Het aanpassingsvermogen van organisaties aan veranderende in- en externe omstandigheden.

Het aanpassingsvermogen

van organisaties aan veranderende

in- en externe omstandigheden.

Flexibiliteit

Het aanpassingsvermogen

van organisaties aan veranderende

in- en externe omstandigheden.

Een onderzoek naar de kenmerken van

stuurvermogen en bestuurbaarheid.

Afstudeeronderzoek Rijks Universiteit Groningen

Student : Joop Keizer

Studentnummer : 0414699595

Faculteit : Bedrijfskunde

Organisatie : De Twentse Zorgcentra

1e afstudeerbegeleider : drs. J.C.L. Paul

2e afstudeerbegeleider : dr. C. Reezigt

Datum : juli 2007

Voorwoord Als afsluiting van de studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde heb ik een afstudeeronderzoek uitgevoerd binnen De Twentse Zorgcentra, de organisatie waar ik tot mei 2007 werkzaam ben geweest. Ik ben gestart met de opleiding in maart 2004, binnen de Academische Opleidingen Groningen, onderdeel van de Rijks Universiteit Groningen.

Ik ben enthousiast over de inhoud en de opzet van de studie, die ik nu ruim 3 jaar geleden ben begonnen. De combinatie van theorie, uitwisseling van praktijkervaringen onder studenten en de cases die zelfstandig en in groepsverband zijn uitgewerkt, maken deze studie voor mij theoretisch en praktisch waardevol en hebben bijgedragen aan mijn bredere ‘blik’ op de wereld. Tijdens deze studie en in het bijzonder gedurende het werken aan deze scriptie is het mij steeds duidelijker geworden dat leren, het voortdurend ontwikkelen van zowel organisaties als individuen, van wezenlijk belang is om steeds weer in te kunnen spelen op veranderingen die spontaan of geleidelijk ontstaan in de wereld om ons heen.

In dit voorwoord wil ik van de gelegenheid gebruik maken om iedereen die mij behulpzaam is geweest gedurende deze studie te bedanken.

Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn gezin: Hennie, Ramona, Marjolein en Marieke.

Jullie hebben mij de afgelopen drie jaar tijd en ruimte gegeven om mij volledig op de studie te kunnen richten.

Ik bedank De Twentse Zorgcentra voor de mogelijkheid en de ondersteuning die zij mij geboden heeft om deze studie te kunnen volgen.

Mijn medestudent Edwin Melinga bedank ik voor het meelezen, voor zijn adviezen, zijn humor en pragmatisme.

Uiteraard bedank ik ook mijn afstudeerbegeleider van de Rijks Universiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, voor de ondersteuning en begeleiding op zowel de aanpak als inhoud van mijn afstudeeronderzoek. Louk Paul, dank voor je niet aflatende inzet, je geduld en betrokkenheid.

Het schilderij op de voorpagina is gemaakt door een cliënt van De Twentse Zorgcentra. Veel cliënten zijn gevoelig voor wat er in hun omgeving gebeurt en passen hun gedrag en gevoelsleven daarop aan. Het onderwerp van deze scriptie is flexibiliteit als aanpassings-vermogen. Het thema flexibiliteit wordt voor mij treffend tot uiting gebracht in dit schilderij, juist omdat er veel gebruik is gemaakt van flexibele vormen en het organisch in elkaar overlopen van kleuren.

Emmen, juli 2007

Managementsamenvatting

De Twentse Zorgcentra is een regionaal opererende zorg- en dienstverleningsorganisatie. De organisatie biedt intramurale en ambulante zorg- en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke handicap. Interne financiële problemen, de modernisering van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten en toenemende concurrentie maakten dat in 2005 de strategie van De Twentse Zorgcentra is herzien. Om de strategie tot een succes te maken heeft in 2005 een aanpassing in de organisatie-inrichting plaatsgevonden en is ingezet op het streven naar een organisatiecultuurverandering om zo te komen tot een flexibele organisatie.

Inmiddels zijn ruim 2 jaar verstreken en wordt in dit onderzoek nagegaan in welke mate De Twentse Zorgcentra geslaagd is in haar streven.

De centrale vraag in dit onderzoek is:

- in welke mate is De Twentse Zorgcentra momenteel een flexibele organisatie?

Om deze vraag te beantwoorden is allereerst een organisatiebeschrijving gemaakt van De Twentse Zorgcentra. Hierin zijn missie, kernwaarden en strategie uitgewerkt en de aanleiding voor dit onderzoek uitgewerkt. In stap twee heeft literatuuronderzoek plaatsgevonden naar de kenmerken van flexibele organisaties. Op basis van literatuuronderzoek is vastgesteld dat de mate van flexibiliteit van een organisatie wordt beïnvloed door de verschillende kenmerken van stuurvermogen (besturing) van het management en de bestuurbaarheid van de interne organisatie door het management. In stap drie is onderzocht in welke mate deze kenmerken terug zijn te vinden in de empirie binnen De Twentse Zorgcentra. In stap vier zijn op basis van de vergelijking tussen theorie en praktijk conclusies getrokken en worden aanbevelingen gedaan voor verbetering.

Op basis van deze stappen wordt binnen dit onderzoek als conclusie getrokken dat De Twentse Zorgcentra op dit moment niet voldoet aan de kenmerken die volgens de literatuur van belang zijn voor een flexibele organisatie.

Deze conclusie is als volgt tot stand gekomen:

• Bij het thema Voorwaarden voor Effectieve Besturing komt dat tot uiting omdat er momenteel geen uitvoering gegeven wordt aan het strategisch beleidsplan 2005-2008, waardoor het onduidelijk is wat besturingsmaatregelen op moeten leveren.

Daarnaast wordt er momenteel niet gewerkt met één besturingsmodel.

• Bij het thema vaardigheden van het management blijkt dat signalen van buiten de organisatie wel worden herkend en ook worden opgepakt, maar geen vervolg krijgen. Ideeën worden vaak wel uitgewerkt in plannen en voorstellen, het ontbreekt aan vervolgacties.

• Bij het thema organisatiestructuur blijkt dat er binnen De Twentse Zorgcentra geen sprake is van een eenduidige wijze van delegeren van besluitvorming en ook het betrekken van medewerkers bij besluitvorming vindt niet eenduidig plaats.

• Bij het thema organisatiecultuur komt dat tot uiting in het volgende:

- de organisatiecultuur wordt belast door recente gebeurtenissen zoals de bestuurs- perikelen vanaf 2001, de reorganisatie in 2005, de voortdurende financiële problemen en het vertrek van 150 medewerkers in 2006.

- er is geen sprake van één organisatiebrede delegerende stijl van leidinggeven, ook worden situationeel leiderschap, coachend leiderschap en autoritair leiderschap als leiderschapsstijl ervaren.

- er worden veel ongeschreven regels binnen de organisatie ervaren. Voorbeelden

- de aanwezige HRM systemen werken een sterke socialisatie in de hand, wat de flexibiliteit van de organisatie beperkt. De wijze waarop de HRM systemen worden gehanteerd en uitgevoerd werkt willekeur in de hand. Een voorbeeld hiervan is het functiegebouw dat tussen de regio´s (en ook binnen regio´s) op verschillende manieren wordt ingevuld.

- de formele en de feitelijke organisatie lopen zover uiteen dat dit de flexibiliteit van de organisatie beperkt in plaats van versterkt. Voorbeelden hiervan zijn dat afspraken op alle niveau´s binnen de organisatie niet (tijdig) nagekomen worden, dat op het vastgestelde beleid steeds weer uitzonderingen worden gemaakt en beleid dat op concernniveau is afgesproken, binnen de drie regio´s verschillend wordt gehanteerd.

- er is geen product(dienst)oriëntatie en marktgedrevenheid, hierdoor ontbreekt het aan een lange termijnfocus hetgeen de flexibiliteit van de organisatie beperkt. - er is momenteel alleen dan tolerantie voor nieuwe ideeën, afwijkende meningen en

afwijkend gedrag, indien dat positief bijdraagt aan de organisatie.

Op basis van deze conclusies worden de volgende aanbevelingen voor verbetering gedaan aan het management van De Twentse Zorgcentra:

• Voer organisatiebreed een discussie over-, en bepaal uiteindelijk de visie en strategische richting van De Twentse Zorgcentra. Zorg ervoor dat deze strategische richting bekend is bij medewerkers zodat zij hier ook invulling aan kunnen geven en een bijdrage aan kunnen leveren.

• Implementeer één besturingsmodel voor de gehele organisatie.

• Zorg ervoor dat signalen van buiten de organisatie niet alleen herkend en opgepakt worden maar ook een vervolg krijgen.

• Zorg voor een éénduidige wijze van delegatie van besluitvorming en betrek medewerkers bij besluitvormingsprocessen.

• Laat een organisatiebreed cultuuronderzoek uitvoeren naar de belasting uit het verleden en maak enkele aangedragen knelpunten uit dat onderzoek tot speerpunt in een cultuurveranderingstraject.

• Zet een discussie op over het invoeren van een organisatiebrede delegerende stijl van leidinggeven, en ontwikkel voorstellen en plannen hoe die leiderschapsstijl organisatiebreed geïmplementeerd kan worden.

• Probeer greep te krijgen op de verschillende ongeschreven regels en ontwikkel en implementeer voorstellen om die regels te verminderen.

• Zorg ervoor en zie er op toe, dat de aanwezige HRM systemen éénduidig worden gehanteerd.

• Onderzoek waar de formele organisatie en de feitelijke organisatie zo ver uiteenlopen dat dit de flexibiliteit van de organisatie beperkt en ontwikkel en implementeer voorstellen ter verbetering.

• Neem in het nieuwe strategische beleidsplan op welke producten en diensten De Twentse Zorgcentra wil ontwikkelen en welke markten zij wil gaan bedienen.

Inhoudsopgave blz 6

Inleiding blz 8

Hoofdstuk 1: De Twentse Zorgcentra, een organisatiebeschrijving blz 9

1.1 Historie blz 9

1.2 De Twentse Zorgcentra, een zorg- en dienstverleningsorganisatie blz 9

1.3 Missie, kernwaarden en strategie van De Twentse Zorgcentra blz 9

1.3.1 Missie van De Twentse Zorgcentra blz 9

1.3.2 Kernwaarden van De Twentse Zorgcentra blz 10

1.3.3 Strategie van De Twentse Zorgcentra blz 10

Hoofdstuk 2: Projectkader, aanleiding tot verandering blz 11

2.1 Aanleiding tot verandering van de organisatie blz 11

2.1.1 Interne aanleiding voor verandering blz 11

2.1.2 Externe aanleiding voor verandering blz 11

2.2 Aanleiding tot dit onderzoek blz 12

2.3 Onderzoeksvraag blz 12

2.4 Doelstelling, werkwijze en vraagstelling van dit onderzoek blz 13

2.5 Plan van aanpak blz 13

2.6 Verwoording onderzoeksstructuur blz 13

2.7 Het soort onderzoek en de onderzoeksstrategie blz 14

2.8 Soorten kennis blz 14

2.9 Centrale vragen en deelvragen blz 14

2.10 Begripsbepaling blz 15

2.11 Onderzoeksafbakening blz 15

2.12 Onderzoeksmateriaal blz 15

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader, een literatuuronderzoek blz 16

3.1 Inleiding blz 16

3.2 Flexibiliteit blz 16

3.3 Stuurvermogen (besturing) van het management blz 18

3.3.1 Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB) blz 19

3.3.2 Vaardigheden van het management blz 19

3.3.3 Informatie(verwerking) en besturing blz 20

3.3.4 Samenvatting en koppeling naar het empirisch onderzoek blz 20

3.4 Bestuurbaarheid van de interne organisatie door het management blz 20

3.4.1 Het primaire proces blz 21

3.4.2 De organisatiestructuur blz 22

3.4.3 De organisatiecultuur blz 23

3.4.4 Samenvatting en koppeling naar het empirisch onderzoek blz 26

Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethode blz 29

4.1 Inleiding blz 29

4.2 Achtergronden van het empirisch onderzoek blz 29

4.3 Uitvoering van het empirisch onderzoek blz 30

4.4 De respondenten in dit onderzoek blz 30

4.5 Validiteit van het onderzoek blz 31

4.6 Betrouwbaarheid van het onderzoek blz 31

4.7 Beschrijving en verantwoording van de analysebeslissingen blz 31

Hoofdstuk 5: Resultaten en analyses uit het empirisch onderzoek blz 33

5.1 Thema: voorwaarden voor effectieve besturing blz 33

5.2 Thema: vaardigheden van het management blz 34

5.3 Thema: organisatiestructuur blz 34

5.4 Thema: organisatiecultuur blz 34

Hoofdstuk 6: Conclusies, aanbevelingen en terugblik blz 38

6.1

Conclusies

blz

38

6.2 Aanbevelingen blz 39

6.3 Terugblik blz 39

Literatuur en documentverwijzingen

blz

41

Bijlagen

Bijlage 1: Organogram De Twentse Zorgcentra blz 43

Bijlage 2: Overzicht van namen en functies van geïnterviewde medewerkers blz 44

Bijlage 3: Uitnodigingsbrief voor de persoonlijke diepte-interviews blz 45

Bijlage 4: Interviewvragenlijst blz 46

Bijlage 5: Uitwerking van de resultaten van de persoonlijke diepte-interviews blz 51

Inleiding

Deze scriptie heeft als onderzoeksobject De Twentse Zorgcentra. Deze organisatie is in 2001 ontstaan uit een fusie tussen drie zorg- en dienstverleningorganisaties. Vanaf de fusie tot nu toe kent de organisatie een turbulente periode. Er waren en er zijn verschillende interne en externe problemen. Als reactie op deze problemen is in 2005 een nieuwe organisatiestrategie geformuleerd met daarin de nadruk op flexibiliteit, vraaggerichtheid en innovatie. Om deze strategie te kunnen realiseren heeft in 2005 een aanpassing in de organisatie-inrichting en het streven naar een organisatiecultuurverandering plaatsgevonden. Hiermee beoogt de organisatie om flexibel in te kunnen spelen op alle interne en externe veranderingen waarvoor de organisatie zich gesteld ziet.

In deze scriptie wordt onderzocht of de nieuwe organisatie-inrichting en de organisatiecultuur van De Twentse Zorgcentra voldoen aan de kenmerken van een flexibele organisatie zoals deze, in de bestudeerde literatuur, worden geformuleerd.

In hoofdstuk 1 wordt de organisatie beschreven. In hoofdstuk 2 wordt het projectkader van dit onderzoek beschreven. Hierbij wordt een overzicht gegeven en een analyse gemaakt van de interne en externe problemen van De Twentse Zorgcentra, de reactie daarop van de organisatie en de aanleiding tot dit onderzoek. Aan de hand van literatuuronderzoek wordt in hoofdstuk 3 het theoretisch kader, waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd, beschreven. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoeksmethode uitgewerkt.

Hoofdstuk 1: De Twentse Zorgcentra, een organisatiebeschrijving

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het onderzoeksobject, zorg- en dienstverleningsorganisatie, De Twentse Zorgcentra. In paragraaf 1.1 wordt de historie van de organisatie beschreven. In paragraaf 1.2 worden het werkgebied en enkele kwantitatieve gegevens uitgewerkt. In paragraaf 1.3 worden achtereenvolgens de missie, kernwaarden en strategie beschreven.

1.1 Historie

De intramurale zorginstellingen het Bouwhuis te Enschede en de Losserhof te Losser zijn respectievelijk in 1975 en 1964 opgericht. De semi-murale Stichting Dagcentra voor mensen met een verstandelijke handicap Noordoost Twente in Almelo, is in 1984 van start gegaan. Op 1 januari 2001 zijn het Bouwhuis, de Losserhof en de Stichting Dagcentra voor mensen met een verstandelijke handicap Noordoost Twente gefuseerd tot één zorg- en dienstverleningsorganisatie. De rechtsopvolger van die drie instellingen heeft als naam De Twentse Zorgcentra. De Raad van Bestuur van de Twentse Zorgcentra werd ingevuld door de drie directeuren van de gefuseerde zorginstellingen.

1.2 De Twentse Zorgcentra, een zorg- en dienstverleningsorganisatie

De Twentse Zorgcentra biedt zorg- en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke handicap. Het primaire proces binnen De Twentse Zorgcentra is te onderscheiden in de drie hoofdproducten; wonen, dagbesteding en ambulante zorg.

Binnen De Twentse Zorgcentra wonen momenteel 950 cliënten, daarnaast wordt aan 500 cliënten dagbesteding geboden en 170 cliënten krijgen ambulante zorg- en dienstverlening (De Twentse Zorgcentra; jaarverslag 2005).

De zorg- en dienstverlening wordt sinds 2005 decentraal in drie regio’s vormgegeven.

Deze regio’s zijn ingericht rondom de voormalige hoofdvestigingsplaatsen Almelo, Losser en Enschede. De Raad van Bestuur zetelt in Enschede. De Twentse Zorgcentra is in haar werkgebied de grootste aanbieder van zorg- en dienstverlening voor mensen met een verstandelijke handicap.

De Twentse Zorgcentra heeft in totaal ruim 2.500 medewerkers in dienst, die samen 1300 fulltime arbeidsplaatsen invullen (De Twentse Zorgcentra; jaarverslag 2005). De Twentse Zorgcentra is één rechtspersoon, te weten een stichting. De organisatie is opgebouwd zoals aangegeven in het organogram dat als bijlage 1 is toegevoegd.

De Twentse Zorgcentra kent vanaf 2005 drie regio´s wonen en dagbesteding naast het organisatieonderdeel Ambulante Zorgondersteunende Dienstverlening (AZD) die de primaire zorg leveren en de ondersteunende diensten het Facilitair Bedrijf, (FB) Financieen, Informatievoorziening en Administratie (FIA) en Personeel, Projecten & Opleidingen (PP&O).

De Twentse Zorgcentra kent een centrale cliëntenraad die de medezeggenschap uitoefent zoals bedoeld in de wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen.

Voor de uitoefening van de medezeggenschap van medewerkers zoals bedoeld in de wet op de ondernemingsraden kent De Twentse Zorgcentra een ondernemingsraad.

1.3 Missie, kernwaarden en strategie

1.3.1 Missie van De Twentse Zorgcentra

Met een missie geeft een organisatie aan wie zij wil zijn of waar zij voor gaat. In een missie wordt aangegeven wat de organisatie wil betekenen voor haar klanten, medewerkers of andere belanghebbenden. Een missie maakt duidelijk waarin een organisatie zich onderscheidt van andere, soortgelijke organisaties. De missie van De Twentse Zorgcentra luidt:

1.3.2 Kernwaarden van De Twentse Zorgcentra

De kernwaarden van De Twentse Zorgcentra zijn de resultanten van het in 2004 gestarte interne cultuurveranderingsproject “De kunst van het groene gras”. Dit project is ingezet als tegenreactie op het negatieve imago van De Twentse Zorgcentra, zoals verwoord en ervaren door haar stakeholders, (in dit onderzoek wordt onder stakeholders verstaan al diegenen die bij het functioneren van de organisatie belang hebben). Deze kernwaarden zijn met behulp van de

7 “habits”van Covey (1989) tot stand gekomen. Deze kernwaarden vormen een weergave van

de gewenste organisatiecultuur en dienen als leidraad voor iedere medewerker in zijn/haar dagelijks werken en handelen. Hierbij wordt als onderdeel van de gewenste organisatiecultuur, het volgende gedrag van medewerkers verwacht: flexibiliteit, innovativiteit, slagvaardigheid, pro-activiteit, verantwoordelijkheid nemen en daar ook naar handelen, transparantie betrachten in de uitvoering van het werk en de werkzaamheden, ondernemerschap tonen en gezamenlijke doelen nastreven. Het project “De kunst van het groene gras” dient als middel om deze gewenste organisatiecultuur te bereiken.

1.3.3 Strategie van De Twentse Zorgcentra

In 2005 is de strategie van De Twentse Zorgcentra herzien. De tekst van deze herziene strategische koers, zoals opgenomen in het strategische beleidsplan (De Twentse Zorgcentra; strategisch beleidsplan 2005-2008) luidt als volgt:

De Twentse Zorgcentra wil zich nadrukkelijk profileren als specialist in de ondersteuning van mensen met een verstandelijke handicap en de ontwikkeling van specifiek op de doelgroepen afgestemde zorg- en dienstverleningsproducten en zorgarrangementen.

De verandering in de strategische koers is dat De Twentse Zorgcentra afstapt van haar strategie van aanbodgerichte zorg- en dienstverlening en streeft naar het ontwikkelen van

vraaggerichte, innovatieve zorg- en dienstverleningsproducten voor vooral multi-probleem

cliënten. De Twentse Zorgcentra wil deze producten ontwikkelen, omdat zij steeds vaker geconfronteerd wordt met huidige en nieuwe cliënten die hierom vragen. De Twentse Zorgcentra beschikt over de benodigde expertise om dit te kunnen ontwikkelen.

De organisatie heeft twee belangrijke voorwaarden verbonden aan het realiseren van de nieuwe strategie. Het aanpassen van de organisatie-inrichting door het invoeren van het regiomodel waarbij de sectoren wonen en dagbesteding organisatorisch onder één manager vallen is in 2005 tot stand gebracht, zowel op regioniveau als op clusterniveau. Als gevolg van deze verandering is het aantal managers op regio-, en op clusterniveau teruggebracht van 35 naar 20. Daarnaast heeft in 2005 ook een streven naar het wijzigen van de bestaande organisatiecultuur plaatsgevonden. De kenmerken van die gewenste cultuur zijn in paragraaf 1.3.2 beschreven.

Hoofdstuk 2: Projectkader, aanleiding tot verandering

In dit hoofdstuk wordt het projectkader van dit onderzoek beschreven. Hierbij worden in paragraaf 2.1 de interne en externe aanleidingen voor de veranderingen binnen De Twentse Zorgcentra beschreven. In paragraaf 2.2 wordt de aanleiding tot dit onderzoek beschreven. In paragraaf 2.3 wordt de onderzoeksvraag uiteengezet. In paragraaf 2.4 worden achtereenvolgens de doelstelling van dit onderzoek, werkwijze en de vraagstelling van dit onderzoek beschreven. In paragraaf 2.5 wordt het soort onderzoek en de onderzoeksstrategie beschreven. In 2.6 wordt de onderzoeksaanpak schematisch weergegeven en uitgeschreven in paragraaf 2.7. In paragraaf 2.8 wordt weergegeven welke kennis dit onderzoek moet opleveren. In paragraaf 2.9 worden de centrale vragen en de deelvragen van dit onderzoek in kaart gebracht. In paragraaf 2.10 worden de belangrijkste begrippen binnen dit onderzoek toegelicht. In paragraaf 2.11 wordt de onderzoeksafbakening aangegeven en in paragraaf 2.12 wordt verder aangegeven hoe het onderzoeksmateriaal voor dit onderzoek is verzameld.

2.1 Aanleiding tot verandering van de organisatie

De Twentse Zorgcentra heeft vanaf de start van de fusie in 2001 te kampen gehad met diverse in- en externe problemen die min of meer gelijktijdig opkwamen en elkaar versterkten en die de directe aanleiding vormden voor de veranderingen. Deze problemen worden in de volgende twee subparagrafen uitgewerkt.

2.1.1 Interne aanleiding voor verandering

Intern werd in 2004 steeds duidelijker dat er een toenemend financieel probleem ontstond, dat bij gelijkblijvend beleid zou leiden tot een faillissement. De financiële problemen werden veroorzaakt door een jaarlijks exploitatietekort van twee miljoen euro, dat tot dan toe werd aangevuld vanuit de RAK, de zogenoemde Risico Aanvaardbare Kosten. Vanaf 2004 werd steeds duidelijker dat de Twentse Zorgcentra met een vermogensprobleem te maken had, omdat er geen financiële reserve meer aanwezig was.

Om zicht te krijgen op de achtergronden van deze financiële problemen heeft de Raad van Bestuur in 2004 een benchmark onderzoek laten uitvoeren naar de salariskosten binnen de sectoren wonen en dagbesteding. Uit dit onderzoek bleek dat de salariskosten binnen deze sectoren 7 % hoger lagen dan in organisaties van vergelijkbare omvang. Hierop is door de Raad van Bestuur medio 2005 een bedrijfsplan opgesteld, waarbij van de medewerkers binnen de sectoren wonen en dagbesteding een salarisoffer werd gevraagd op voorwaarde van werkgarantie voor minimaal vijf jaar. De aankondiging en de (individuele) gevolgen van deze maatregelen uit dit bedrijfsplan gaven zoveel commotie binnen de organisatie dat dit geleid heeft tot een onoplosbare vertrouwenscrisis tussen de Raad van Bestuur versus de ondernemingsraad en de vakbonden binnen de zorg. In december 2005 heeft de Raad van Toezicht ingegrepen door het ontheffen van de leden van de Raad van Bestuur van al haar taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Deze leden hebben daarop De Twentse Zorgcentra verlaten. Vanaf 1 januari 2006 wordt de Raad van Bestuur gevormd door één interim bestuurder. Het ingrijpen in de salarissen is, als eerste actiepunt, door de interim bestuurder van tafel gehaald. Daarmee is het vertrouwen tussen Raad van Bestuur versus de ondernemingsraad en vakbonden hersteld. Het vermogensvraagstuk is daarmee nog niet opgelost (Het financiële vraagstuk wordt in het kader van de beperking van dit onderzoek niet verder uitgewerkt).

Daarnaast is er een imagoprobleem. Door haar stakeholders, wordt De Twentse Zorgcentra ervaren, en door hen ook zo uitgesproken, als een grote, starre, weinig flexibele, niet daadkrachtige en niet slagvaardige bureaucratische organisatie met een nadruk op aanbodgerichte zorg- en dienstverlening.

2.1.2 Externe aanleiding voor verandering

Met het wijzigen van de AWBZ financiering beoogt de landelijke overheid het volgende te bewerkstelligen:

- minder administratieve en bureaucratische rompslomp

- het toelaten van meer zorgaanbieders op de markt

- het laten ontstaan van meer concurrentie tussen zorgaanbieders door middel van

gereguleerde marktwerking en daardoor beoogd doelmatiger werken

- meer keuzevrijheid voor cliënten en een toenemende kwaliteit van de zorg- en

dienst-verlening Ross-van Dorp (2002; p. 11 e.v.)

Uiteindelijk moet deze modernisering leiden tot het laten ontstaan van meer vraaggerichte zorg en efficiency in de besteding van de middelen Vliegenthart (2002).

Voor het laten ontstaan van meer vraaggerichte zorg en efficiency heeft de landelijke overheid gekozen voor het vergroten van de mogelijkheden voor concurrentie De Gooijer (2005; p. 54). Dit alles leidt ertoe dat zorgorganisaties naast ondernemender, ook dynamischer moeten gaan worden en innovativiteit en creativiteit moeten gaan ontwikkelen. Als uitvloeisel hiervan zullen zorgorganisaties niet langer aanbodgericht, maar vraaggericht moeten gaan werken om het eigen voortbestaan te kunnen garanderen.

De hiervoor geschetste interne en externe problemen waren voor De Twentse Zorgcentra aanleiding voor het formuleren van de nieuwe strategische koers zoals die in paragraaf 1.3.3 is uitgewerkt. De aanpassingen in de organisatie-inrichting en het streven naar een innovatieve organisatiecultuur zijn volgens De Twentse Zorgcentra voorwaarden om flexibel in te kunnen spelen op nieuwe eisen en veranderingen in haar interne- en externe omgeving.

2.2 Aanleiding tot dit onderzoek

Inmiddels zijn 2 jaren verstreken sinds de organisatiestrategie is geformuleerd, de aanpassing van de organisatie-inrichting heeft plaatsgevonden en het streven naar een nieuwe organisatiecultuur is ingezet, met het doel te komen tot een flexibele organisatie.

Vanaf eind 2006 zijn er binnen de organisatie toenemende signalen waar te nemen die erop lijken te wijzen dat De Twentse Zorgcentra nog niet die flexibele organisatie is die beoogd was. Enkele zorginhoudelijke en organisatorische voorbeelden hiervan zijn:

- het profileren als specialist door het ontwikkelen van nieuwe vraaggerichte en innovatieve zorg- en dienstverlenings-producten komt onvoldoende van de grond

- de tijd die verstrijkt tussen de aanmelding van een nieuwe cliënt en het moment waarop de zorg- en dienstverlening daadwerkelijk gestart wordt duurt (te) lang. Cliënten gaan daarom shoppen bij de concurrentie en worden daar ‘in hun beleving’ sneller geholpen

- besluiten moeten aan steeds meer functionarissen (ter fiattering) worden voorgelegd

waardoor besluitvormingsprocessen, in vergelijking met enkele jaren geleden, steeds trager verlopen

- er is toename van bureaucratisering, er moeten in vergelijking met enkele jaren geleden

steeds meer formulieren worden ingevuld voordat een verzoek of aanvraag in behandeling wordt genomen

Deze signalen waren aanleiding om binnen deze afstudeeropdracht dit onderzoek uit te voeren, met een focus op de kenmerken van een flexibele organisatie.

2.3 Onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag luidt als volgt:

- in welke mate is De Twentse Zorgcentra momenteel een flexibele organisatie?

In dit onderzoek is ervoor gekozen om dit te onderzoeken vanuit een besturingsperspectief. Daarbij betekent besturing dat er sprake is van doelgerichte beïnvloeding De Leeuw (2002; p. 151). Daarbij wordt de aanpassing in de organisatie-inrichting en het streven naar een nieuwe organisatiecultuur van De Twentse Zorgcentra, gezien als een geheel van onderling samenhangende processen, gericht op de realisatie van de doelstellingen van de organisatie; het bieden van vraaggerichte en innovatieve zorg- en dienstverleningsproducten.

Een eerste globale literatuurverkenning bij Volberda (2004) en De Leeuw (2002) leert dat de

flexibiliteit van een organisatie de uitkomst is van de mate van bestuurbaarheid van de interne

management. Deze drie begrippen vormen de hoofdthema’s voor verdere analyse in dit onderzoek. In dit onderzoek worden de begrippen stuurvermogen en besturing door elkaar en als synoniem van elkaar gebruikt.

2.4 Doelstelling, werkwijze en vraagstelling van dit onderzoek

Doelstelling: het inzicht bieden in de mate van flexibiliteit van De Twentse Zorgcentra door

het inventariseren van meningen, opvattingen en inzichten van betrokkenen en door documentenonderzoek.

Werkwijze: door het opstellen vanuit de bestudeerde literatuur van kenmerken van flexibele

organisaties en deze te vergelijken met de vigerende situatie bij De Twentse Zorgcentra. Hieruit worden conclusies getrokken en adviezen opgesteld die aangeboden worden aan het management van De Twentse Zorgcentra.

Vraagstelling: welke kenmerken van bestuurbaarheid en stuurvermogen worden in de

bestudeerde literatuur beschreven als variabelen van een flexibele organisatie en in welke mate zijn deze kenmerken terug te vinden binnen De Twentse Zorgcentra?

2.5 Plan van aanpak

Hieronder wordt de onderzoeksstructuur schematisch weergegeven.

De verschillende blokken geven elk een hoofdstuk/deelvraag weer. Daarbij wordt in dit model ook een scheiding aangegeven tussen het theoretische deel van het onderzoek en het empirische deel. Praktijk ……..……….……… Theorie Beschrijving van de organisatie, De Twentse Zorgcentra Uitwerking projectkader

Empirisch onderzoek naar de mate waarin de gevonden kenmerken vanuit de literatuur terug te vinden zijn binnen De Twentse Zorgcentra Conclusies en aanbevelingen Confrontatie van de bevindingen uit de theorie en praktijk Literatuuronderzoek naar de kenmerken van bestuurbaarheid en stuurvermogen als variabelen van een flexibele organisatie

a b c d

2.6 Verwoording onderzoeksstructuur

stuurvermogen en bestuurbaarheid uitgediept. Dit is schematisch terug te vinden in kolom (b). De theoretische kennis die daarbij wordt opgedaan vormt de basis om een vergelijking te kunnen maken met de praktijk binnen De Twentse Zorgcentra. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoeksmethode uitgewerkt. Alle resultaten uit het empirisch onderzoek zijn terug te vinden in bijlage 5 en 6. Het empirisch onderzoek heeft zo een grote hoeveelheid informatie opgeleverd, dat in dit onderzoek gekozen is om de analyses te concentreren op die resultaten die op basis van een eerste globale analyse een duidelijk verschil lieten zien tussen wat op basis van de onderzochte literatuur als kenmerken van een flexibele organisatie worden beschouwd en de wijze waarop deze kenmerken in de empirie binnen De Twentse Zorgcentra zijn teruggevonden. In hoofdstuk 5 worden die resultaten uit het empirisch onderzoek vergeleken met de kennis die vanuit de bestudeerde literatuur is opgedaan en worden op basis van de vergelijking tussen theorie en empirie, analyses gemaakt (c).

Tenslotte worden in hoofdstuk 6 conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan richting het management van De Twentse Zorgcentra (d).

2.7 Het soort onderzoek en de onderzoeksstrategie

Dit onderzoek is een evaluatief praktijkgericht onderzoek Verschuren en Doorewaard (2000; p. 42), en de gekozen onderzoeksstrategie valt onder de noemer van een casestudy Verschuren en Doorewaard (2000; p. 169).

2.8 Soorten kennis

Het soort kennis dat dit onderzoek met behulp van centrale vragen en deelvragen moet opleveren is beschrijvende en prescriptieve kennis Verschuren en Doorewaard (2000; p. 78). Daarnaast moet de kennis die dit onderzoek oplevert bruikbaar en doelmatig zijn De Leeuw (2002; p. 76).

2.9 Centrale vragen en deelvragen

De vraagstelling binnen dit onderzoek zoals geformuleerd in paragraaf 2.3 geeft het volgende overzicht van de centrale vragen en deelvragen van dit onderzoek.

Eerste centrale vraag: -welke relaties worden in de bestudeerde literatuur beschreven tussen de mate van flexibiliteit van een organisatie en de kenmerken van stuurvermogen(besturing) en bestuurbaarheid? (beschrijvende kennis)

Deelvragen:

Deelvraag 1: -welke kenmerken van het management worden in de bestudeerde literatuur als variabele genoemd die het stuurvermogen (besturing) van het management beïnvloeden? (beschrijvende kennis)

Deelvraag 2: -welke kenmerken van de interne organisatie worden in de bestudeerde literatuur als variabele genoemd die de bestuurbaarheid door het management beïnvloeden? (beschrijvende kennis)

Tweede centrale vraag: -in welke mate zijn de gevonden relaties, als antwoord op de eerste centrale vraag, terug te vinden binnen de vigerende situatie van De Twentse Zorgcentra? (beschrijvende kennis)

Derde centrale vraag: -wat leert de vergelijking vanuit de literatuur met de vigerende situatie van De Twentse Zorgcentra? (beschrijvende kennis)

Deelvragen:

Deelvraag 3: -welke discrepanties kunnen worden aangetroffen wanneer de inzichten uit de literatuur worden geconfronteerd met de bevindingen uit de praktijk van De Twentse Zorgcentra? (beschrijvende kennis)

2.10 Begripsbepaling

Kernbegrippen: flexibiliteit, stuurvermogen (besturing), bestuurbaarheid en management

Flexibiliteit; is het vermogen van organisatie´s om pro-actief dan wel reactief in te spelen op

een veranderende omgeving Volberda (2004; p. 16). Jonker e.a.( 1998; p. 9) breiden dit nog uit door te stellen dat flexibiliteit het vermogen is van een organisatie én de mensen die daar werken, om snel en adequaat te kunnen reageren of anticiperen op interne en externe veranderingen.

Stuurvermogen(besturing); is enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding van het management

De Leeuw (2002; p. 151). Voorbeelden hiervan zijn planning, overtuigen, construeren en coördineren De Leeuw (1979; p. 12). In dit onderzoek worden de begrippen stuurvermogen en besturing als synoniem van elkaar gebruikt.

Bestuurbaarheid; van bestuurbaarheid is sprake als er voor iedere situatie een doeltreffende

maatregel gevonden kan worden De Leeuw (2002; p. 165). Bestuurbaarheid van de organisatie is de mate waarin de kenmerken van het organisatieontwerp; de inrichting van het primaire proces, de organisatiestructuur en organisatiecultuur, op enig moment gewijzigd kunnen worden.

Management; onder het management wordt in dit onderzoek verstaan alle leden van het

Management Team (het MT) van De Twentse Zorgcentra; de interim voorzitter Raad van Bestuur, de 3 regiomanagers wonen en dagbesteding, de manager AZD, de concerncontroller/ manager FIA en de managers FAB, DBZ en PP&O.

2.11 Onderzoeksafbakening

De hoofdthema´s binnen dit onderzoek vormen de begrippen flexibiliteit, stuurvermogen (besturing) en bestuurbaarheid.

2.12 Onderzoeksmateriaal

De informatie die gezocht wordt in dit onderzoek gaat over zintuiglijk waarneembare fenomenen in de werkelijkheid Verschuren en Doorewaard (2000; p. 116). Deze fenomenen worden ingedeeld in twee brede categorieën namelijk (1) personen-, en (2) situaties, voorwerpen en processen. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van personen als objecten van onderzoek om onderzoeksmateriaal te verzamelen.

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader, een literatuuronderzoek

In dit hoofdstuk wordt aan de hand van literatuuronderzoek het theoretisch kader beschreven waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt. Daarbij wordt aan de hand van bestudeerde literatuur de eerste en tweede deelvraag en met behulp daarvan de eerste centrale vraag beantwoord. De literatuurverwijzingen zijn in de tekst opgenomen. In paragraaf 3.1 wordt de aanleiding tot meer flexibiliteit uitgewerkt. In paragraaf 3.2 wordt het begrip flexibiliteit beschreven.

In paragraaf 3.3 worden de kenmerken van stuurvermogen (besturing) van het management als variabele van een flexibele organisatie uitgewerkt. In paragraaf 3.4 wordt de bestuurbaarheid van de interne organisatie door het management als variabele van een flexibele organisatie uitgeschreven. In paragraaf 3.5 wordt op basis van de uitwerkingen in paragraaf 3.2 t/m 3.4 de eerste centrale vraag beantwoord.

3.1 Inleiding

De mondialisering van markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevenscycli en de toenemende agressiviteit van concurrenten, hebben de basisregels van de concurrentiestrijd, vanaf de jaren ’90 en daarna, ingrijpend veranderd Kühl (1997; p. 20). Snel veranderende omgevingen dwingen organisaties om hun strategieën en organisatie-vormen voortdurend onder de loep te nemen om concurrentievoordelen te behouden Biemans (2000; p. 447). Toekomstige organisatievormen lijken af te wijken van de traditionele vormen van top-downbeheersing, rationaliteit en hiërarchie omdat zij gekenmerkt worden door plattere hiërarchieën, decentrale besluitvorming, meer tolerantie voor vernieuwing, empowerment van medewerkers, vermogen tot vernieuwing en zelforganiserende units Volberda (2004; p. 11). Organisaties die over het vermogen beschikken om pro-actief of reactief in te spelen op deze ontwikkelingen worden door Volberda en De Leeuw flexibele organisaties genoemd. Volberda (2004) en De Leeuw (2002) reiken daarbij theoretische en conceptuele kaders aan, waarin de (mate van) flexibiliteit van organisaties in verband wordt gebracht met kenmerken van besturende (het management)-, en van te besturen systemen (de onderdelen van de interne organisatie). De kenmerken van zowel het stuurvermogen van het management als de bestuurbaarheid van de interne organisatie door het management die als variabelen de mate van flexibiliteit van een organisatie beïnvloeden, worden in de volgende paragrafen uitgewerkt. Daarbij wordt begonnen met het uitwerken van wat in de bestudeerde literatuur wordt verstaan onder het begrip flexibiliteit.

3.2 Flexibiliteit

Bij de kernbegrippen is flexibiliteit omschreven als het vermogen van organisaties én de mensen die daar werken om pro-actief dan wel reactief in te kunnen spelen op een veranderende omgeving. Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen en zich weten te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Een vorm van onderscheidend vermogen is innovativiteit van Duren en van Manen (2001; p. 8). Innovativiteit vereist flexibiliteit. De flexibele en lerende organisatie komt volgens van Duren en van Manen steeds meer op als concept, waarbij de organisatie “leert te leren”, om sneller te kunnen reageren en anticiperen op marktsignalen.

Dit vraagt van organisaties een flexibel organisatieontwerp dat snel kan inspelen op de onzekerheid vanuit die omgeving Keuning en Eppink (1993; p. 80). Keuning en Eppink geven daarbij aan dat binnen een organisatieontwerp altijd enige ruimte/flexibiliteit ingebouwd moet worden voor aanpassing. Daarbij staan organisaties steeds voor de opgave een compromis te vinden tussen flexibiliteit en stabiliteit Kühl (1997; p. 23).

stabiliteit binnen de interne organisatie aanwezig zijn, om die flexibiliteit mogelijk te maken. Flexibiliteit vereist juist dat de organisatie in staat is om zich steeds opnieuw aan te passen en daarmee de opgebouwde stabiliteit (tijdelijk) durft los te laten. Een flexibele organisatie is volgens Volberda inherent (van nature) stabiel. Instabiliteit is een gevolg van een gebrek of een teveel aan flexibiliteit, zodat flexibiliteit de middenweg is tussen starheid en overreactie De Leeuw en Volberda (1996).

Flexibiliteit kan worden ingedeeld in interne- en externe flexibiliteit. Interne flexibiliteit is de mogelijkheid die de organisatie heeft om zich aan te passen aan haar omgeving. Kor en Burger (1998; p. 82) verstaan onder interne flexibiliteit de passendheid van een evenwichtige en samenhangende organisatie-inrichting. Daarvan is volgens beiden sprake als de kenmerken van de strategie, de structuur, de systemen, de cultuur, de managementstijl en het personeel bij elkaar passen. Onder externe flexibiliteit verstaat Jägers (1992; p. 9) de wijze waarop een organisatie de verhouding met zijn omgeving regelt of heeft geregeld. Hierdoor wordt de organisatie volgens Jäger minder kwetsbaar voor eventuele veranderingen vanuit die omgeving. Jäger spreekt daarbij over wetmatigheden in de wijze waarop organisaties reageren op interne- of externe omstandigheden die leiden tot de volgende flexibiliteitsprincipes: -om adequaat flexibel te kunnen reageren moet een organisatie beschikken over een diversiteit aan inzetbare en vervangbare hulpbronnen

-voor flexibiliteit is het van belang om kennis te hebben en te leren van situaties uit het verleden, om in de toekomst effectief te kunnen handelen

-het niet tijdig onderkennen van het (de) belang(en) van stakeholders kan resulteren in een sterke beperking van de flexibiliteit

-flexibiliteit vereist communicatie zowel top-down als horizontaal, zodat snel op veranderende omstandigheden gereageerd kan worden

-flexibiliteit neemt toe als op oorzaken en niet op symptomen van verschijnselen wordt gereageerd

-reacties op onvoorspelbare situaties kunnen volgens Jäger nauwelijks gepland worden. Lange termijn visies moeten gehanteerd worden om flexibiliteit te kunnen behouden.

-‘tijd’ en ‘afstand’ zijn medebepalend voor de reactiesnelheid en de reactiemogelijkheden -snel en adequaat kunnen inspelen op wisselende omstandigheden vereist decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het vergroten van de flexibiliteit vereist een integrale aanpak binnen de organisatie

Brinkman (1989; p. 51) definieert flexibiliteit als het vermogen van organisaties om te reageren op bepaalde -onverwachte- gebeurtenissen. Brinkman stelt daarbij dat een organisatie door middel van anticiperen vooruit kan lopen op nog plaats te vinden gebeurtenissen en daardoor minder kwetsbaar wordt voor die gebeurtenissen.

Jonker e.a. (1998; p. 66 e.v.) stellen dat binnen wat zij ‘organisatieland’ noemen, er behoefte is aan organisatievormen (en niet noodzakelijkerwijs structuren) die snel kunnen veranderen, zogenoemde nieuwe flexibele organisatievormen met minder hiërarchische lagen. Jonker e.a. vervolgen door te stellen dat dit een andere vorm van denken vergt dat zich zodanig onderscheid van de vertrouwde manier van denken over organisaties, dat hierbij gesproken kan worden van een ander organisatieparadigma. Onder paradigma verstaan Jonker e.a. een elementaire manier van waarnemen, denken, beoordelen en handelen die gekoppeld is aan een bepaalde (vanzelfsprekende) visie op de werkelijkheid. Met behulp van dit andere (nieuwe) organisatieparadigma ontstaan nieuwe organisatievormen die als ‘flexibel’ aangeduid kunnen worden Jonker e.a. (1998; p. 72).

Kenmerken van zo een nieuw organisatieparadigma zijn volgens Jonker e.a. (1998; p. 72): - van gesloten naar open

- van hardware naar mindware

- van interne functies naar functionele relaties

- van controle naar vertrouwen

- van manager naar leider en inspirator

- van concurrentie naar win-win

Karakteristiek voor deze nieuwe vormen van flexibele organisaties is dat zij in afnemende mate een klassieke (functionele) structuur kennen. Functies worden daarbij vervangen door (tijdelijke) rollen. Er ontstaat aldus een nieuw organisatorisch grondpatroon, met een nieuw organisatieparadigma. De kern van dat grondpatroon is dat medewerkers voor kortere of langere duur ‘netwerken’ op basis van relaties. Dit vraagt van medewerkers dat zij kunnen denken in termen van processen én hun eigen (tijdelijke) toegevoegde waarde daaraan Jonker e.a. (1998; p. 73).

Samenvattend: het begrip flexibiliteit is het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan veranderende in- en externe omstandigheden. Flexibiliteit vraagt om een andere wijze van denken over organisatievormen dan de traditionele. Dit komt tot uiting in een ander (nieuw) organisatieparadigma, waarbij het bekende en vertrouwde wordt losgelaten en plaats maakt voor nieuw en ander, denken en handelen over organiseren.

In de volgende paragraaf staat het stuurvermogen (besturing) van het management centraal.

3.3 Stuurvermogen (besturing) van het management

In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag van dit onderzoek:

-welke kenmerken van het management worden in de bestudeerde literatuur als variabele genoemd die het stuurvermogen (de besturing) beïnvloeden?

De Leeuw (2002; p. 151) omschrijft besturing als het doelgericht beïnvloeden (van een onderdeel) van een organisatie en van de interne en externe processen. Aan de hand van onderstaand model wordt de werking van een besturingssysteem weergegeven:

BO Omgeving

BS figuur uit De Leeuw (2002; p. 155)

In dit vereenvoudigde model van De Leeuw wordt een besturingssysteem weergegeven door de volgende 3 onderdelen: het besturend orgaan (BO) het management, het bestuurde systeem (BS) de interne organisatie en de omgeving. In dit model is er sprake van zowel interne en externe besturing. De interne besturing vindt plaats als interactie tussen het BO en het BS. De externe besturing vindt plaats als interactie tussen de omgeving en het BO. Deze interactie wordt grafisch weergegeven door de richtingen van de pijlen. In het kader van de afbakening is er binnen dit onderzoek voor gekozen om de interacties tussen het BO en de omgeving geheel buiten het onderzoek te laten vallen.

De Leeuw ziet management als het gehele proces van richtinggevende, organiserende en/of besturende activiteiten, waaraan verschillende organisatieleden kunnen deelnemen. Management wordt daarbij door De Leeuw gezien als het totaal aan leidinggevende activiteiten, dat in alle organisaties en op alle niveaus aangetroffen kan worden.

Stuurvermogen (besturing) vraagt van het management dat zij in staat is om enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding uit te oefenen De Leeuw (2002; p. 151). Om dit succesvol te kunnen uitvoeren vraagt dit dat voldaan wordt aan de Voorwaarden voor Effectieve Besturing.

spreken hierbij van doelbewuste besturing, waar De Leeuw spreekt over doelgerichte beïnvloeding.

De formulering van een besturingsvraagstuk bestaat uit de volgende 3 samenhangende elementen: - een specificatie van de doelstelling, een specificatie van het te besturen systeem en een specificatie van de omgevingsomstandigheden De Leeuw (2002, p. 157).

Het succes van besturing hangt volgens De Leeuw af van het stuurvermogen van het BO het management enerzijds-, en de bestuurbaarheid van het BS de interne organisatie door het management anderzijds. Het succes is dan de uitkomst van stuurvermogen x bestuurbaarheid De Leeuw (2002; p. 157). Het stuurvermogen van een BO is de maximale hoeveelheid en kwaliteit besturingsmaatregelen die het BO kan genereren. Dat wordt bepaald door de Voorwaarden voor Effectieve Besturing. Deze worden in de volgende paragraaf uitgewerkt.

3.3.1 Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB)

De voorwaarden voor effectieve besturing zijn volgens De Leeuw noodzakelijke voorwaarden, waaraan voldaan moet worden om besturing succesvol te maken De Leeuw (2002; p. 158). De 5 voorwaarden voor effectieve besturing zijn:

- een doelstelling; besturing vraagt minimaal om een evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding.

- een model van het bestuurde systeem; om een BS gericht te kunnen beïnvloeden moet het (mogelijke) effect van de (besturing)maatregelen voorspeld kunnen worden, anders is er geen gerichte keuze mogelijk.

- informatie over omgeving en toestand van het systeem; de toekomstige situatie wordt, behalve door de besturende maatregelen, ook bepaald door de omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem.

- voldoende stuurmaatregelen; om te kunnen besturen moet een collectie stuurmaatregelen beschikbaar zijn, die in verhouding staan tot de variëteit aan omstandigheden die zich kunnen voordoen. Ashby heeft aangetoond dat de benodigde variëteit aan sturingsmaatregelen minimaal zo groot moet zijn als de variëteit aan verstoringen. Dit staat bekend als de Law of the Requisite Variety (Ashby).

- capaciteit van informatieverwerking; er moet voldoende verwerkingscapaciteit zijn om alle binnenkomende informatie (over de omgeving en de toestand van het systeem) om te kunnen zetten in een effectieve maatregel.

3.3.2 Vaardigheden van het management

Doelgerichte besturing vraagt van het management dat zowel voldaan wordt aan de VEB en dat het management moet beschikken over een scala aan vaardigheden om die besturing uit te kunnen oefenen Volberda (2004; p. 138). In dit onderzoek wordt onder vaardigheden verstaan de omschrijving die van Dale, handwoordenboek van hedendaags Nederlands tweede druk in de nieuwe spelling daarover geeft; vaardigheden: bekwaamheden, door aanleg en oefening kundig en geschikt, capabel.

Volberda (2004; p. 142) geeft de volgende opsomming van vaardigheden waarover het management moet beschikken om doelgerichte besturing uit te kunnen oefenen:

- een brede en diepe basiskennis van zowel de werking van het primaire proces, naast brede en diepe basiskennis van de diensten en/of producten die worden voortgebracht binnen het primaire proces, en brede markt- en/of distributiekennis

- een hoog absorptievermogen (= signalen weten op te pakken van buiten de eigen organisatie) om snel de noodzaak tot verandering te herkennen

- een passie voor experimenteren en brede denkkaders, om de variëteit aan vaardigheden te vergroten

Het beschikken over deze vaardigheden is volgens Volberda een basisvoorwaarde om doelgericht te kunnen besturen. Volberda (2004; p. 137) voegt daar nog aan toe dat de managementopgave het vergroten is van de flexibiliteit van de organisatie. Dat is alleen dan mogelijk volgens Volberda als het management de genoemde vaardigheden in verschillende variëteiten en met verschillende snelheden weet te activeren.

Een belangrijke bron van concurrentievoordeel vormt het vermogen, om met behulp van deze vaardigheden, veranderingen in te zetten Teece (1997; p. 509 e.v.). Deze vaardigheden ontwikkelen zich door de activiteiten van medewerkers op alle organisatieniveaus Grant (1996; p. 375-387). (Top)managers domineren vaak deze ontwikkelingen omdat zij, veelal vanuit hun hiërarchische positie en kennis, een specifiek sturende en initiërende rol hebben bij het (blijvend) ontwikkelen en (aan)leren van deze vaardigheden. Het middenmanagement speelt een essentiële rol in de horizontale verspreiding en het optimaliseren van vaardigheden tussen organisatieonderdelen, omdat zij zich op het kruispunt van verticale en horizontale informatiestromen bevindt. Daarnaast zijn decentrale, zelforganiserende teams, onmisbaar voor het genereren van nieuwe vaardigheden. Zij zijn zelfstandig in staat om via intensieve en gerichte zoekprocessen, nieuwe vaardigheden te genereren Volberda (2004; p. 148)

.

3.3.3 Informatie(verwerking) en besturing

Informatie is essentieel om een organisatie te kunnen besturen. Zonder informatie is geen besturing mogelijk De Leeuw (2002; p. 154). Informatie ontstaat door interpretaties en bewerking van gegevens Boersma (2002; p. 18). In dit onderzoek wordt onder gegevens verstaan: de objectief waarneembare neerslag van feiten, bijvoorbeeld de weergave van cijfers of beschreven procedures. Informatie speelt niet alleen bij de in de vorige paragraaf genoemde 5 VEB een rol. De Leeuw (2002; p. 163) geeft aan dat informatie ook belangrijk is voor: - de evaluatie van de mate van doelbereiking

- het up-to-date houden van het besturingsmodel

- de voorspelling van toekomstig systeemgedrag

- de keuze van een geschikt stuursignaal

- de communicatie van dit signaal naar de uitvoering

Als aanvulling hierop geven Keuning en Eppink aan (1993, p. 497), dat informatie om in een behoefte te voorzien, moet voldoen aan de volgende kenmerken: het moet probleemgericht zijn, dat wil zeggen het moet aansluiten bij de te behandelen problemen op een beslispunt, actueel-, eenvoudig en eenduidig en gemakkelijk verkrijgbaar.

3.3.4 Samenvatting en koppeling naar empirisch onderzoek

Stuurvermogen (besturing) van het management betreft het doelgericht beïnvloeden (van een deel) van een organisatie. Onderdelen van stuurvermogen (besturing) zijn het besturend orgaan (het management), het te besturen systeem (de interne organisatie) en de omgeving. Om stuurvermogen (besturing) succesvol te laten zijn moet voldaan worden aan de Voorwaarden voor Effectieve Besturing, moet het management beschikken over een scala aan vaardigheden en dient de informatie(verwerking) actueel, eenvoudig en eenduidig, gemakkelijk verkrijgbaar te zijn en te voorzien in de behoefte.

Door het benoemen en uitwerken van deze onderdelen van stuurvermogen(besturing) is het mogelijk geworden om in de empirie te onderzoeken hoe het stuurvermogen (besturing) binnen een organisatie wordt ingevuld.

Met deze uitwerkingen is antwoord gegeven op de eerste deelvraag van dit onderzoek. In de volgende paragraaf staat de bestuurbaarheid van de interne organisatie door het management centraal.

3.4

B

- welke kenmerken van de interne organisatie worden in de bestudeerde literatuur als variabele genoemd die de bestuurbaarheid door het management beïnvloeden?

In de vorige paragraaf zijn de kenmerken van het management als variabele van stuurvermogen (besturing) van het management uitgewerkt. Het succes van besturing hangt echter ook af van de bestuurbaarheid van het BS. Bestuurbaarheid duidt er volgens De Leeuw (2002; p. 165) op dat er doeltreffende maatregelen bestaan. Volberda (2004; p. 129) stelt dat de mate van bestuurbaarheid van het BS een organisatieontwerp-opgave is. Hierbij rekenen zowel Volberda (2004) als Kor en Burger (1998) de werking van het primaire proces, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur tot de interne deelsystemen van een organisatie. Deze deelsystemen hebben, op basis van eigen kenmerken, invloed op de flexibiliteit van de organisatie. De elementen en/of kenmerken van deze deelsystemen die als variabele de mate van bestuurbaarheid van de interne organisatie door het management beïnvloeden worden hierna uitgewerkt.

3.4.1 Het primaire proces

Volberda (2004; p. 158) deelt het primaire proces in, in de volgende 4 kenmerken:

De wijze van zorg- en dienstverlening, de fysieke omgeving zoals huisvesting en locaties waarbinnen de zorg- en dienstverlening plaatsvind, de inzetbaarheid van medewerkers en aanwendbaarheid van middelen en het kennisrepertoire van medewerkers aangaande het primaire proces.

- de wijze van zorg- en dienstverlening

De variabelen van de wijze van zorg- en dienstverlening zijn de variabiliteit in het volume aan capaciteit en de verscheidenheid aan zorg- en dienstverleningsproducten. Naarmate de wijze van zorg- en dienstverlening meer kleinschalig is en er een grote verscheidenheid is aan zorg- en dienstverleningsproducten nemen de mogelijkheden tot flexibiliteit toe.

- de fysieke omgeving zoals huisvesting en locaties waarbinnen de zorg- en dienstverlening plaatsvind

De variabele hierbij is de mate van uitwisselbaarheid. Naarmate huisvesting en locaties gemakkelijk uitwisselbaar en inzetbaar zijn voor verschillende doelgroepen en/of zorg- en dienstverleningsproducten bieden deze variabelen meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

- de inzetbaarheid van medewerkers en aanwendbaarheid van middelen

De variabele van inzetbaarheid is de mate waarin medewerkers en middelen breder inzetbaar zijn. Een bredere inzetbaarheid van medewerkers en middelen biedt meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

- het kennisrepertoire van medewerkers aangaande het primaire proces

De variabelen van kennisrepertoire zijn de mate waarin medewerkers meerdere verschillende taken kunnen uitvoeren en het niveau van kennis en vaardigheden. Indien medewerkers meerdere en verschillende taken kunnen uitvoeren en zij beschikken over een hoog niveau van kennis en vaardigheden, bieden deze variabelen meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

3.4.2 De organisatiestructuur

Paul e.a. (1994; p. 61) en Mintzberg (1983) verstaan onder organisatiestructuur; de indeling van de te verrichten werkzaamheden in functies en taken van functionarissen, werkgroepen en afdelingen; de vastgestelde bevoegdheden en betrekkingen waarin functionarissen en afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van de taken en de ingebouwde communicatie-kanalen waardoor functionarissen en afdelingen met elkaar in verbinding staan ten behoeve van de noodzakelijke wilsoverdracht en coördinatie.

In overeenstemming met de typologie van Burns en Stalker (1994) kan de organisatiestructuur variëren van mechanisch tot organisch. Onderzoek door Burns en Stalker (1994; p. 119 e.v.) laat zien dat organische structuren in relatie tot turbulente omgevingen een organisatie beter in staat stellen om meer concurrentievoordeel te behalen en daardoor meer succesvol in te kunnen spelen op de eisen en verwachtingen vanuit die omgeving.

De structuur van de organisatie moet passen bij het primaire proces De Leeuw (2002; p. 475). Hierbij moet gestreefd worden naar een zodanige groepering (clustering) van taken, dat de coördinatiekosten minimaal zijn. Daarbij stelt De Leeuw, in navolging van Chandler (1962) dat de structuur de strategie dient te volgen. De organisatiestructuur moet zodanig worden gekozen dat deze optimaal geschikt is om de strategiedoelen te kunnen realiseren. De Leeuw (1994; p. 34 e.v.) geeft aan dat de formele organisatie (hoe is de organisatie in theorie beschreven) en feitelijke organisatie (hoe functioneert de organisatie in de praktijk) kunnen verschillen. Hij geeft aan dat het bijzonder nuttig is om die verschillen bij organisatie-onderzoek vast te stellen als 2 verzamelingen relaties waarmee gespeeld kan worden.

Mintzberg (1983; p. 27) deelt de organisatiestructuur in, in de volgende 3 elementen: - de basisorganisatievorm, de plannings- en beheerssystemen en de procesreguleringen.

- de basisorganisatievorm

Kenmerken van de basisorganisatievorm zijn hiërarchische niveaus en de mate van functionalisatie. De variabele bij hiërarchische niveaus is het aantal niveaus. De variabele van functionalisatie is de mate waarin taken en werkzaamheden zijn onderverdeeld in diverse functionele gebieden. Naarmate er sprake is van weinig hiërarchische niveaus en een geringe mate van functionalisatie biedt dat meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

- de planning- en beheerssystemen

De variabelen van plannings- en beheerssystemen zijn het aantal verschillende systemen, de frequentie waarin deze worden toegepast, de mate van detaillering en de planningshorizon. Indien het aantal plannings- en beheerssystemen en de frequentie beperkt blijft, er minder sprake is van detaillering en de planningshorizon een langere termijnhorizon kent, bieden deze meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

- de procesreguleringen

Procesregulering kan worden ingedeeld in taakspecialisatie, gedragsregulering, wederzijdse aanpassing en regulering van besluitvorming. Taakspecialisatie is in te delen in horizontale taakomvang, verticale taakinhoud en uitwisselbaarheid. De variabele van horizontale taakomvang is de mate van variëteit van werkzaamheden, de variabele van verticale taakinhoud is de mate van autonomie over de uit te voeren werkzaamheden en de variabele van uitwisselbaarheid is de mate waarin medewerkers inzetbaar zijn voor andere werkzaamheden. Naarmate de taakomvang breder is, de verticale taakinhoud complexer en de mogelijkheden waarin medewerkers inzetbaar zijn voor andere werkzaamheden, worden de mogelijkheden tot flexibiliteit vergroot.

De variabele van training en opleiding wordt aangegeven door het aantal interne scholingsprogramma’s. Naarmate er sprake is van een geringe mate van standaardisatie en formalisatie en er uitgebreide interne scholingsprogramma’s zijn, worden de mogelijkheden tot flexibiliteit vergroot.

Wederzijdse aanpassing kan worden ingedeeld in liaisonmechanismen en horizontale decentralisatie. De variabelen van liaisonmechanismen zijn de mate waarin er formele relaties bestaan tussen nevengeschikten en het aantal commissies. De variabele van horizontale decentralisatie is de mate waarin organisatieonderdelen met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk zijn. Naarmate er minder formele relaties bestaan tussen nevengeschikten en er minder commissies en werkgroepen zijn, bieden deze meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

Regulering van besluitvorming kan worden ingedeeld in delegatie en participatie. De variabele van delegatie is de mate waarin besluitvormingsmacht wordt gedelegeerd naar lagere niveaus binnen de organisatie. De variabele van participatie is de mate waarin medewerkers worden betrokken bij besluitvorming. Naarmate besluitvorming meer wordt gedelegeerd en medewerkers meer worden betrokken bij besluitvorming, biedt dit meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

De indicatoren bepalen per kenmerk, de kenmerken per element en alle elementen gezamenlijk, hoe de organisatiestructuur te typeren valt. De kenmerken en elementen van de organisatiestructuur kunnen worden ingedeeld op een dichotomie uiteenlopend van bureaucratisch (mechanisch) tot organisch. Daarbij bieden kenmerken en elementen die als organisch worden beoordeeld meer mogelijkheden voor flexibiliteit dan kenmerken en elementen die als bureaucratisch (mechanisch) worden beoordeeld.

3.4.3 De organisatiecultuur

De organisatiecultuur wordt door zowel Volberda als Kor en Burger (zie paragraaf 3.4) naast het primaire proces en de organisatiestructuur, gerekend tot één van de drie deelsystemen van de interne organisatie. De organisatiecultuur vormt een weergave van de waarden en normen, sociale ideeën en overtuigingen die werknemers met elkaar delen. Daarmee is ook organisatiecultuur van invloed op de bestuurbaarheid van de interne organisatie door het management.

De Leeuw (2002; p. 454) stelt dat cultuur een belangrijke organisatievariabele is die ons als concept helpt om samenhang en overeenkomsten te zien in het niet rechtstreeks waarneembare individuele gedrag van medewerkers. Nagel (1994, p. 65) stelt dat organisaties met een innovatieve cultuur de volgende onderscheidende gemeenschappelijk kenmerken hebben: een participerend toekomstgericht professioneel management, een oriëntatie op doelen en resultaten, een externe oriëntatie met een nadruk op ‘wat’ te doen, afgaan op vernieuwing, en het vertrouwen stellen in mensen en ideeën.

Cultuur blijft vaak impliciet, waarden en normen kunnen als zodanig niet worden waargenomen. Schein (1999) stelt dat cultuur zichtbaar wordt in gedragspatronen van medewerkers door de wijze waarop wordt omgegaan met klanten, rituelen zoals vergadergedrag en bijvoorbeeld mailverkeer. Quinn en Cameron (1999) beschrijven organisatiecultuur vanuit het perspectief van gezamenlijkheid van mensen, het bindmiddel dat hen bijeenhoudt. De kracht van cultuur schuilt dan vooral in het vermogen mensen bij elkaar te brengen en in het vermogen de fragmentatie en de ambiguïteit van de omgeving de baas te worden.

gedrag van mensen. Witte van der Togt (1993; p. 45) stelt dat de cultuur binnen een organisatie in hoge mate het gedrag stuurt van medewerkers.

Visie vervult een sleutelrol en kan het verbindend element tussen innoveren en inspireren worden genoemd. Met visie kan de ideeënstroom binnen een organisatie in goede banen worden geleid Hoving (2002; p. 16). Het cultuurgedrag van een inspirerende en innovatieve manager voldoet volgens Hoving (2002; p. 98) aan de volgende persoonskenmerken en competenties namelijk: daadkracht, enthousiasme, gedrevenheid, communicatief vermogen en creativiteit.

Hofstede (2005) heeft verschillende onderzoeken gedaan naar de verschillen in culturen tussen landen. Hij stelt dat culturen tussen landen evenals organisatieculturen kunnen variëren van conservatief tot innovatief. Peters en Waterman (1982) hebben onderzoek gedaan naar de gemeenschappelijke kenmerken van 45 innovatieve organisaties in de VS en in West-Europa, die te maken hebben gehad met een organisatieverandering. Zij kwamen tot de volgende gemeenschappelijke kenmerken van innovatieve organisaties. Deze hebben:

- informatievoorziening gericht op het bieden van kansen; alleen degene die het best is geïnformeerd, kan het beste gebruik maken van die kansen,

- besluitvorming die plaatsvindt op basis van feiten (in plaats van meningen), daarbij worden beslissingen niet op een hoger niveau genomen indien dat ook op een lager niveau kan,

- openheid; innovatieve organisaties staan open voor andere ideeën en stellen elementaire vragen, (niet alleen hoe kunnen we het beter doen, maar ook moeten we dit wel doen), - teamwork en vertrouwen, ook binnen innovatieve organisaties kan er sprake zijn van één leider, maar deze werkt toch samen in een team. In de onderzochte organisaties bleek dat vertrouwen in de leidinggevende (het management) en in het team (de collega’s) een belangrijk item was,

- en er is aandacht voor problemen, als het management van een innovatieve organisatie aandacht besteedt aan een probleem, ervaart de ondergeschikte het probleem ook als

belangrijk.

Nagel (1994, p. 65) stelt dat organisaties met een innovatieve cultuur de volgende onderscheidende gemeenschappelijk kenmerken hebben:

- een participerend, toekomstgericht professioneel management - een oriëntatie op doelen en resultaten

- een externe oriëntatie met een nadruk op ‘wat’ te doen en op vernieuwing - gaan af op oordelen en ondernemingszin

- vertrouwen in mensen en ideeën

Volberda (2004; p. 201) deelt de organisatiecultuur in, in identiteitsvorming, leiderschap, ongeschreven regels en externe oriëntatie.

- identiteitsvorming

Identiteitsvorming heeft als kenmerken de mate van gemeenschappelijkheid, de omvang van de identiteit en de homogeniteit. De variabelen van deze drie kenmerken zijn de geschiedenis van de organisatie, de helden, de rituelen en de kritische gebeurtenissen binnen en rondom de organisatie. Naarmate de geschiedenis, de helden, de rituelen en de kritische gebeurtenissen minder sterk binnen de organisatie naar voren komen, dan wel hun invloed minder doen gelden, bieden deze meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

- leiderschap

wijze van besluitvorming, het kwantificeren van doelen en de uitgebreidheid van doelen. De managementattitude kan uiteenlopen van routine tot improvisatie. Variabelen van managementattitude zijn de mate waarin gespecificeerde procedures, activiteiten en de routines gehanteerd worden. Naarmate er minder sturing plaatsvindt, de planningsbenadering meer onsamenhangend is en er meer sprake is van improvisatie biedt dit meer mogelijkheden tot flexibiliteit.

- ongeschreven regels

Ongeschreven regels zijn de brede stilzwijgend begrepen regels die werknemers voorschrijven hoe te handelen in allerlei verschillende omstandigheden, die zich niet zomaar laten bedenken. Van medewerkers wordt verlangd dat ze deze ongeschreven regels erkennen en zich er toch op zekere hoogte aan conformeren. Aan inhoud en omvang van ongeschreven regels in de organisatiecultuur wordt vormgegeven door de dominante discipline in de organisatie, door socialisatieprocessen, door de attitude van medewerkers ten opzichte van formele regels en door hun tolerantie voor ambiguïteit Volberda (2004; p. 212).

De disciplinedominantie beschrijft in welke mate de ongeschreven regels binnen een organisatie worden overheerst door de waarden en praktijken van een bepaalde discipline of beroepsgroep. Disciplinedominantie kan variëren van krachtig tot zwak. De variabelen van disciplinedominantie zijn het percentage medewerkers met dezelfde opleiding-, met dezelfde werkervaring en dezelfde leeftijdsgroep.

Ongeschreven regels worden overgedragen door processen van socialisatie Volberda (2004; p 213). Deze variabele beschrijft de grondigheid waarmee de ongeschreven regels in de organisatie worden uitgelegd en onderhouden. Deze regels kunnen in de organisatie worden opgenomen door indoctrinatie van nieuwkomers. Ook HRM systemen waarbij de ongeschreven regels formeel tot uitdrukking worden gebracht in het carrièrebeleid, de belonings- en sanctiesystemen en de criteria die worden gehanteerd bij het werven van personeel dragen bij tot het uitleggen en onderhouden van de ongeschreven regels. Daarnaast hebben speciale programma´s en trainingen tot doel om de ongeschreven regels te bekrachtigen en te versterken. De variabele van socialisatie kan variëren van sterk tot zwak. Naarmate er meer sprake van indoctrinatie van nieuwkomers, naast HRM systemen die de socialisatie versterken en er ook gewerkt wordt met programma´s en trainingen om de ongeschreven regels te bekrachtigen draagt dit niet bij tot flexibiliteit van een organisatie. Een sterke mate van socialisatie resulteert in een overvloedige en diepe cultuur met veel ongeschreven regels Volberda (2004; p. 214).

Het aantal en de inhoud van de ongeschreven regels wordt ook bepaald door de attitude van medewerkers van de organisatie inzake formeel tegenover feitelijk. Deze culturele variabele geeft uitdrukking aan de manier waarop medewerkers discrepanties tussen de formele en de feitelijke organisatie waarderen. Het geeft een indicatie hoe medewerkers tegenover formele regels en procedures staan. Kunnen zij uitzonderingen maken, de formele regels overtreden of proberen zij om de kloof tussen de formele- en de feitelijke organisatie te verkleinen door voortdurend te hameren op het belang van formele regels? Naarmate medewerkers een attitude hebben waarbij zij geen discrepanties accepteren tussen formeel en feitelijk draagt dat niet bij aan de flexibiliteit van de organisatie.

Een uitzondering op de attitude formeel versus feitelijk wordt gevormd indien een ongeschreven regel stelt dat medewerkers flexibel moeten zijn. Indien uitvoering aan deze ongeschreven regel wordt gegeven draagt deze juist wel bij aan de flexibiliteit van een organisatie.