbij een belangrijke rol als spin in het web. Zij is verantwoordelijk voor materialen, de agenda’s van de medewerkers en contacten met klanten. In deze rol kan zij als vraagbaak voor klanten dienen wanneer het gaat om niet-inhoudelijke vragen. Omdat de trainers vaak niet aanwezig zijn, wordt hierdoor de dienstverlening naar de klant vergroot. Dit is iets wat Spijkman een streepje voor geeft op de meeste andere advies- en trainingsbureaus.
Naast kwaliteit in dienstverlening zijn andere belangrijke waarden van Spijkman: betrokkenheid bij anderen, teamgeest, bereidheid tot samenwerken en de wil hebben om jezelf continu te blijven ontwikkelen.
§1.6 Aanleiding
Vanwege de toenemende belangstelling voor het onderwerp innovatie in de media en het bedrijfsleven is het idee ontstaan om iets te doen aan het innovatievermogen van bedrijven in de dienstensector. De redenen om het onderzoek te richten op dienstverlenende bedrijven is dat de meeste klanten van Spijkman actief zijn in deze sector en de relatief geringe belangstelling voor innovatie in dienstverlening. De meeste aandacht van beleidsmakers in Nederland gaat uit naar technologische innovatie, omdat dit type innovatie veel zichtbaarder is en omdat de dienstensector over het algemeen wordt beschouwd als een sector die niet erg innovatief is.
Klanten van Spijkman die actief zijn in de accountancysector hebben te maken met ontwikkelingen zoals boekhoudschandalen en afnemend vertouwen in de onafhankelijke rol van de accountant die hen dwingt om hun werkwijze aan te passen. En ook vanuit de IT sector komen signalen, bijvoorbeeld van Oracle, dat er behoefte is aan meer kennis over innovatie in diensten en de wijze waarop de organisatie daarop in moet
spelen. Een belangrijke vraag voor deze organisatie is: over welke kennis en vaardigheden moeten IT consultants over 2 á 3 jaar beschikken?
Naar aanleiding van deze signalen is besloten om onderzoek te doen naar een instrument dat het innovatievermogen van bedrijven in de dienstensector kan meten. Aan de hand van dit instrument wil Spijkman een snelle indicatie kunnen geven van het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties en een beeld kunnen krijgen van de sterke en zwakke punten van een organisatie. Het instrument kan daardoor in de toekomst een belangrijk hulpmiddel worden om de dienstverlening naar klanten te vergroten en het klantenbestand uit te breiden.
§1.7 Relevantie
Onderzoek naar het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties is om drie redenen relevant:
• Ten eerste vanwege de afnemende concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven in de wereldeconomie;
• Ten tweede om een bijdrage te leveren aan de doelstelling van de Europese Unie om in 2010 de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie te zijn;
• En ten derde vanwege het relatief grote, en nog steeds toenemende belang van de dienstensector voor de Nederlandse economie.
§1.7.1 Afnemende concurrentiepositie Nederland
De concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven is de afgelopen jaren flink afgenomen. Terwijl Nederland in het jaar 2000 nog op een verdienstelijke derde plaats stond, is Nederland de afgelopen jaren uit de top-10 geduikeld. (Fig. 1.1)
concurre ntiepositie Ne de rland
1 3 5 7 9 11 13 2000 2001 2002 2003 2004 2005
jaar
positie
Figuur 1.1 Afnemende concurrentiepositie Nederland (Groot 2005)
De afname van de concurrentiepositie zorgt ervoor dat de groei van de Nederlandse economie stagneert, waardoor de werkgelegenheid en het stelsel van sociale voorzieningen onder druk komt te staan. (EZ, 2004) De belangrijkste oorzaak van de afname van de Nederlandse concurrentiepositie is een te sterke stijging van de arbeidskosten vanaf eind jaren ’90. Maar ook de toenemende pensioenlasten, een inflexibele arbeidsmarkt en teveel bureaucratie en regelgeving zorgen voor een afname van de concurrentiepositie.
Daarnaast kan door de globalisering van de wereldeconomie eenvoudige en laaggeschoolde arbeid gemakkelijk naar lagelonenlanden worden verplaatst. Om met deze lagelonenlanden en omringende EU- landen te kunnen concurreren is het absoluut noodzakelijk dat de lonen worden gematigd en dat er meer toegevoegde waarde wordt geleverd in producten en diensten. Innovatie is een belangrijk middel om de kwaliteit van geproduceerde producten en diensten te doen toenemen en de kosten van productie- en dienstverleningsprocessen te laten afnemen.
§1.7.2 Doelstelling van de Europese Unie
Tijdens de Europese Raadsvergaderingen in Lissabon in maart 2000 zijn er door de leiders van de EU lidstaten ambities en doelstellingen vastgelegd voor het jaar 2010. De belangrijkste doelstelling houdt in dat Europa in 2010 de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie ter wereld wil zijn, gericht op duurzame economische groei, meer en kwalitatief betere banen en hechtere sociale cohesie. Om de doelstelling te realiseren is er een driesporen strategie ontwikkeld, gericht op:
• Bevordering van de overgang naar een kenniseconomie en informatiemaatschappij;
• Modernisering van het Europese model en vergroting van solidariteit.
• Een gezond economisch perspectief en gunstige vooruitzichten voor groei.
(EU 2005)
In het jaar 2006, over de helft van de looptijd van de Lissabon-strategie, zijn de resultaten echter teleurstellend. In het voorjaarsrapport van de SER (2004) werd al geconstateerd dat er enige vooruitgang is geboekt maar dat er te veel blijft liggen. De belangrijkste knelpunten zijn volgens de Europese Commissie:
achterblijvende werkgelegenheids- en productiviteitsgroei, teleurstellende dynamiek van de interne markt en gebrekkige duurzaamheid van de groei. Om aan de doelstellingen van de Europese Unie te voldoen is het van cruciaal belang dat het innovatievermogen van het Europese bedrijfsleven wordt vergroot. Structurele vernieuwing van producten en diensten vormt een belangrijk onderdeel van de strategie om perspectief te houden op structurele en duurzame groei van de Europese economie.
§1.7.3 Belang van de dienstensector
Het aandeel van diensten in het Bruto Binnenlands Product bedraagt 70%, terwijl dit qua werkgelegenheid nog hoger ligt, namelijk 73%. De dienstensector heeft daardoor een belangrijke impact op de economische groei en werkgelegenheid. Ook heeft het gevolgen voor de productiviteitsontwikkeling, door de relatief grote omvang van de dienstensector en de invloed van dienstverleners op de productiviteit van afnemers, zoals andere dienstverleners en industriële bedrijven. Het belang van gericht overheidsbeleid om innovatie te stimuleren en meer inzicht te krijgen in de wijze waarop innovatie wordt bevorderd in dienstverlenende organisaties neemt hierdoor toe. (AWT 2005)
Ook zogenaamde kennisintensieve zakelijke dienstverleners kunnen een belangrijke rol spelen in het vergroten van de innovativiteit van het Nederlandse bedrijfsleven doordat zij toegerust zijn om innovatie in zowel de industriële als dienstverlenende sectoren van de economie te bevorderen. Kennisintensieve zakelijke dienstverleners zijn private organisaties die diensten leveren aan andere organisaties waarbij veel professionele kennis van een bepaalde discipline of functiegebied komt kijken.
§1.8 Innovatievermogen vanuit een kennisperspectief
De wijze waarop er naar bedrijfskundige probleemsituaties wordt gekeken is sterk bepalend voor de oplossingsrichting die wordt gekozen. Ik heb er voor gekozen om innovatievermogen vanuit een kennisperspectief te bekijken, vanwege een aantal redenen:
• De overgang naar een kenniseconomie;
• Het belang van kennis voor zakelijke dienstverleners;
• Het belang van kenniscreatie voor innovatie.
§1.8.1 Kenniseconomie
De overgang naar een kenniseconomie houdt in dat de klassieke productiefactoren kapitaal, arbeid en land steeds minder van belang worden voor het creëren van economische waarde en de relatieve waarde van de productiefactor kennis toeneemt. In een kenniseconomie vormen kenniswerkers een steeds groter deel van de beroepsbevolking. Bij kenniswerkers straat de creatie en toepassing van informatie en kennis in diensten centraal.
De opkomst van de kenniseconomie heeft belangrijke consequenties voor de manier waarop bedrijven werkzaamheden organiseren en structureren. Traditionele hiërarchische en bureaucratische structuren zijn niet meer toereikend om aan de eisen van de kenniseconomie te voldoen. De snelle ontwikkeling van ICT toepassingen in de afgelopen jaren heeft ertoe geleid dat bedrijven slanker en flexibeler zijn geworden en betere producten en diensten kunnen leveren. Maar het heeft er ook toe geleid dat veranderingen zich in hoog tempo voltrekken en de internationale concurrentiedruk is toegenomen. Bedrijven kunnen geen enkele garantie geven aan hun personeel over de werkgelegenheid. De enige structurele manier waarop Nederland in de komende jaren aan de eisen van de kenniseconomie kan voldoen is door het leveren van een hoge toegevoegde waarde. Het vermogen om continu te innoveren is onmisbaar om te overleven in een kenniseconomie. (Nauta en Van den Steenhoven 2003)
§1.8.2 Belang van kennis voor zakelijke dienstverleners
Zakelijke dienstverleners leveren diensten aan andere dienstverleners en industriële ondernemingen. Deze groep dienstverleners is in de jaren ’90 snel gegroeid doordat veel bedrijven ondersteunende activiteiten zijn gaan uitbesteden aan gespecialiseerde dienstverleners. De groei van zakelijke dienstverleners kwam met name voor rekening van de uitzendbranche en de IT sector die in de jaren ’90 gouden jaren kenden. (CBS 2004) Deze trend is goed zichtbaar in figuur 1.2:
Figuur 1.2. Aandeel in BBP per sector (CBS 2004)
Bedrijven huren zakelijke dienstverleners in omdat zij zich kunnen specialiseren op een bepaalde discipline en in staat zijn om meer expertise en kennis op te bouwen in hun vakgebied. Zij zijn daardoor in staat om betere en/of goedkopere diensten te leveren aan het bedrijf dan eigen medewerkers. Voor zakelijke dienstverleners is het dan ook ontzettend belangrijk om hun kennis voortdurend te vergroten zodat zij voor hun klanten toegevoegde waarde behouden.
§1.8.3 Het belang van kenniscreatie voor innovatie
Een meer fundamentele reden om innovatievermogen vanuit een kennisperspectief te beschouwen is dat er geen innovatie mogelijk is zonder kenniscreatie en dat kennis “zowel de grondstof voor en de uitkomst van innovatie is.” (Jorna et al. 2004, p.43) Zonder de creatie van nieuwe kennis is het niet mogelijk om een nieuwe dienst op de markt te brengen. Kennis zit per definitie in de hoofden van mensen en komt tot stand door individuele kenniscreatie en samenwerking met andere mensen. (Jorna et al. 2004)
Wanneer organisaties innovatief willen zijn, zullen zij er dus voor moeten zorgen dat zij de juiste voorwaarden scheppen waarin mensen optimaal in staat zijn om nieuwe kennis te creëren en te delen met andere medewerkers.
H2 ONDERZOEKSOPZET
Inleiding
Dit hoofdstuk is opgebouwd uit vier onderdelen. Het eerste onderdeel betreft de doelstelling van het onderzoek en de vier subdoelen die zijn afgeleid van de doelstelling. Het tweede onderdeel betreft de eisen die worden gesteld aan het onderzoeksresultaat. Het derde onderdeel bestaat uit de basisaanname en concepten die leidend zijn in het onderzoek. En het vierde onderdeel ten slotte betreft de wijze waarop het onderzoek is aangepakt.
§2.1 Doelstelling
De aanleiding van het onderzoek is gelegen in de wens van Spijkman om het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties te kunnen meten. Op basis van deze meting kan vervolgens een diagnose worden gemaakt en advies worden uitgebracht ter verbetering van het innovatievermogen.
De doelstelling van het onderzoek is daarom als volgt:
Het ontwikkelen van een instrument waarmee Spijkman het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties kan meten, op basis waarvan advies kan worden uitgebracht ter verbetering van het innovatievermogen.
Van de doelstelling van het onderzoek zijn vier subdoelen afgeleid:
1. Identificeren van theoretische variabelen die het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties vormen (H4);
2. Meetbaar maken van de geïdentificeerde variabelen (H5);
3. Data verzamelen (H6);
4. Beoordelen van de kwaliteit van het instrument. (H7 & Conclusie)
De eerste twee subdoelen zorgen ervoor dat het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties kan worden gemeten. De subdoelen 3 en 4 zorgen ervoor dat de kwaliteit van het instrument kan worden
beoordeeld. De kwaliteit van het meetinstrument is afhankelijk van de mate waarin het instrument voldoet aan de volgende specificatie van eisen.
§2.2 Specificatie van eisen
Naast de doelstelling worden er door Spijkman een aantal eisen gesteld waaraan het instrument moet voldoen en daarnaast worden er vanuit de wetenschappelijke literatuur eisen gesteld aan de kwaliteit van het meetinstrument.
De eisen die door Spijkman worden gesteld aan het instrument zijn dat:
• Het instrument ten minste toegepast moet kunnen worden bij zakelijke dienstverleners;
• De gemeten variabelen op korte termijn beïnvloedbaar zijn;
• Het instrument niet meer dan een half uur van de tijd van een afzonderlijke respondent in beslag neemt.
De eerste eis komt voort uit het feit dat het overgrote deel van de klanten van Spijkman actief zijn als zakelijke dienstverlener. Vanwege het belang van kennis voor zakelijke dienstverleners (§1.8.2) heeft deze eis ertoe geleid dat het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties vanuit een kennisperspectief wordt benaderd. De tweede eis wordt gesteld omdat Spijkman op basis van de diagnose onmiddellijk actie wil kunnen ondernemen om het innovatievermogen van de klant te verbeteren. En de derde eis komt voort uit de wens om de totale kosten voor de klant zo laag mogelijk te houden.
Vanuit de wetenschappelijke literatuur worden de volgende eisen aan de kwaliteit van een meetinstrument toegevoegd:
• Betrouwbaarheid; wordt vastgesteld door de interne consistentie te meten.
• Validiteit; wordt vastgesteld aan de hand van inhoudsvaliditeit (content) en criteriumvaliditeit (criterion);
• Generaliseerbaarheid.
In figuur 2.1 wordt dit grafisch weergegeven:
Figuur 2.1. Evaluatie van schalen (Malhotra 1999)
§2.3 Concepten
In de komende paragrafen worden de concepten behandeld die centraal staan in dit onderzoek. De concepten zijn tot stand gekomen door literatuuronderzoek (H3) en de volgende basisaannames.
§2.3.1 Basisaannames
Innovatie in dienstverlening wordt in dit onderzoek beschouwd vanuit een kennisperspectief. Kennis wordt daarbij gezien als ‘de grondstof en uitkomst van innovatie.’ (§1.8.3) Daarom maak ik de volgende aannames:
• Zonder kennis is er geen dienstinnovatie mogelijk
• Het vergroten van kennis van medewerkers leidt tot meer innovatieresultaat Scale evaluation
Reliability
Alternative forms
Generalisability
Content
Validity
Criterion
Test/
re-test
Internal consistency
Construct
Discriminant Nomological Convergent
§2.3.2 Conceptueel model
Het volgende conceptueel model is het resultaat van literatuuronderzoek (H3) en de bovenstaande basisaannames:
Innovatievermogen Stilzwijgende kennis
Innovatie-effecten
+ +
+
InnovatieresultaatFiguur 2.2. Conceptueel model
§2.3.3 Toelichting conceptueel model
Stilzwijgende kennis van medewerkers wordt in dit onderzoek gezien als de belangrijkste grondstof voor dienstinnovatie. (§3.4.1) De mate waarin medewerkers van een organisatie over stilzwijgende kennis beschikken, is bepalend voor het succes van innovatieprocessen. Door een ondersteunende context te creëren kan een organisatie ervoor zorgen dat de aanwezige stilzwijgende kennis van medewerkers wordt vergroot.
De variabelen van de interne organisatie die een ondersteunende context vormen worden in dit onderzoek gezien als het innovatievermogen van een dienstverlenende organisatie.
Door het innovatievermogen van een dienstverlenende organisatie te verbeteren, zijn medewerkers beter in staat om stilzwijgende kennis te ontwikkelen. Dit leidt tot meer innovatieresultaten, waarmee positieve effecten op het functioneren van organisatie worden gerealiseerd.
§2.3.4 Definities
De concepten in het model worden als volgt gedefinieerd:
• Innovatievermogen: op korte termijn beïnvloedbare variabelen van de interne organisatie die een ondersteunende context vormen. (§3.3)
• Op korte termijn beïnvloedbare eigenschappen van de interne organisatie: eigenschappen op het gebied van structuur, strategie, managementstijl en systemen. (§3.3)
• Ondersteunende context: een fysieke, virtuele en mentale omgeving gericht op het benutten, uitwisselen en vergroten van stilzwijgende kennis van medewerkers. (§3.5)
• Strategie: De positionering en acties die worden genomen door een organisatie, als antwoord op of verwachting van veranderingen in de externe omgeving, bedoeld om een competitief voordeel te behalen. (§3.2)
• Structuur: De wijze waarop taken en mensen zijn gespecialiseerd en verdeeld, en verantwoordelijkheid is verdeeld; hoe activiteiten en rapporteerrelaties zijn gegroepeerd; de mechanismen waarmee activiteiten in de organisatie worden gecoördineerd. (§3.2)
• Systemen: De formele en informele procedures die worden gebruikt om de organisatie te besturen.
(§3.2)
• Managementstijl: De leiderschapsstijl van managers. (§3.2)
• Stilzwijgende kennis: praktische, actiegerichte kennis of “knowhow” gebaseerd op oefening, geleerd door persoonlijke ervaring, zelden openlijk uitgedrukt, lijkt vaak intuïtie. (§3.4.1)
• Innovatieresultaat: dienstinnovaties (§3.7)
• Innovatie-effecten: de effecten van dienstinnovaties op het functioneren van een organisatie (§3.8)
§2.4 Onderzoeksaanpak
Het onderzoek kan in zeven fasen worden onderverdeeld:
1. Probleemverkennend; in deze fase is onderzoek verricht naar dienstinnovatie, het ontwikkelen van meetinstrumenten, het meten van innovatie in diensten, verschillende perspectieven op innovatievermogen en de rol van kennis voor innovatie.
2. Onderzoeksopzet; in deze fase is literatuurstudie gedaan naar het opzetten en uitvoeren van onderzoek. (H2)
3. Conceptuele fase; in deze fase zijn de concepten en het conceptuele model ontwikkeld die richtinggevend zijn voor de ontwikkeling van het meetinstrument. (H3)
4. Ontwikkelingsfase; in deze fase is literatuurstudie gedaan naar de variabelen die zijn opgenomen in het meetinstrument. (H4)
5. Operationaliseringfase; in deze fase worden de variabelen van het meetinstrument geoperationaliseerd waardoor zij kunnen worden gemeten. (H5)
6. Dataverzameling; in deze fase zijn gegevens verzameld waarmee de kwaliteit van het instrument kan worden vastgesteld. (H6)
7. Analysefase; in deze fase zijn de resultaten van de testfase geanalyseerd. (H7)
In de volgende tabel is weergegeven van welke bronnen gebruik is gemaakt in verschillende fasen van het onderzoek:
Fase Onderwerp Belangrijkste bronnen
Probleemverkennend Meetinstrumenten De Leeuw (2001), Kerklaan (1992, 1995) Meten van innovatie
in diensten
Bernardt (2000), De Jong et al. (2003c), Hipp en Grupp, 2005, Huizenga (2004)
Kennis en innovatie Jorna et al. (2004), Von Krogh et al. (2000), Merx- Chermin en Nijhof (2005)
Innovatie in diensten De Jong et al. (2003a) Gadrey en Gallouj (2002), Gallouj (2002)
Innovatievermogen De Jong et al. (2001), Gosselink en de Winne (1991) Interviews Peter Broekroelofs (Service2Media, Bijlage I), Robert van
Dongen (Beroepsgroep IT Service Management, Morphé Consultancy en Projectmanagement, Bijlage II)
Onderzoeksopzet Baarda en de Goede (2001), Braster (2000), De Leeuw (2000, 2001), Verschuren (2002)
Conceptueel De Jong et al. (2003a), De Leeuw (2000), Kaplan (2005), Smith (2001), Sundbo (2001), Von Krogh et al. (2000) Ontwikkeling Ahmed (1998), Christiansen (2000), Damanpour (1991),
De Jong et al. (2003a), De Jong en den Hartog (2003b), Hoegl en Schulze (2005), Kuczmarski (1996), Tidd et al.
(2001), West (1992)
Operationalisering Baarda en de Goede (2001), Churchill (1999)
Fase Onderwerp Belangrijkste bronnen
Dataverzameling Zie H6
Analyse Baarda en de Goede (2001), Churchill (1999), Malhotra
(1999)
Tabel 2.1. Belangrijkste bronnen
H3 LITERATUURONDERZOEK
Inleiding
In dit hoofdstuk doe ik verslag van het literatuuronderzoek dat heeft geleid tot het conceptueel model.
Voordat het meetinstrument kon worden ontwikkeld, was het van belang om de relaties tussen het innovatievermogen, het dienstinnovatieproces en de resultaten en effecten van dienstinnovatie op organisaties in kaart te brengen.
Figuur 3.1 heb ik als uitgangspunt genomen voor het literatuuronderzoek naar innovatie in dienstverlening vanwege het algemene karakter van het model.
Figuur 3.1 Innovatie in dienstverlening (De Jong 2003a)
De figuur bestaat uit vier onderdelen:
• Het eerste onderdeel betreft de factoren die ervoor zorgen dat het dienstinnovatieproces zo succesvol mogelijk kan worden uitgevoerd, hier ‘succesbepalende factoren’ (§3.1) genoemd. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe succesbepalende factoren in dienstverlenende organisaties kunnen worden onderverdeeld in externe en interne factoren (3.1.1 en 3.1.2) en de wijze waarop innovatievermogen (§3.3) in dit onderzoek wordt opgevat.
• Het tweede onderdeel is het dienstinnovatieproces. Het dienstinnovatieproces heeft betrekking op de manier waarop het gehele proces van idee tot geïntroduceerde dienst verloopt. Omdat innovatie in
dit onderzoek vanuit een kennisperspectief wordt beschouwd, wordt in dit hoofdstuk beschreven hoe kenniscreatie (§3.4.2) in dienstverlenende organisaties tot stand komt en wat de rol van stilzwijgende kennis (§3.4.1) in dit verband is.
• Het derde onderdeel is het mogelijke resultaat van het dienstinnovatieproces, namelijk een gerealiseerde dienstinnovatie. In §3.7 wordt beschreven wat er onder een dienstinnovatie wordt verstaan. Voor dit onderzoek is het van belang dienstinnovaties objectief te kunnen meten, omdat hiermee de validiteit van het meetinstrument kan worden aangetoond.
• Het vierde onderdeel heeft betrekking op de effecten die gerealiseerde dienstinnovaties hebben op de prestaties van de organisatie. (§3.8) De effecten van dienstinnovatie kunnen mogelijk ook als indicator dienen om de validiteit van het meetinstrument vast te stellen.
In de volgende paragrafen wordt uitgewerkt hoe het model is aangepast aan het kennisperspectief dat in dit onderzoek wordt gehanteerd, uiteindelijk resulterend in het conceptueel model. (§2.3.2)
§3.1 Succesbepalende factoren
Er zijn in de literatuur vele factoren te vinden die van invloed zijn op innovatie in dienstverlenende organisaties. Het zijn er zelfs zo veel dat het onmogelijk is om deze allemaal mee te nemen in het meetinstrument. Toch ga ik in dit hoofdstuk proberen een beknopt overzicht te geven van de belangrijkste factoren. Ik begin met het onderscheid tussen externe en interne factoren. Externe factoren zijn ‘externe condities’ die slechts in zeer beperkte mate kunnen worden beïnvloed. Interne factoren daarentegen zijn onderdeel van de interne organisatie en kunnen wel door managers worden beïnvloed. Vervolgens worden de interne factoren weer onderverdeeld in factoren die van directe invloed zijn op het innovatieproces en factoren die een innovatieondersteunend klimaat vormen.
§3.1.1 Externe factoren
Externe factoren zijn slechts in zeer beperkte mate beïnvloedbaar door het management van een dienstorganisatie, maar hebben wel invloed op de mate waarin dienstverlenende organisaties succesvol kunnen innoveren. In figuur 3.2 worden deze factoren weergegeven:
Figuur 3.2. Driving forces behind service innovation (Sundbo 2001)
De factoren worden hier opgedeeld in trajectoren in actoren. Trajectoren zijn ideeën en logica die zijn verspreid binnen een sociaal systeem. De kennis waarvan een onderneming gebruik kan maken is afhankelijk van de kennis die op dat moment aanwezig is in de maatschappij. Deze kennis is verspreid over een groot aantal personen, maar is moeilijk te lokaliseren. (Sundbo 2001, p.72)
Actoren zijn personen, bedrijven of organisaties waarvan het gedrag van belang is voor het vermogen van een onderneming om producten en diensten te verkopen, en daarmee ook innovatie. Deze actoren bepalen de marktmogelijkheden en kunnen ook worden betrokken bij de ontwikkeling van innovaties. (Sundbo 2001, p.73)
De bovenstaande externe condities worden in dit onderzoek verder buiten beschouwing gelaten, aangezien deze niet of nauwelijks beïnvloedbaar zijn, een belangrijke eis vanuit Spijkman.
§3.1.2 Interne factoren
Interne factoren zijn beïnvloedbaar door het management en kunnen worden onderverdeeld in factoren die van directe invloed zijn op het dienstinnovatieproces en factoren die een ondersteunend innovatieklimaat vormen. Ik maak hierbij gebruik van De Jong et al. (2003a), zodat de onderstaande factoren specifiek gerelateerd kunnen worden aan dienstinnovatie.
De factoren die van directe invloed zijn op het dienstinnovatieproces, kunnen worden geplaatst in vier categorieën: mensen, netwerken, structuur en middelen.
In tabel 3.1 worden de interne factoren weergegeven:
People Structure Resources Networking
Front-line employees Rules and procedures Financial resources Interaction with clients Innovative roles Task descriptions and
rotation
Information technology External focus
Expertise Multifunctional teams Assignment of co- workers
Co-operation with other parties
Internal co-operation Pre-launch testing
Reward system Market launch
Reputation
Tabel 3.1. Interne factoren met directe invloed op het innovatieproces (De Jong et al. 2003a)
Naast de factoren die een directe invloed hebben op het dienstinnovatieproces zijn er ook factoren die voor een klimaat zorgen waarin innovatie wordt ondersteund en gestimuleerd. Deze worden weergegeven tabel 3.2.
Culture and leadership Strategy Company characteristics Management support Business vision Technological synergy
Open culture Innovation objectives Firm size
Internal communication Fit with overall strategy Complexity of service design Autonomy of co-workers
Tabel 3.2. Interne factoren die voor een ondersteunend klimaat zorgen (De Jong et al. 2003a)
Vanwege het gehanteerde kennisperspectief wordt in dit onderzoek de focus gelegd op factoren die een ondersteunend innovatieklimaat vormen. De interne organisatie moet stimuleren dat medewerkers optimaal gebruik maken van eigen kennis, kennis delen en gestimuleerd worden om hun kennis uit te breiden.
§3.2 7-S model
Het 7-S model is als uitgangspunt genomen om te bepalen wat de factoren van de interne organisatie zijn die in het meetinstrument moeten worden opgenomen. Het 7-S model beschrijft zeven samenhangende factoren die samen het functioneren van een organisatie bepalen.
Figuur 3.3. 7-S model (De Leeuw 2000, p.326)
De zeven factoren worden door Kaplan (2005, p.41) als volgt gedefinieerd:
• Strategie: De positionering en acties die worden genomen door een organisatie, als antwoord op of verwachting van veranderingen in de externe omgeving, bedoeld om een competitief voordeel te behalen.
• Structuur: De wijze waarop taken en mensen zijn gespecialiseerd en verdeeld, en verantwoordelijkheid is verdeeld; hoe activiteiten en rapporteerrelaties zijn gegroepeerd; de mechanismen waarmee activiteiten in de organisatie worden gecoördineerd.
• Systemen: De formele en informele procedures die worden gebruikt om de organisatie te besturen.
• Staff: De mensen, hun achtergronden en competenties; hoe de organisatie rekruteert, selecteert, traint, socialiseert, carrières bestuurt, en medewerkers promoveert.
• Skills: De onderscheidende competenties van de organisatie.
• Stijl: De leiderschapsstijl van managers.
• Cultuur: De kernwaarden die in een organisatie worden gedeeld en als leidende principes gelden van wat belangrijk wordt gevonden.
In de volgende paragraaf wordt toegelicht welke factoren worden meegenomen in het meetinstrument en hoe innovatievermogen in dit onderzoek wordt gedefinieerd.
§3.3 Innovatievermogen
Om te voldoen aan de eis van Spijkman dat de variabelen op korte termijn te beïnvloeden moeten zijn, worden er geen variabelen van de cultuur, staf en skills opgenomen in het meetinstrument. Deze S-en zijn slechts op relatief lange termijn te beïnvloeden. Daarnaast worden ook de hoeveelheid middelen die door een organisatie wordt ingezet voor innovatie buiten beschouwing gelaten. Middelen kunnen bestaan uit geld, tijd en talent van medewerkers. Middelen zijn noodzakelijk om dienstinnovaties te realiseren, maar hebben vooral een directe invloed op het dienstinnovatieproces (Tabel 3.1) en worden daarom niet meegenomen in het meetinstrument.
Het innovatievermogen van een dienstverlenende organisatie wordt in dit onderzoek daarom als volgt gedefinieerd:
Op korte termijn beïnvloedbare eigenschappen van de interne organisatie die een ondersteunende context vormen.
Op korte termijn beïnvloedbare variabelen bestaan uit onderdelen van de:
• Structuur;
• Managementstijl;
• Systemen, en;
• Strategie.
Deze onderdelen van de interne organisatie vormen de basis voor de ontwikkeling van het meetinstrument.
Maar voordat het meetinstrument kan worden ontwikkeld, is het van belang om te definiëren wat er met kenniscreatie wordt bedoeld. Op basis hiervan kan worden bepaald wat er onder een ondersteunende context wordt verstaan.
§3.4 Kennis en kenniscreatie
In de komende paragrafen wordt toegelicht in welke vormen kennis in organisaties voorkomt, hoe kennis voor dienstinnovatie wordt gecreëerd en wat er wordt bedoeld met een ondersteunende context voor kenniscreatie.
§3.4.1 Vormen van kennis
Er wordt in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen twee typen kennis, expliciete en stilzwijgende kennis.
Expliciete kennis is kennis die gemakkelijk op papier kan worden gezet en kan worden overgedragen tussen personen onderling. Voorbeelden hiervan zijn: geschreven teksten, tekeningen, ontwerpen en handleidingen.
Om expliciete kennis te begrijpen is het noodzakelijk om in meer of mindere mate opleiding te hebben gehad in de vorm van onderwijs of studie. Expliciete kennis kan gemakkelijk worden opgeslagen en in de vorm van informatie worden uitgewisseld, bijvoorbeeld door middel van ICT systemen. (Smith 2001, p.315)
Stilzwijgende kennis daarentegen kan niet onafhankelijk worden gezien van de persoon die over de kennis beschikt, is moeilijk onder woorden te brengen en is daarom zeer moeilijk overdraagbaar. Een voorbeeld van stilzwijgende kennis is het besturen van een straaljager. Stilzwijgende kennis kan technisch en cognitief zijn, bestaande uit mentale modellen, waarden, overtuigingen, percepties, inzichten en aannames. Technische stilzwijgende kennis wordt manifest wanneer iemand vaardigheid en vakmanschap demonstreert. Cognitieve stilzwijgende kennis bestaat uit impliciete mentale modellen en percepties die zo vanzelfsprekend zijn dat ze voor gegeven worden aangenomen en heeft daarmee een grote invloed op hoe een persoon zijn omgeving begrijpt. (Smith 2001, p. 314-315)
In 3.3 tabel wordt weergegeven wat de rol is van expliciete en stilzwijgende kennis in organisaties:
Explicit knowledge – academic knowledge or
“know-what” that is described in formal language, print or electronic media, often based on electronic work processes, use people-to- documents approach
Implicit knowledge – practical, action-oriented knowledge or “know-how” based on practice, acquired by personal experience, seldom expressed openly, often resembles intuition
Work process – organised tasks, routine, orchestrated, assumes a predictable environment, linear, reuse codified knowledge, create knowledge objects
Work practice – spontaneous, improvised, web-like, responds to a changing, unpredictable environment, channels individual expertise, creates knowledge
Learn – on the job, trial-and-error, self-directed in areas of greatest expertise, meet work goals and objectives set by organisation
Learn – supervisor or team leader facilitates and reinforces openness and trust to increase sharing of knowledge and business judgement
Teach – trainer designed, using syllabus, uses formats selected by organisation, based on goals and needs of the organisation, may be outsourced.
Teach – one-to-one, mentor, internship, coach, on- the-job training, apprenticeships, competency based, brainstorm, people to people
Type of thinking – logical, based on facts, use proven methods, primarily convergent thinking.
Type of thinking – creative, flexible, unchartered, leads to divergent thinking, develop insights
Share knowledge – extract knowledge from person, code, store and reuse as needed for customers, email, electronic discussion, forums
Share knowledge – altruistic sharing, networking, face-to-face contact, videoconferencing, chatting, storytelling, personalise knowledge
Motivation – often based on need to perform to meet specific goals
Motivation – inspire through leadership, vision and frequent personal contact with employees.
Reward – tied to business goals, competitive within workplace, compete for scarce rewards, may not be rewarded for information sharing
Reward – incorporate intrinsic and non-monetary motivators and rewards for sharing information directly, recognise creativity and innovation
Relationships – may be top-down from superior to subordinate or team leader to team members
Relationships – open, friendly, unstructured, based on open, spontaneous sharing of knowledge
Technology – related to job, based on availability and costs, invest heavily in IT to develop professional library with hierarchy of databases using existing knowledge
Technology – tools to select personalised information, facilitate conversations, exchange tacit knowledge, invest moderately in the framework of IT, enable people to find one another
Evaluation – based on tangible work accomplishments, not necessarily on creativity and knowledge sharing
Evaluation – based on demonstrated performance, ongoing, spontaneous evaluation
Tabel 3.3. Rol van expliciete en stilzwijgende kennis in organisaties (Smith 2001, p.314)
Zoals uit de bovenstaande tabel blijkt, is expliciete kennis vooral geschikt voor gebruik in een relatief stabiele omgeving. Daarentegen kan met stilzwijgende kennis gemakkelijker worden ingespeeld op veranderende omstandigheden en is het daarmee de belangrijkste bron voor dienstinnovatie.
§3.4.2 Kenniscreatie
Op basis van de twee vormen van kennis kunnen vier patronen van kenniscreatie worden onderscheiden (Smith 2001, p.316):
• Van stilzwijgend naar stilzwijgend; leren door te observeren, imiteren en uit te proberen.
• Van expliciet naar expliciet; het combineren van expliciete kennis tot een nieuw geheel.
• Van stilzwijgend naar expliciet; het uitdrukken van gesprekken, discussies en innovaties in een handboek of verslag.
• Van expliciet naar stilzwijgend; inpassen van expliciete kennis in het eigen referentiekader door interpretatie en herkaderen.
Wanneer deze patronen elkaar overlappen en versterken, ontstaat er een spiraal van kenniscreatie. De vraag is nu hoe deze patronen moeten worden gerelateerd aan innovatieprocessen in dienstverlenende organisaties.
De volgende vijf stappen (Von Krogh et al. 2000, p.7) moeten worden ondernomen om een innovatie tot stand te brengen in dienstverlenende organisaties:
• Het delen van stilzwijgende kennis; medewerkers wisselen kennis met elkaar uit op verschillende gebieden. Dit kan bijvoorbeeld gaan over marktontwikkelingen, de toepassing van nieuwe technologieën, andere werkmethoden en veranderende klantwensen.
• Het creëren van concepten; medewerkers bedenken oplossingen om aan de vraagstelling van de ontwikkelopdracht te voldoen. Het gaat er hierbij om dat stilzwijgende kennis expliciet wordt gemaakt in de vorm van concepten met behulp van taal, metaforen en analogieën. Hierdoor wordt
stilzwijgende kennis begrijpelijk gemaakt en wordt het mogelijk om een discussie te voeren over de concepten.
• Het beoordelen van concepten; in deze fase worden er allerlei studies gedaan naar de haalbaarheid van de concepten die zijn bedacht. Voordat deze concepten worden beoordeeld moeten er criteria worden opgesteld. Dit kunnen allerlei criteria zijn, zoals strategische, financiële, klant en wetgevingscriteria. Alle argumenten voor en tegen worden op een rij gezet waarna het beste concept verder wordt ontwikkeld.
• Representatie van het concept; wanneer er een concept is ontwikkeld, moet er op enige wijze voor worden gezorgd dat de kennis in de vorm van het nieuwe concept zichtbaar wordt gemaakt. Bij een dienst kun je daarbij bijvoorbeeld denken aan een pilot waarbij het concept eerst eenmalig wordt getest. Hierdoor is het mogelijk om de reacties van klanten te peilen en worden verbeterpunten zichtbaar.
• Het delen van kennis; de kennis die is opgedaan in het ontwikkelingsproces moet worden gedeeld binnen de organisatie. Op deze wijze wordt de kennis die is opgedaan binnen het ontwikkelingsproces, oftewel een nieuwe dienst of ruwe kennis, toegankelijk voor allerlei andere medewerkers binnen de organisatie. Hierdoor is het mogelijk verdere verfijningen van het concept door te voeren.
De mate waarin deze stappen succesvol kunnen worden doorlopen is afhankelijk van de stilzwijgende kennis waarover medewerkers binnen een organisatie beschikken. Deze kennis wordt in dit onderzoek gezien als de belangrijkste input waarmee dienstinnovaties kunnen worden gerealiseerd.
§3.5 Ondersteunende context
Een ondersteunende context voor kenniscreatie kan zowel fysiek (o.a. locatie, inrichting kantoor), virtueel (o.a. e-mail, intranet) als mentaal (o.a. ervaringen, emoties) zijn. (Von Krogh et al. 2000, p.49) Aangezien vooral stilzwijgende kennis leidt tot creatie van nieuwe kennis, moet een ondersteunende context vooral gericht zijn op het benutten, uitwisselen en vergroten van stilzwijgende kennis van medewerkers. Deze kennis kan vervolgens door de organisatie worden gebruikt om dienstinnovaties te realiseren.
Een ondersteunende context wordt daarom als volgt gedefinieerd:
Een fysieke, virtuele en mentale omgeving gericht op het benutten, uitwisselen en vergroten van stilzwijgende kennis van medewerkers.
Het doel van het instrument is dat de variabelen van dienstverlenende organisaties die een ondersteunende context vormen, worden geïdentificeerd en kunnen worden gemeten. In hoofdstuk 4 wordt beschreven welke variabelen dit zijn en in hoofdstuk 5 hoe deze variabelen meetbaar zijn gemaakt.
§3.6 Indicatoren voor innovatieve dienstorganisaties
Innovatievermogen zorgt ervoor dat medewerkers meer stilzwijgende kennis ontwikkelen en heeft daarmee een positief effect op de innovativiteit van een organisatie. Om te beoordelen over welke variabelen innovatieve organisaties beschikken, moeten er maatstaven worden ontwikkeld om de innovativiteit van een dienstverlenende organisatie te kunnen bepalen. Hiermee kunnen de variabelen van het innovatievermogen empirisch worden gevalideerd. Er zijn een groot aantal verschillende indicatoren die een beeld geven van de mate van innovativiteit van een dienstverlenende organisatie. Ik maak hier onderscheid tussen directe en indirecte indicatoren.
§3.7 Directe indicatoren: dienstinnovaties
De meest directe manier om te meten hoe innovatief een dienstverlenende organisatie is, is door het aantal dienstinnovaties als indicator te nemen. Dit betekent echter wel dat voor een objectieve meting eerst moet worden vastgesteld wat er onder een dienstinnovatie wordt verstaan. Een precieze specificatie van een dienstinnovatie is nodig om de betrouwbaarheid van de meting te garanderen en uitspraken te kunnen doen over de variabelen van het innovatievermogen.
De traditionele wijze om innovaties te classificeren, zijn vaak gebaseerd op het onderscheid tussen productinnovaties en procesinnovaties. (Bernardt 2000, p.24) Voor dienstinnovaties is dit echter een weinig zinvolle indeling. Allereerst omdat diensten gelijktijdig worden geproduceerd en geconsumeerd. (Bernardt 2000, p.22) En daarnaast is het zo dat deze indeling niet tot overeenstemming leidt over wat er wel en niet als een dienstinnovatie kan worden beschouwd.
Omdat de productie en consumptie van diensten samenvallen is het eigenlijk niet mogelijk om dienstinnovatie los te zien van veranderingen in de organisatie. Wanneer een nieuwe dienst wordt geïntroduceerd, betekent dit meestal een verandering in verschillende dimensies. Vaak is er sprake van een gelijktijdige verandering van inhoud, interactie met de klant en de wijze waarop de dienst wordt geleverd.
Bovendien kan er sprake zijn van de introductie van een nieuwe technologie die dienstinnovatie tot gevolg heeft.
