Organisatie´s hebben een bepaalde geschiedenis, er leven verhalen over bijvoorbeeld de oprichters, of over de reden van het ontstaan van de organisatie en er kunnen kritische gebeurtenissen binnen of buiten een organisatie zijn die invloed hebben op de cultuur van een organisatie.
- kun jij wat vertellen over de geschiedenis van de afgelopen 10 jaar van De Twentse
Zorgcentra?
- wat waren daarin belangrijke (bepalende) gebeurtenissen? - wat is de invloed geweest van die gebeurtenissen?
- zijn die gebeurtenissen nog steeds van invloed en op welke wijze merk jij dat dan? De leiderschapsstijl binnen een organisatie kan uiteenlopen van instruerend tot delegerend. Een instruerende leiderschapsstijl kenmerkt zich door de nadruk te leggen op taakuitvoering, eenrichtingscommunicatie en veel controle door de leidinggevende. Een delegerende leiderschapsstijl kenmerkt zich door weinig sturing door de leidinggevende en besluiten over de uit te voeren taken evenals de verantwoordelijkheid voor die besluiten worden veel meer overgelaten aan de medewerkers zelf. Met deze informatie als achtergrond:
- wat kun jij vertellen over de leiderschapsstijl die binnen onze organisatie gepromoot wordt en zie jij deze leiderschapsstijl ook terug binnen onze organisatie?
- waaraan herken je dat?
- kun je daar voorbeelden van geven?
- kun jij iets vertellen over hoe jij door je leidinggevende wordt: -gefaciliteerd?
-gemotiveerd? -geïnspireerd?
Binnen organisaties kan de invloed van één discipline dominant en bepalend zijn voor de cultuur.
- is daar volgens jou ook sprake van binnen De Twentse Zorgcentra en waar blijkt dat dan
uit?
- op welke wijze beïnvloed deze dominantie jou in je werk en werkzaamheden?
Organisaties kennen geschreven en soms ook ongeschreven regels. De ongeschreven regels worden vaak zichtbaar door uitspraken als: zo doen wij dat hier of zo hoort (zo gaat) dat hier: - herken jij bepaalde ongeschreven regels binnen onze organisatie?
- kun je daar voorbeelden van noemen?
- zijn er gevolgen als deze regels overtreden worden?
- kun je wat vertellen over hoe de ongeschreven regels jou in de uitvoering van je
werkzaamheden beïnvloeden?
- bij welke zaken / situaties stelt niemand vragen binnen de organisatie omdat dat zo hoort?
- kun je voorbeelden noemen van ongeschreven regels binnen onze organisatie, waarvan jij
vindt dat die aan de kaak gesteld zouden moeten worden?
Binnen onze organisatie zijn verschillende HRM sturingssystemen om het functioneren van medewerkers te kunnen beoordelen.
- ben jij bekend met deze systemen en kun je daar voorbeelden van geven?
- kun jij wat vertellen over hoe jij deze systemen toegepast?
- kun jij wat vertellen over in welke situaties jij deze systemen toepast?
In organisaties kunnen verschillen bestaan (aan het licht komen) tussen de formele organisatie (hoe is de organisatie in theorie op papier beschreven) en de feitelijke organisatie (hoe werkt de organisatie in de praktijk)
- kun je wat vertellen over of je dit herkent binnen onze organisatie?
- kun je daar voorbeelden van geven?
- welke invloed heeft dit op de doelen van de organisatie? - welke invloed heeft dit op de werkwijze van de organisatie?
- welke invloed heeft dat op de besluitvorming binnen de organisatie? - wordt hier ook op bijgestuurd en met welke resultaten?
Om veranderingen in gang te kunnen zetten is het soms noodzakelijk dat afgeweken wordt van bestaande paden. Dit betekent dat bestaande zekerheden worden losgelaten en dat het niet altijd direct duidelijk is wat de invloed is van die veranderingen is en wat het uiteindelijke resultaat zal zijn.
Hierdoor roepen veranderingen nogal eens weerstanden op binnen organisaties.
- kun jij wat vertellen over hoe binnen onze organisatie wordt omgegaan met oppositie? - kun jij wat vertellen over hoe jij omgaat met deze onzekerheden?
Bijlage 5
Uitwerking resultaten van de persoonlijke diepte-interviews
Deze bijlage is een weergave van de resultaten uit alle persoonlijke diepte-interviews.
Deze resultaten worden per thema en de daarbij behorende verschillende kenmerken weergegeven. De in dit onderzoek gehanteerde onderzoeksmethode is in hoofdstuk 4 beschreven.
De resultaten worden per groep medewerkers gepresenteerd, begonnen wordt met de interviews met de managementteamleden, daarna de resultaten uit de interviews met de clustermanagers wonen en dagbesteding, vervolgens de resultaten uit de interviews met de medewerkers wonen en dagbesteding en tenslotte de resultaten uit de interviews met de medewerkers ondersteunenden diensten.
Uitwerking resultaten van de interviews met de managementteamleden Thema: De voorwaarden voor effectieve besturing
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Doelstelling van de besturingsmaatregelen
Er bestaat een strategisch beleidsplan dat momenteel niet geoperationaliseerd wordt, in afwachting van een nieuw op te stellen plan
“we zitten eigelijk in een strategieloos tijdperk”
Model van het te besturen systeem
Het HKZ model wordt door alle geïnterviewden genoemd als het model waarmee, zodra HKZ eind 2007 organisatiebreed is geïmplementeerd, sturing wordt gegeven
“HKZ helpt ons alle processen te
beschrijven en te onderhouden zodat we daarmee de kwaliteit van de zorg kunnen optimaliseren” “ op dit moment kan ik nog niet altijd voorspellen wat de uitkomsten van mijn acties zullen zijn”
“centraal het beleid vaststellen en dat decentraal in de regio´s wegzetten”
Informatie over de omgeving en het systeem
De informatie die beschikbaar is, is versnipperd over personen en locaties. Er vindt geen bundeling plaats en er zijn onvoldoende vervolgacties
“klanttevredenheidsonderzoek levert waardevolle informatie op, het blijft teveel bij constateringen, het krijgt geen vervolgacties” Variëteit aan stuur-
maatregelen
De nadruk ligt op het sturen op kwantitatieve gegevens. Het sturen op inhoud begint meer vorm te krijgen
“het sturen op kwaliteit kan pas weer zodra er financieel weer wat lucht is binnen de organisatie”
Informatieverwerkings- Capaciteit
Er is voldoende capaciteit zowel in menskracht als in systemen
Thema: vaardigheden van het management
kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Basiskennis van het primaire proces
Door opleiding en/of ervaring is veel kennis aanwezig over het primaire proces
“ ik bezoek regelmatig verschillende
organisatieonderdelen om feeling te krijgen en te houden met cliënten en medewerkers”
Signalen kunnen herkennen
Signalen worden wel herkend, krijgen nog te beperkt vervolgacties
“ er wordt veel opgepakt maar te weinig afgemaakt”
Durven experimenteren Er worden beperkt nieuwe vormen van zorg- en dienstverlening ontwikkeld
“onze financiële positie maakt dat
de organisatie zich momenteel geen al te grote financiële risico´s kan permitteren”
Beschikken over lerend vermogen
Uit opgedane ervaringen wordt lering getrokken en worden plannen en acties bijgesteld
“ we leren steeds weer van onze
Thema: informatie(-verwerking)
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Het herkennen en oplossen van problemen
Er is veel informatie beschikbaar, de aangereikte en beschikbare informatie wordt als voldoende ondersteunend ervaren
“ik vraag mij af of betrokken medewerkers de beschikbare informatie op hun merites kunnen beoordelen”
Het actueel zijn van informatie
De informatie waarover beschikt kan worden wordt actueel benoemd
“de kwaliteit van de informatie is sterk verbeterd”
Eenvoudig en Eenduidig
Informatie is steeds meer voor maar één uitleg vatbaar
“onze informatievoorziening is goed, compleet en voldoet aan de eisen die externe partijen daaraan stellen”
Verkrijgbaarheid en toegankelijkheid
Informatie is vrij verkrijgbaar en op ieder niveau gemakkelijk toegankelijk
Voorzien in een behoefte en toepasbaar
Er wordt steeds meer vraaggerichte informatie verstrekt, waarmee tegemoetgekomen wordt aan de behoefte en toepasbaarheid van de gebruikers
“ de ondersteuning door de regiocontrollers helpt de clustermanagers met het “lezen” van het cijfermateriaal”
Thema: het primaire proces
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Kleinschalige vormen van zorg- en
dienstverlening
Naast de 2 instellingsterreinen wordt een grote verscheidenheid aan kleinschalige voorzieningen benoemd
“belangrijk is om in te spelen op de woonwensen van de cliënt, voor de een zal dat een instellingsterrein zijn, de ander zal in de stad willen wonen”
Verscheidenheid aan zorg- en dienst- verleningsproducten
Er is sprake van een breed aanbod voor de verschillende doelgroepen en zorgvragen
“voor de toekomst zullen we in samenspraak met onze
cliëntvertegenwoordigers, nog meer specifiek maatwerk moeten
ontwikkelen en aanbieden”
Uitwisselbaarheid van huisvesting en locaties
Uitwisselbaarheid van huisvesting en locaties is zeer beperkt vanwege de vaak specifieke woonwensen van de verschillende cliëntgroepen
“ cliënten hebben op basis van hun zorgvraag en het feit dat zij graag dicht in de buurt van ouders willen wonen gekozen voor specifieke huisvesting en een locatie
Inzetbaarheid van medewerkers
Specifieke kennis van medewerkers en de grote geografische spreiding maakt dat medewerkers niet breed inzetbaar zijn. Daarnaast hebben medewerkers vaak ook een sterke jarenlange binding met de “eigen” bewoners van de woongroep (en vaak ook de ouders/familieleden waardoor uitwisselbaarheid moeilijker wordt
“ bepaalde doelgroepen vragen zo een specifieke kennis en
vaardigheden, dat niet iedere medewerker daarvoor ingezet kan worden”
Niveau van kennis en vaardigheden
Het gemiddelde opleidingsniveau is MBO Er tekent zich een tendens af naar meer differentiatie
“ het zal in de toekomst steeds moeilijker worden om de juiste mensen met de juiste opleiding aan te trekken”
Thema: organisatiestructuur
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Aantal hiërarchische niveaus
Er worden 3 hiërarchische niveau´s benoemd, de Raad van Bestuur, regiomanagement en
clustermanagement
“ ik ben zeer tevreden over het regiomodel met de schaalvoordelen van een grote organisatie”
beheerssystemen aantal als omvang toenemen het feit dat wij steeds meer verantwoording moeten afleggen over de wijze waarop wij het geld uitgeven, maakt dat wij steeds meer administratieve handelingen moeten verrichten”
Variëteit in werkzaam-heden en autonomie over uitvoering
De zorgvragen van cliënten maakt dat er relatief weinig variëteit is. Structuur en regelmaat zijn belangrijk. Binnen de grenzen van het zorgplan is er autonomie over de uitvoering van de zorg.
“onze cliënten zijn gebaat bij vaste patronen. Te veel veranderingen brengen hen uit evenwicht”
Standaardisatie van werkzaamheden en de mate van formalisatie
De afspraken binnen het zorgplan zijn leidend voor de uit te voeren werkzaamheden. Er zijn functiebeschrijvingen en werkinstructies Interne
scholingsprogramma’s
Aangegeven wordt dat er een uitgebreid intern scholingsprogramma aangeboden wordt Formele relaties tussen
nevengeschikten, commissies en werkgroepen
Er worden veel commissies en werkgroepen benoemd
“binnen onze regio zijn alleen al 30 projecten, waarvan er maar 3 HKZ proof zijn. Er vallen er veel af omdat ze geen duidelijke opdracht hebben”
Delegatie van besluitvorming
Zorginhoudelijk vindt steeds meer delegatie plaats van besluitvorming.
Betreffende de financiën vindt meer centralisatie plaats.
“ ik wil zicht hebben op de uitgaven, weten waar deze uit de pas lopen. Zorginhoudelijk vertrouw ik op de
inhoudsdeskundigen
Thema: organisatiecultuur
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Kritische gebeurtenissen binnen en rondom de organisatie
Een slecht uitgevoerde fusie in 2001, 3 culturen die nooit tot 1 cultuur zijn samengesmeed, gedrag vanuit de bestuurders van verdeel en heers, de effecten daarvan zijn nog steeds voelbaar binnen de organisatie. De al jaren voortdurende financiële perikelen, de escalatie van de bestuurlijke problemen in 2004/2005, de reorganisatie in 2005 en het vertrek van 150 medewerkers in 2006
“ik hoor nog steeds verhalen met baarden, er wordt nog te veel om gekeken. We moeten naar voren kijken, met de toekomst bezig”
Leiderschapsstijl Er worden verschillende leiderschapsstijlen benoemd, van geen leiderschapsstijl tot
situationeel en coachend. Er is nog onvoldoende een aanspreekcultuur, er worden nog te weinig consequenties verbonden aan ongewenst gedrag
“ik zou meer daadkracht willen zien, dat er lef wordt getoond en knopen worden doorgehakt, hoe moeilijk dat ook kan zijn
Vertrouwen in mensen en ideeën
Het vertrouwen herstelt zich langzaam aan weer. Er worden initiatieven ontplooid, plannen gemaakt en er worden middelen vrijgemaakt om deze ook uit te kunnen voeren
Planningsattitude De focus ligt nu op de korte termijn Overheersing door
één discipline
Benoemd wordt dat geen discipline overheersend is
“ik zou willen dat het primaire proces juist wat meer de leiding nam”
Ongeschreven regels Er worden veel ongeschreven regels benoemd, aangegeven wordt dat er veel politiek gevoel noodzakelijk is om daarmee om te kunnen gaan
“ een voorbeeld hiervan is, ach het waait wel weer over, bukken, niets doen, morgen is het toch weer anders, daar zit mijn allergie”
HRM systemen De HRM systemen voorzien in verschillende belonings- en sanctiesystemen
Formele organisatie versus feitelijke organisatie
Variërend van nauwelijks tot zeer groot. Leidinggevenden moeten meer voorbeeld gedrag laten zien. Niet alleen zegen wat je doet maar ook doen wat je zegt
“er zijn nog te veel processen, protocollen, richtlijnen en documenten die nog niet formeel zijn vastgelegd maar in de praktijk wel al worden uitgevoerd.” “de feitelijke organisatie lijkt op dit moment lamgelegd”
Open staan voor, en rekening houden met externe ontwikkelingen
De aandacht verschuift momenteel van een interne focus naar meer aandacht voor de externe ontwikkelingen
Product(dienst)oriëntatie en marktgedrevenheid
Momenteel is hier nauwelijks sprake van, in het nieuw op te stellen strategisch beleidsplan moet dit veel aandacht krijgen
Tolerantie voor nieuwe ideeën, afwijkende meningen en afwijkend gedrag
De geïnterviewden geven aan dat binnen grenzen van wat als algemeen toelaatbaar wordt geacht, er sprake is van veel tolerantie
“ ik heb tijdens het
reorganisatieproces en ook daarna nauwelijks iets gemerkt van oppositie, ook niet van onze Ondernemingsraad”
Uitwerking resultaten van de interviews met clustermanagers wonen en dagbesteding Thema: De voorwaarden voor effectieve besturing
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Doelstelling van de besturingsmaatregelen
De geïnterviewden geven aan dat zij momenteel geen herkenbare strategie ervaren
“ we hadden tot voor kort een herkenbaar doelgroepenbeleid, waarbij per regio voor een specifieke doelgroep beleid zou worden ontwikkeld, ik hoor daar niemand meer over”
Model van het te besturen systeem
Het HKZ model wordt door alle geïnterviewden genoemd als het model waarmee, zodra HKZ eind 2007 organisatiebreed is geïmplementeerd sturing wordt gegeven. Veel sturing vindt momenteel plaats op basis van prestatie-indicatoren
“ik kan met HKZ de uitkomsten van mijn handelen voorspellen. Als ik bepaalde keuzes maak kan ik met redelijke zekerheid voorspellen wat de consequenties daarvan zijn”
Informatie over de omgeving en het systeem
Aangegeven wordt dat er veel
informatiebeschikbaar is, het aan elkaar verbinden van die informatie vind onvoldoende plaats
“ het ontbreekt momenteel nog aan dwarsverbanden tussen het primaire proces en vooral het facilitair bedrijf”
Variëteit aan stuur- maatregelen
De beschikbare stuurmaatregelen worden onvoldoende en op uiteenlopende manieren gebruikt
“er wordt soms maar wat gedaan, we hebben afspraken over het nieuwe functiegebouw, in de praktijk wordt dat verschillend ingevuld”
Informatieverwerkings- Capaciteit
Zodra informatieverwerking het primaire proces overstijgt kost dat veel tijd, moeite en inspanning Thema: vaardigheden van het management
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Basiskennis van het primaire proces
Alle geïnterviewden hebben een zorggerelateerde opleiding gevolgd
“wat ik meer zou willen zien is ondernemersschap van clustermanager, je organisatie-onderdeel weten te verkopen
herkennen beperkt vervolgacties hierin een belangrijke rol, zij zijn binnen het team vaak de eerste die veranderingen opmerken”
Durven experimenteren In de drie regio´s worden verschillende nieuwe zorg- en dienstverleningsactiviteiten ontplooid
“ik kan zo verschillende nieuwe activiteiten benoemen waarmee wij momenteel aan de weg timmeren”
Beschikken over lerend vermogen
Aangegeven wordt dat het leren van opgedane ervaringen verbeterd kan worden
“naar mijn idee wordt er momenteel te veel in de regio bestuurd, ik mis de concernbelangen, het delen van kennis blijft zo achterwege, er kan meer van elkaars expertise gebruik worden gemaakt”
Thema: informatie(-verwerking)
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Het herkennen en oplossen van problemen
Aangegeven wordt dat er pas wordt ingegrepen wanneer de cijfers afwijken van de norm
“het lezen van de cijfers gaat mij steeds gemakkelijker af, waardoor ik afwijkingen eerder signaleer en dus ook eerder kan ingrijpen”
Het actueel zijn van informatie
De beschikbare informatie wordt als actueel ervaren
“ik zet geen vraagtekens meer bij de geleverde kwaliteit van de cijfers. Die zijn het laatste jaar sterk verbeterd”
Eenvoudig en eenduidig
De beschikbare informatie wordt als begrijpelijk en eenduidig ervaren
“Ik kan nu dezelfde informatie uit
verschillende documenten naast elkaar leggen en vergelijken”
Verkrijgbaarheid en toegankelijkheid
Managementinformatie is op het eigen niveau gemakkelijk verkrijgbaar en toegankelijk. Daar waar informatie van andere diensten /
organisatieonderdelen nodig is, verloopt dit moeizaam
“ik mis momenteel nog de gezamenlijkheid in de
samenwerking met het facilitair bedrijf. Veel informatie en communicatie verlopen nu alleen maar via de lijn”
Voorzien in een Behoefte en toepasbaar
De aangereikte informatie wordt als ondersteunend ervaren bij de te nemen beslissingen
Thema: het primaire proces
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Kleinschalige vormen van zorg- en
dienstverlening
Alle geïnterviewden kunnen een grote
verscheidenheid aan kleinschalige voorzieningen benoemen
Verscheidenheid aan zorg- en dienst- verleningsproducten
Er wordt een breed aanbod van zorg- en dienstverleningsproducten voor de verschillende doelgroepen en zorgvragen benoemd
“we zullen wel nieuwe producten moeten blijven ontwikkelen voor multiprobleem cliënten met gedragsproblemen”
Uitwisselbaarheid van huisvesting en locaties
Uitwisselbaarheid van huisvesting en locaties is zeer beperkt vanwege de vaak specialistische woon- en dagbestedingwensen.
“de vaak specifieke producten die gemaakt worden binnen de dagbesteding maken dat je dit niet zo maar kan verplaatsen. Daarbij zijn cliënten ook vaak emotioneel gebonden aan een gebouw en/of medewerkers”
Inzetbaarheid van medewerkers
Medewerkers zijn veelal beperkt inzetbaar, hebben vaak een jarenlange emotionele band met
“er is sprake van een zekere mate van specialisatie van medewerkers.
de bewoners en voelen zich ook verbonden met ouders/familieleden. Hierdoor beschikken medewerkers veelal ook over specialistische kennis wardoor de uitwisselbaarheid met andere doelgroepen binnen de organisatie beperkt is
Niet iedereen is het gegeven om bijvoorbeeld met ernstig
probleemgedragsmatige cliënten om te kunnen gaan. Je moet dat ook een uitdaging vinden”
Niveau van kennis en vaardigheden
Het gemiddelde opleidingsniveau is MBO, darbij wordt aangegeven dat er steeds meer sprake is van functiedifferentiatie
“ons huidige functiegebouw dwingt ons om te kijken naar welke werk op welk niveau wordt uitgevoerd. Nu voeren medewerkers op HBO niveau werkzaamheden uit op MBO niveau. Dat kun je dan ook door goedkopere mensen laten doen”
Thema: organisatiestructuur
Kenmerk Samenvatting v/d resultaten uit de interviews Citaten uit de interviews
Aantal hiërarchische niveaus
Er worden 3 hiërarchische niveau´s onderscheiden. Hoewel deze formeel een coördinerende functie is, wordt ook de functie van teamcoördinator als hiërarchisch benoemd
“ik ben enthousiast over de huidige structuur, er is nu sprake van meer flexibiliteit dan voor de
reorganisatie” “de taken van de teamcoördinator lijken veel op die van het voormalige afdelingshoofd”
Plannings- en beheerssystemen
Benoemd wordt dat deze zowel in aantal als omvang steeds meer toenemen
“het volgen en op tijd inspelen op alle systemen kost mij steeds meer tijd”
Variëteit in werkzaam-heden en autonomie over uitvoering
Binnen de verschillende woon- en
dagbestedingsgroepen is er weinig variëteit. Regelmaat, structuur, eenduidigheid zijn belangrijk voor het welbevinden van cliënten