In dit hoofdstuk worden analyses gepresenteerd uit het empirisch onderzoek.
Het empirisch onderzoek bestaat uit persoonlijke diepte-interviews en uit documenten-onderzoek. Aan de hand van dit empirisch onderzoek wordt naar antwoorden gezocht op de onderzoeksvraag binnen dit onderzoek:
- in welke mate is De Twentse Zorgcentra momenteel een flexibele organisatie?
De informatie die verzameld is met het empirisch onderzoek wordt in dit hoofdstuk vergeleken met de informatie die verkregen is op basis van het literatuuronderzoek. Het empirisch onderzoek heeft een grote hoeveelheid informatie opgeleverd. Deze hoeveelheid maakt dat in dit onderzoek gekozen is om de analyses te concentreren op die resultaten die op basis van een eerste globale analyse een duidelijk verschil lieten zien tussen wat op basis van de onderzochte literatuur als kenmerken van een flexibele organisatie wordt beschouwd en de wijze waarop deze kenmerken in de empirie binnen De Twentse Zorgcentra zijn teruggevonden. De volgorde waarin deze resultaten worden gepresenteerd en geanalyseerd komt overeen met de volgorde van de thema´s en de daarbij behorende kenmerken zoals die in paragraaf 3.5 zijn gehanteerd. Voor een totaal overzicht van alle resultaten uit het empirisch onderzoek wordt verwezen naar de bijlagen 5 en 6 van dit onderzoek.
5.1 Thema: Voorwaarden voor effectieve besturing Kenmerk; doelstelling van de besturingsmaatregelen
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
Uit de bestudeerde documenten blijkt dat er een strategisch beleidsplan 2005-2008 beschik-baar is, waarin de door de organisatie te behalen doelstellingen in deze periode worden aangegeven. Ook de wijze waarop die doelstelling behaald moeten gaan worden en de daarvoor benodigde middelen worden daarin aangegeven. Uit de persoonlijke diepte-interviews blijkt dat aan dit strategisch beleidsplan geen invulling gegeven wordt in afwachting van een nieuw op te stellen plan.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
In de bestudeerde literatuur wordt aangegeven dat een flexibele organisatie een doelstelling heeft, waaruit blijkt wat de verschillende besturingsmaatregelen op moeten leveren.
Het strategisch beleidsplan 2005-2008 geeft op vele verschillende onderdelen sturing en richting, maar er wordt momenteel geen uitvoering aan dit beleidsplan gegeven. Op basis van de vergelijking tussen de theorie en de uitkomsten van het empirisch onderzoek kan worden vastgesteld dat het niet uitvoeren van het strategisch beleidsplan niet bijdraagt aan de kenmerken van een flexibele organisatie.
Kenmerk; model van het te besturen systeem
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
Uit de bestudeerde documenten blijkt dat in het strategische beleidsplan 2005-2008, het regiomodel als sturingsmodel wordt gehanteerd. Uit de persoonlijke diepte-interviews komt naar voren dat zowel de managementteamleden, de clustermanagers wonen en dagbesteding en de medewerkers ondersteunende diensten het HKZ model zien als toekomstig sturingsmodel. Geen van deze geïnterviewden kan aangeven welk sturingsmodel momenteel gehanteerd wordt. De medewerkers wonen en dagbesteding geven aan dat zij sturen op intuïtie en gevoel.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Er wordt momenteel binnen De Twentse Zorgcentra niet gewerkt met één model van het te besturen systeem, daardoor kunnen de (mogelijke) effecten van de te nemen besturingsmaatregelen moeilijk voorspeld worden. Vanuit de literatuur wordt gesteld dat een flexibele organisatie de beschikking heeft over een model van het te besturen systeem. Het niet aanwezig zijn van zo een model maakt volgens de bestudeerde literatuur dat binnen De
Twentse Zorgcentra op dit onderwerp, niet voldaan wordt aan de kenmerken van een flexibele organisatie.
5.2 Thema: Vaardigheden van het management Kenmerk; signalen kunnen herkennen
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
In het strategisch beleidsplan 2005-2008 wordt verslag gedaan over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van De Twentse Zorgcentra. Daarbij wordt ingegaan op de wachtlijst problematiek voor specifieke doelgroepen en het gegeven dat De Twentse Zorgcentra in wil spelen op de toenemende verzoeken om “ambulante” producten, juist vanwege de specialistische kennis en expertise van de organisatie.
Alle geïnterviewden geven aan dat signalen wel worden herkend en in veel gevallen ook worden opgepakt. Alle geïnterviewden geven aan dat verschillende zaken in gang worden gezet, maar dat het ontbreekt aan een vervolg. Zaken blijven daardoor onafgemaakt liggen. Ideeën worden vaak wel uitgewerkt in plannen en voorstellen, het ontbreekt vaak aan het concreet uitvoeren en omzetten van deze plannen en voorstellen in acties.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Op basis van het literatuuronderzoek is het management van een flexibele organisatie in staat om signalen uit de omgeving op te pakken en weet deze te vertalen in acties. Het empirisch onderzoek laat zien dat het management van De Twentse Zorgcentra in staat is om signalen vanuit de omgeving op te pakken. Uit het empirisch onderzoek blijkt ook dat de door het management ingezette acties geen vervolg krijgen. Het resultaat hiervan is dat op basis van een vergelijking met de uitkomsten van het literatuuronderzoek De Twentse Zorgcentra op dit onderwerp niet voldoet aan de kenmerken van een flexibele organisatie.
5.3 Thema: Organisatiestructuur
Kenmerk; delegatie van besluitvorming
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
In het strategisch beleidsplan 2005-2008 is opgenomen dat de taken en bevoegdheden tussen de verschillende hiërarchische niveau´s beschreven zouden worden in organisatieplannen per regio. In alle bestudeerde documenten is hierover niets teruggevonden.
Uit de interviews komt het volgende naar voren dat de managementteamleden steeds meer besluitvorming over zorginhoudelijke vraagstukken delegeren en dat financiële beslissingen, vooral bij negatieve afwijkingen van de gestelde norm, steeds vaker centralistisch worden genomen. Dit wordt beaamd door de clustermanagers wonen en dagbesteding. Medewerkers wonen en dagbesteding geven aan dat zij ervaren dat besluitvorming steeds vaker en hoger in de hiërarchie wordt genomen. De medewerkers ondersteunende diensten hebben te maken met professionele verantwoordelijkheden die niet gedelegeerd kunnen worden.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Vanuit de literatuur wordt aangegeven dat het delegeren van besluitvorming en een grote mate van betrokkenheid van medewerkers bij besluitvorming positief bijdraagt aan de kenmerken van een flexibele organisatie. Op basis van het empirisch onderzoek kan worden vastgesteld dat er binnen De Twentse Zorgcentra geen sprake is van een eensluidende wijze van delegeren van besluitvorming en ook het betrekken van medewerkers bij besluitvorming vindt op verschillende manieren plaats. De wijze waarop momenteel delegatie van besluitvorming plaatsvindt en ook de verschillende manieren waarop medewerkers worden betrokken bij besluitvorming binnen De Twentse Zorgcentra dragen niet bij aan de kenmerken van een flexibele organisatie.
5.4 Thema: Organisatiecultuur
Kenmerk; kritische gebeurtenissen binnen en rondom de organisatie
Uit het documentenonderzoek komt naar voren dat in het jaarverslag 2005, verslag wordt gedaan over de bestuurlijke- en de financiële problemen. Ook wordt in het jaarverslag 2005 melding gemaakt van het mislukte plan om in te grijpen in de salarissen van medewerkers als onderdeel van een bedrijfsplan om de organisatie financieel weer gezond te krijgen. Daarnaast worden in het jaarverslag de saneringsplannen voor 2006 aangekondigd met als gevolg het vertrek van 100 medewerkers. In hetzelfde jaarverslag maakt de Raad van Toezicht melding van de bestuurlijke problemen van de organisatie, het noodzakelijk ingrijpen van de Raad van Toezicht in de topstructuur en het uiteindelijk aantrekken van een interim-bestuurder.
Uit de interviews met de managementteamleden komt naar voren dat zij van mening zijn, dat de fusie in 2001 slecht is uitgevoerd en dat de drie organisatieculturen niet tot één cultuur zijn samengesmeed. Het verdeel en heersgedrag van de toenmalige Raad van Bestuur wordt door de managementteamleden aangegeven als iets waarvan de effecten nu nog steeds voelbaar zijn binnen de organisatie. Ook de al jaren voortdurende financiële problemen, de bestuurlijke perikelen in 2004-2005, de reorganisatie in 2005 en het uiteindelijke vertrek van 150 medewerkers in 2006 worden door de managementteamleden aangegeven als kritische gebeurtenissen die van invloed zijn op de cultuur van de organisatie. De clustermanagers wonen en dagbesteding geven aan als kritische gebeurtenissen de reorganisatie in 2005 en alle bestuurlijk perikelen. De medewerkers wonen en dagbesteding geven aan dat zij de financiën en de reorganisatie in 2005 als kritische gebeurtenissen beschouwen. De medewerkers ondersteunende diensten benoemen de onrust die het vertrek van 150 medewerkers heeft opgeleverd en het huidige functiegebouw dat nog niet is omgezet, als kritische gebeurtenissen.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Er kan binnen De Twentse Zorgcentra niet gesproken worden over één organisatiecultuur, er zijn verschillende subculturen, er speelt nog steeds een verdeel- en heerscultuur en de naweeën van de bestuurlijke perikelen zijn nog altijd voelbaar. Dit alles gevoegd bij de voortslepende financiële zorgen en de daardoor ontstane angst en onzekerheid over het voortbestaan van zowel de organisatie als de eigen functie, maken dat gesteld kan worden dat de cultuur belast is. Volgens de literatuur is binnen een flexibele organisatie sprake van een cultuur die niet belast wordt door geschiedenis. Op basis van het empirisch onderzoek kan worden vastgesteld dat de recente kritische gebeurtenissen binnen en rondom de organisatie niet bijdragen aan de kenmerken van een flexibele organisatie.
Kenmerk; leiderschapsstijl
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
In het strategisch beleidsplan 2005-2008 is opgenomen dat de Raad van Bestuur en het managementteam een zakelijke stijl van leidinggeven hanteren. In hetzelfde document wordt aangegeven dat van leidinggevenden pro-actief handelen verwacht wordt waarin daadkracht, slagvaardigheid en verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijkheid afleggen voorop staan. Uit de interviews met de managementteamleden komt naar voren dat er verschillende leiderschapsstijlen gehanteerd worden, van wat tijdens de interviews genoemd wordt geen leiderschapsstijl tot situationeel en coachend leiderschap. Daarbij wordt aangegeven dat er een onvoldoende aanspreekcultuur is en dat te weinig consequenties worden verbonden aan ongewenst gedrag. De clustermanagers wonen en dagbesteding benoemen leiderschapsstijlen van instruerend tot delegerend, autoritair en democratisch. Daarbij ervaren zij steeds meer verzakelijking. Medewerkers wonen en dagbesteding benoemen een steeds meer bedrijfsmatige leiderschapsstijl waarin ondernemerschap voorop staat, zij missen visie op leiderschap, benoemen dat leiderschap momenteel sterk persoonsgebonden is. De medewerkers ondersteunende diensten geven aan dat zij een delegerende leiderschapsstijl ervaren.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Volgens de literatuur is een kenmerk van een flexibele organisatie dat er sprake is van een delegerende leiderschapsstijl. Binnen De Twente Zorgcentra zijn verschillende leiderschaps-stijlen te herkennen waarbij er op beperkte schaal een delegerende leiderschapsstijl ervaren wordt.. Op basis van de resultaten van het empirisch onderzoek draagt het op beperkte schaal
hanteren van een delegerende leiderschapsstijl binnen De Twentse Zorgcentra niet bij aan de kenmerken van een flexibele organisatie.
Kenmerk; ongeschreven regels
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
In de interviews met de managementteamleden geven deze aan dat er veel ongeschreven regels zijn, die het nodige politieke gevoel vereisen om daarmee om te kunnen gaan. Ook de medewerkers wonen en dagbesteding en de medewerkers ondersteunende diensten geven aan dat zijn veel ongeschreven regels ervaren. De clustermanagers wonen en dagbesteding geven aan dat zij een kentering zien, waarbij het vanzelfsprekende van de ongeschreven regels niet meer vanzelfsprekend is en waarbij er steeds meer een aanspreekcultuur ontstaat.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Een kenmerk van een flexibele organisatie is dat er weinig ongeschreven regels zijn. Uit alle interviews komt naar voren dat er binnen De Twentse Zorgcentra momenteel (nog) veel ongeschreven regels ervaren worden. Deze ongeschreven regels dragen volgens de literatuur niet bij aan de kenmerken van een flexibele organisatie.
Kenmerk; HRM systemen
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
Uit het documentenonderzoek wordt in het strategische beleidsplan 2005-2008 aangegeven dat het werken aan de motivatie van medewerkers een bijdrage levert aan de slagvaardigheid van de organisatie. Het PersoonlijkOntwikkelPlan–medewerkers (POP-m) is daarvoor als HRM instrument gekozen. De managementteamleden en de clustermanagers wonen en dagbesteding geven aan er verschillende HRM systemen zijn, die voorzien in het carrièrebeleid, de belonings- en sanctiesystemen en de criteria die worden gehanteerd bij het werven van personeel. De medewerkers wonen en dagbesteding en de medewerkers ondersteunende diensten geven aan dat zij willekeur ervaren omdat de op concernniveau afgesproken uniforme HRM systemen, in de regio´s verschillend worden ingezet en toegepast.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Volgens de theorie dragen verschillende HRM systemen en de wijze waarop deze worden ingezet bij aan het formeel tot uitdrukking brengen van de ongeschreven regels binnen een organisatie. Binnen De Twentse Zorgcentra worden verschillende HRM systemen gehanteerd, hetgeen volgens de theorie bijdraagt aan een sterke socialisatie en daarmee minder mogelijkheden biedt voor flexibiliteit.
Kenmerk; de formele organisatie versus de feitelijke organisatie
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
Uit het documentenonderzoek blijkt dat in de notulen van het Managementteam 2005-2006 en de notulen van het regio-overleg Wonen en Dagbesteding verschillende keren melding wordt gemaakt dat vastgestelde afspraken en procedures bij herhaling niet worden uitgevoerd. Enkele voorbeelden hiervan zijn de afspraken rondom het functiegebouw, het invullen van vacatures en het onvoldoende bewaken en daardoor overschrijden van deadline´s. Ook in de verslagen van de Ondernemingsraad zijn voorbeelden terug te lezen waarin er verschil wordt beschreven tussen de formele en de feitelijke organisatie, als voorbeeld wordt daarin aangehaald dat de invulling van het regiomanagement in 2005 niet conform de sollicitatieprocedure is uitgevoerd. In de interviews met de managementteamleden geven deze aan dat het verschil tussen de formele en de feitelijke organisatie uiteenloopt van nauwelijks tot zeer groot. Leidinggevenden zouden volgens de managementteamleden meer voorbeeld gedrag moeten laten zien, niet alleen zeggen wat je doet, maar ook doen wat je zegt. De clustermanagers wonen en dagbesteding geven aan dat het verschil tussen de formele en de feitelijke organisatie steeds kleiner wordt omdat de HKZ hierin steeds meer sturend wordt. De medewerkers wonen en dagbesteding geven aan dat de formele en de feitelijke organisatie verschillen omdat op het vastgestelde beleid, er steeds weer op alle niveau´s in de organisatie, uitzonderingen op de regels worden gemaakt. De medewerkers ondersteunende diensten geven
aan dat er tussen de verschillende regio´s er steeds meer verschil ontstaat tussen de formele organisatie en de feitelijke organisatie.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Op basis van de theorie mag de houding en het gedrag van medewerkers zoals die is vastgelegd in de formele organisatie, afwijken in de feitelijke organisatie. Het empirisch onderzoek laat zien dat dit binnen De Twentse Zorgcentra ook terug te vinden is, wat bijdraagt aan de kenmerken van een flexibele organisatie. Uit zowel het documentenonderzoek als de interviews komt ook naar voren dat de formele en de feitelijke organisatie zover uiteen lopen dat dit de flexibiliteit van de organisatie beperkt in plaats van versterkt. In de interviews geven met name de medewerkers wonen en dagbesteding en de medewerkers ondersteunende diensten blijk van het ervaren van een (te) groot verschil tussen de formele en de feitelijke organisatie, waardoor dit de flexibiliteit van de organisatie juist beperkt in plaats van vergroot.
Kenmerk; product(dienst)oriëntatie en marktgedrevenheid
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
Uit het documentenonderzoek blijkt dat in het strategisch beleidsplan 2005-2008 aangegeven wordt dat er een notitie geschreven zou worden over het verkennen van de markt en het zoeken naar samenwerking in die markt. Er is in de bestudeerde documenten niets teruggevonden over deze notitie.
In de interviews wordt door alle geïnterviewden aangegeven dat niet duidelijk is op welke producten(diensten) en markten de organisatie de komende jaren wil gaan inzetten.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Er is binnen De Twentse Zorgcentra momenteel geen sprake van een duidelijke product(dienst)oriëntatie en marktgedrevenheid. Vanuit de literatuur wordt aangegeven dat een kenmerk van een flexibele organisatie is dat deze beschikt over een product(dienst)-oriëntatie en marktgedrevenheid. De afwezigheid van deze kenmerken draagt niet bij aan de flexibiliteit van De Twentse Zorgcentra.
Kenmerk; tolerantie voor nieuwe ideeën, afwijkende meningen en afwijkend gedrag
Resultaten uit het empirisch onderzoek:
Uit het documentenonderzoek blijkt dat in het Strategisch Beleidsplan 2005-2008 wordt aangegeven dat er een open kritische houding naar elkaar moet zijn, gericht op het verbeteren van de gezamenlijke prestatie.
In de interviews met de managementteamleden geven deze aan dat binnen de grenzen van het algemeen toelaatbare, er sprake is van veel tolerantie. De clustermanagers wonen en dagbesteding geven aan dat er sprake is van een positief kritische grondhouding ten aanzien van oppositie. Gesproken wordt over een nieuw elan, waarbij positivisme en vooruitkijken voorop staat. Kritiek is welkom, daar waar het positief bijdraagt aan de organisatie. De medewerkers wonen en dagbesteding en de medewerkers ondersteunende diensten geven aan dat nieuwe ideeën altijd welkom zijn en dat afwijkend gedrag dat tegen de organisatie kan werken wordt steeds meer afgewezen.
Analyse van de resultaten uit het empirisch onderzoek:
Uit het documentenonderzoek blijkt dat De Twentse Zorgcentra open staat voor een kritiek. Uit de interviews komt een verschil naar voren over de “ruimte” die hiervoor aanwezig is binnen de organisatie. Aangegeven wordt dat kritiek momenteel alleen dan welkom is, als het positief bijdraagt aan de organisatie. Vanuit de bestudeerde literatuur wordt aangegeven dat tolerantie voor nieuwe ideeën, afwijkende meningen en afwijkend gedrag bijdraagt aan de kenmerken van een flexibele organisatie. Door vooraf beperkingen op te leggen op de wijze waarop kritiek mag worden geleverd, beperkt dit de mogelijkheden voor flexibiliteit van de organisatie.
Op basis van deze analyses worden in het volgende hoofdstuk conclusies getrokken en aanbevelingen opgesteld voor verbeteringen.