Zorgprofessionals en veranderbereidheid, zijn er verschillen?

Zorgprofessionals en veranderbereidheid,

zijn er verschillen?

De invloed van de verschillende typen zorgprofessionals op

de beliefs van veranderbereidheid en daarmee op de

veranderbereidheid

Master Thesis, Msc Business Administration, specialisatie General Management

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde

September 2014

Aantal woorden: 15.475

Student: Eva Appeldoorn-Van Dijken

Studentnummer: S2085933

Mail: e.b.van.dijken@student.rug.nl

1e begeleider: Mw. Drs. H.P. van Peet

[2]

“To improve is to change; to be perfect is to change often.”

- Winston S. Churchill

SAMENVATTING

Om veranderingen in de markt of maatschappij bij te kunnen houden moeten organisaties, zowel in de profit- als non-profitsector, steeds vaker en sneller bijsturen. Het succes van de meeste veranderprocessen is echter gering. Van alle veranderprocessen in Nederlandse organisaties loopt ruim zeventig procent vroegtijdig vast, of wordt het beoogde resultaat niet gerealiseerd. Ook zorginstellingen in de GGz kampen met dit lage slagingspercentage. Het succes van een organisatieverandering is beïnvloedbaar door de medewerkers, omdat zij de ontvangers van de verandering zijn en uitvoering moeten geven aan de organisatieverandering. Omdat het grootste deel van de medewerkers in GGz-instellingen hoogopgeleide zorgprofessionals zijn, staat in dit onderzoek de vraag centraal of er verschillen zijn in de wijze waarop de verschillende typen zorgprofessionals de beliefs van veranderbereidheid ervaren. Tevens wordt getoetst of de 4 beliefs van veranderbereidheid daadwerkelijk de veranderbereidheid van deze zorgprofessionals beïnvloeden. De centrale vraagstelling luidt: Welke invloed hebben de vier beliefs (appropriateness, principal management support, self-efficacy en personal valence) van veranderbereidheid op veranderbereidheid en in hoeverre worden de vier beliefs (appropriateness, principal management support, self-efficacy en personal valence) van veranderbereidheid door de verschillende typen zorgprofessionals anders ervaren?

[3]

dat er verschillen zijn in de ervaring van de vier beliefs door de verschillende typen zorgprofessionals niet kan worden bewezen. Er zijn wel lichte verschillen geconstateerd maar deze zijn niet significant. Er kan daarom ook worden gesteld dat er geen verschillen zijn in deze steekproef in de mate waarin de vier beliefs worden ervaren.

Trefwoorden: zorgprofessionals, beliefs, veranderbereidheid, organisatieverandering, GGz, CONO, appropriateness, principal management support, self-efficacy, personal valence

ABSTRACT

The changes in the market or society that organisations, both in the profit and non-profit sector, should keep track of becoming more common and faster. The success of most change processes, however, is low. More than seventy percent of all change processes in Dutch organizations is unsuccessfully ended early or the intended result is not realized. Mental healthcare facilities also have this low success rate of change processes. The success of an organizational change is influenced by the employees, because they are the recipients of the change and have to work with the changes in the organization. Because most of the employees in mental health settings are highly trained healthcare professionals, the focus in this study lies in the question if there are differences in the way in which the different types of healthcare professionals the determinants of change readiness experience. Also is reviewed if the four beliefs of change readiness actually influence the change readiness of these healthcare professionals. The central question is: What is the influence of the four beliefs (appropriateness, principal

management support, self-efficacy and personal valence) of change readiness on change readiness and to what extent are the four determinants (appropriateness, principal management support, self-efficacy and personal valence) of change readiness experienced differently by the different types of care professionals?

A survey of the empirical research with healthcare professionals by means of a field research

[4]

labeled as very important for the degree of change readiness. The research also demonstrated that the hypothesis which states that there are differences in the way the four beliefs are experienced by the different types of healthcare professionals cannot be proven. There are slight variations but these are not significant. Therefor can be argued that there are no differences in this audience on how the four beliefs are experienced.

Keywords: healthcare professionals, determinants, change readiness, organization change, mental health care, CONO, appropriateness, principal management support, self-efficacy, personal valence

Inhoudsopgave

1.5. RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK ... 11

1.6. ONDERZOEKSTYPE EN AANPAK ... 12

2. THEORETISCH KADER ... 13

2.1. VERANDERBEREIDHEID ... 13

2.2. BELIEFS VAN VERANDERBEREIDHEID ... 16

2.3. ZORGPROFESSIONALS EN VERANDERBEREIDHEID ... 18

2.4. HYPOTHESEN EN CONCEPTUEEL MODEL ... 20

3. METHODOLOGIE ... 21

3.1. HET KWANTITATIEVE ONDERZOEK ... 22

3.2. VARIABELEN ... 25

3.3. HET KWALITATIEVE ONDERZOEK ... 28

4. RESULTATEN ... 29

4.1. FACTOR EN BETROUWBAARHEIDSANALYSE ... 29

4.2. BETROUWBAARHEID VAN DE VRAGENLIJST ... 35

4.3. BESCHRIJVENDE EN CORRELATIE ANALYSE ... 36

4.4. REGRESSIE ANALYSE EN HET TESTEN VAN DE HYPOTHESEN ... 39

4.5. DE OPEN VRAAG ... 42

5. CONCLUSIES, REFLECTIES EN AANBEVELINGEN ... 46

5.1. CONCLUSIES ... 46

[5]

5.3. AANBEVELINGEN ... 50

LITERATUUR ... 54

OVERIGE BRONNEN ... 59

Appendix I De vragenlijst ... 60

Appendix II Het CONO-beroepenschema ... 65

Appendix III Het plan Ouderenpsychiatrie regionaliseert, de organisatorische gevolgen ... 67

Appendix IV Verslagen Spiegelbijeenkomsten ... 75

Appendix V Codebook Open Vraag... 104

Appendix VI Codebook ... 109

[6]

1.

INTRODUCTIE

Bijna iedere organisatie houdt zich bezig met veranderen. Organisaties, zowel in particuliere als in de publieke sector, moeten constant veranderen om zich aan te passen aan de veranderende omgeving (Oreg & Berson, 2011). Niet veranderen is stilstaan en stilstaan is achteruitgang. In de huidige dynamische omgevingen waarin organisaties zich bevinden zijn de veranderingen de enige constante factoren (Micklethwait ,1999). Organisaties, zowel in de profit- als non-profitsector, moeten steeds vaker en sneller bijsturen op veranderingen in de markt of maatschappij (Bennis et al., 1997). Veranderingen zijn in organisaties het gesprek van de dag geworden (Cozijnsen, 2001), en zijn onderwerp van hoge prioriteit in organisaties over de gehele wereld (McNish, 2001). Organisatieveranderingen raken aan de structuur, de cultuur en het management van organisaties, en hebben tot doel de effectiviteit en efficiency van organisaties en processen te verbeteren. Het succes van de meeste veranderprocessen is echter gering (Kotter, 1996; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2001, 2004; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Minder dan 30 procent van de veranderprocessen in Nederlandse organisaties is succesvol, of realiseert het beoogde resultaat (Boonstra, 2000), waardoor meer dan 70% van de veranderprocessen faalt. Volgens onderzoek van Wren & Dulewicz (2005) is het zelfs breed geaccepteerd dat de minderheid van de veranderingsinitiatieven het verwachte resultaat oplevert. Volgens Cozijnsen (2004) is het falen van veranderprocessen niet alleen een verspilling van tijd, geld en energie, maar betekent ook dat de doelstellingen van veranderprocessen niet worden gerealiseerd, met alle gevolgen van dien. Als bijkomend effect kan een mislukt veranderproces leiden tot conflicten, frustratie, verslechterde werksfeer en veranderapathie. Deze negatieve neveneffecten verhogen de kans dat medewerkers sceptisch worden over veranderen en zelfs verandermoe kunnen worden (Cozijnsen, 2004).

Uiteraard is dit ook zo in de Geestelijke Gezondheidszorg (GGz). De omgeving van de GGz is zeer complex, door de verschillende financieringsstromen, de afhankelijkheid van de politieke stroming in het land en partijen die het beleid uitstippelen en het macro-economische kader waarin het zich bevindt. Organisaties in de GGZ worden genoopt mee te veranderen met de macro-economische omstandigheden omdat een groot deel van hun inkomsten afhangt van wat er macro-economisch aan geld beschikbaar is. Daardoor zijn vele verandertrajecten binnen de GGz geënt op efficiëncy, kwaliteit en kostenbesparing.

[7]

1.1. PROBLEEMSTELLING

Veel veranderingstrajecten eindigen in meer of mindere mate in een mislukking (Crosby, 1979; Carr et al., 1996; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2000). Indien een veranderingstraject mislukt, zijn de gevolgen niet gering, te denken valt dan aan misgelopen inkomsten én uitgaven die al zijn gedaan aan bijv. productontwikkelingen en organisatieveranderingen (Cozijnsen, 2004), maar ook aan de frustraties van medewerkers. In 70 procent van de gevallen wordt de mislukking teruggevoerd naar het gedrag van medewerkers, dit geldt voor alle niveaus in de organisatie (Carr et al., 1996; Cozijnsen, 2004). Omdat er binnen zorgorganisaties vele verschillende typen zorgprofessionals werkzaam zijn en omdat de professional of kenniswerker zich niet laat aansturen door het opleggen van regels en procedures of ICT-systemen (Weggeman, 2008) , is het interessant te onderzoeken of de veranderbereidheid van de verschillende typen zorgprofessionals verschilt, om in de toekomst succesvollere verandertrajecten te kunnen realiseren door gerichte interventies op deze eventuele verschillen in veranderbereidheid van de typen zorgprofessionals. In de literatuur wordt door diverse auteurs aangegeven (Holt et al, (2007) dat veranderbereidheid wordt gedetermineerd door een viertal ‘beliefs’, te weten appropriateness, principal management support, self-efficacy en personal valence. Het is echter niet bekend of en hoe deze beliefs de veranderbereidheid van de verschillende zorgprofessionals beïnvloeden. Een professional beschikt over gespecialiseerde kennis, streeft naar autonomie, is gedreven, heeft behoefte aan identificatie van de beroepsgroep, heeft een sterke beroepsethiek en hanteert professionele standaarden (Weggeman, 2008).

1.2. ONDERZOEKSVRAAG

Om te onderzoeken of en hoe deze beliefs de veranderbereidheid van de verschillende zorgprofessionals beïnvloeden is de centrale onderzoeksvraag :

Welke invloed hebben de vier beliefs (appropriateness, principal management support, self-efficacy en personal valence) van veranderbereidheid op veranderbereidheid en in hoeverre worden de vier beliefs (appropriateness, principal management support, self-efficacy en personal valence) van veranderbereidheid door de verschillende typen zorgprofessionals anders ervaren?

Middels empirisch onderzoek (zowel kwalitatief als kwantitatief) zal getracht worden antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag.

1.3. AANLEIDING

[8]

bedrijfsculturen (het wij/zij gevoel). In intercollegiaal overleg met de onderzoeker en observaties bij vergaderingen binnen Lentis Ouderenzorg blijkt dat het management te maken heeft met gefrustreerde medewerkers en gebrekkige stuurinformatie krijgt uit de voornoemde systemen, dat voornoemde systemen en fusie veel tijd (invoering) en geld hebben gekost en dat deze niet op de gewenste manier bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Interessant voor het management van Lentis is om te weten hoe dit kan en hoe zij dit in de toekomstige verandertrajecten beter kan doen. Interessant is daarbij dat er bij Lentis een groot aantal zorgprofessionals werkzaam zijn die dagelijks met deze veranderingen moeten omgaan.

1.4. HET VERANDERTRAJECT

Binnen de Ouderenpsychiatrie (OP) van de zorggroep Dignis van Lentis is in 2012 een reorganisatie doorgevoerd om de gehele organisatie van de OP beter aan te laten sluiten bij de vraag van de cliënten en de ontwikkelingen in de markt. De gebieden waar de zorg wordt aangeboden zijn ingedeeld in verschillende regio’s met een voldoende grote levensvatbaarheid, dat wil zeggen genoeg aanbod van cliënten om duurzame en hoogkwalitatieve zorg te leveren. Van oudsher is de OP gescheiden in een Oost- en Westgedeelte. Deze scheiding wordt in de nieuwe organisatie losgelaten. Er worden vier regiocentra opgericht, deels klinisch (verlengde behandelafdeling) en deels ambulant, daarnaast zijn er twee gespecialiseerde opnameklinieken, één in Zuidlaren en één in Winschoten.

Figuur 1-1 Regio indeling Nieuwe Organisatie OP

[9]

naar huis of naar een verlengde behandelafdeling. Als ze naar huis gaan krijgen ze ambulante zorg aangeboden. In het projectplan “Ouderen Psychiatrie regionaliseert: organisatorische gevolgen” staat de nieuwe organisatie uitgebreid beschreven (Batelaan, Hoogstraten en Berkel, 2011) (appendix III).

Hieronder is het organisatieschema van de nieuwe organisatie van de OP weergegeven. Tezamen heeft de OP een klinische capaciteit van 177 bedden. De beide Opnameklinieken worden geheel gefinancierd vanuit de zorgverzekeringswet, de Verlengde Behandelafdelingen zijn grotendeels AWBZ-afdelingen.

Figuur 1-2 Organisatieschema

[10]

appendix één bijgevoegd. Ter verduidelijking onderstaand een schema van de verdeling van de verschillende typen zorgprofessionals over de afdelingen en regio’s.

Figuur 1-3 Verdeling over afdelingen en regio’s

De uitgangspunten voor de organisatiewijziging zijn (Batelaan, Hoogstraten en Berkel, 2011):

• Cliënten behandelen in een zo normaal mogelijke omgeving. Bij voorkeur thuis of poliklinisch, in verzorgingshuizen en als dat niet kan, in een zo kort en mild mogelijk opnameklimaat.

• De opname klinieken zijn zwaar gespecialiseerde behandelklinieken voor complexe problematiek. Alleen cliënten die op andere plaatsen niet goed behandeld kunnen worden, komen hier terecht en wel zo kort mogelijk.

• Versterking en intensivering van de ambulante zorg en de behandelbedden zoveel als mogelijk is afbouwen.

• Liever kwalitatief goede zorg aan minder mensen leveren dan veel verdunde zorg aan meer mensen. Dat betekent dat als het echt niet anders kan liever een wachtlijst hebben dan zorg leveren die onder de maat is.

[11]

• De regio’s moeten groot genoeg zijn om niet te kwetsbaar te zijn.

• In de regio’s intensief samenwerken met andere zorggroepen en organisaties om zorg en behandeling rond de patiënt en diens omgeving zo goed mogelijk te organiseren.

Voor de medewerkers van de Ouderenpsychiatrie heeft deze reorganisatie een aantal ingrijpende en belangrijke veranderingen in zich. Alle medewerkers hebben een andere leidinggevende gekregen Ook is de werkwijze veranderd door de reorganisatie. In de klinieken bijvoorbeeld werd voorheen behandeld zonder vooraf bekende uitstroomdatum, in de nieuwe situatie wordt bij opname van de cliënt meteen een uitstroomdatum afgesproken. De behandelprogramma’s HOOP en ITB worden ingevoerd (Bloemendal, 2011) (zie appendix VII) waarin de cliënt zelf centraal staat, niet de ziekte. Zorg wordt op maat aangeboden, het liefst in de eigen omgeving van de cliënt (ambulant) en zo weinig mogelijk in institutionele omgevingen. Werken in een ambulante functie betekent veel alleen in de regio bij cliënten op bezoek in tegenstelling tot een team in een klinische setting. Medewerkers van Ouderenpsychiatrie moeten de samenwerking zoeken met andere zorgaanbieders zoals thuiszorg en de eerste lijn, waar zij eerst alleen met interne factoren te maken hadden moeten ze nu ook de blik naar buiten richten en rekening houden met belangen van derden, zoals thuiszorginstanties, ziekenhuizen en eerstelijnsorganisaties.

In het reorganisatieplan staat dat de nieuwe organisatie OP per 01-01-2013 volledig operationeel is (appendix III).

In mei 2013 zal middels Spiegelbijeenkomsten in groepsverband (per regio) de invoering van de nieuwe organisatie worden geëvalueerd. Deze Spiegelbijeenkomsten worden voorgezeten door twee ‘externe’ gespreksleiders. In deze Spiegelbijeenkomsten worden de ervaringen en belevingen gedeeld van de verschillende teams en management of de doelen die in het projectplan “Ouderen Psychiatrie regionaliseert: organisatorische gevolgen” zijn genoemd ook zijn gehaald. Samenvattingen van de verschillende spiegelbijeenkomsten zijn in de appendix IV gevat.

1.5. RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK

[12]

weinig onderzoek gedaan naar de afhankelijkheid tussen de verschillende variabelen in dit onderzoek: is het inderdaad zo dat de vier ‘changebeliefs’ de veranderbereidheid determineren?. De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek ligt in het toetsen van het onderzoek van Holt et al (2007) als het gaat om de vier beliefs van veranderbereidheid, de invloed van de verschillende typologieën van zorgprofessionals (CONO) en de drie dimensies van veranderbereidheid volgens Bouckenooghe (2009). De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is te vinden in de ambitie van Lentis / Dignis GGz in het kader van toekomstbestendigheid (het verbeteren van de slagingskans van veranderprocessen), de Strategische Alliantie en het programma eHealth op juiste wijze een grote hoeveelheid aan veranderingen door te voeren in de organisatie. Door dit onderzoek wordt duidelijk of er verschil is in de veranderbereidheid van zorgprofessionals waardoor er interventies kunnen worden toegepast die passen bij de verschillen in veranderbereidheid, en tevens wordt duidelijk hoe de veranderbereidheid (Bouckenooghe, 2009) beïnvloed kan worden door interventies op de vier beliefs van veranderbereidheid (Holt et al, 2007)

1.6. ONDERZOEKSTYPE EN AANPAK

Dit onderzoek is een kwantitatief en kwalitatief toetsend onderzoek. In dit onderzoek worden de stelling van Holt et al.(2007) dat de vier beliefs van veranderbereidheid invloed hebben op

veranderbereidheid getoetst alsmede de hypothese dat de verschillende typen zorgprofessionals deze vier beliefs van veranderbereidheid op een andere wijze ervaren. Om het onderzoeksveld af te bakenen wordt dit onderzoek gehouden binnen de afdeling Ouderenpsychiatrie van Lentis. Lentis is een grote GGz-instelling in de regio Groningen en de kop van Drenthe. De afdeling Ouderenpsychiatrie bevindt zich aan het einde van een grote organisatieverandering, het onderzoek richt zich op de

zorgprofessionals werkzaam bij de Ouderenpsychiatrie.

Deze stellingen zijn uitgewerkt in termen van hypothesen, welke vervolgens zijn geoperationaliseerd in termen van variabelen. Om uiteindelijk de variabelen te meten is een meettechniek c.q. meetinstrument gebruikt. (Jonker & Pennink, 2004).

[13]

Figuur 1-4 Onderzoeksaanpak

2.

THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk zal de theoretische basis gelegd worden voor het onderzoek naar de invloed van de vier beliefs op veranderbereidheid .(Holt et al., 2007) en de vraag of vier beliefs van veranderbereidheid op een andere wijze worden ervaren door de verschillende typen zorgprofessionals met een CONO-beroep. Er zal ingegaan worden op de begrippen professionals in veranderingsprocessen en hun veranderbereidheid. Als laatste wordt het conceptueel model toegelicht.

2.1. VERANDERBEREIDHEID

[14]

veranderproces versnelt. Een medewerker met een hoge mate van veranderbereidheid kan een positieve bijdrage leveren aan het veranderingsproces. Het is dan ook nuttig te weten, waarop veranderbereidheid van medewerkers gebaseerd is, vanwege deze positieve bijdrage die zij kunnen leveren en op welke manier deze veranderbereidheid beïnvloed kan worden.

Ajzen (1991) ziet veranderbereidheid als een attitude. In zijn theorie, Theory Of Planned Behaviour, legt hij het verband tussen de attitudes en het gedrag. De benadering van gedrag en gedragsverandering die Ajzen hanteert is eenvoudig. ‘Je begint met het gedrag dat je wilt veranderen en werkt dan terug. Goed kijken: wat zijn de factoren die dit gedrag beïnvloeden?’ Volgens Ajzens theorie bepalen drie factoren of mensen hun gedrag zullen veranderen: ten eerste hun inschatting van de gevolgen van een gedraging, 'Behavioral Beliefs' zijn de overtuigingen die ze hebben rond de resultaten van specifiek gedrag. Gezamenlijk vormen deze overtuigingen de 'Attitude Toward the Behavior'; ten tweede de inschatting van de mening van anderen over dit gedrag, 'Normative Beliefs' zijn hun overtuigingen over de mening van belangrijke anderen over gedrag. Samen vormen ze de 'Social Norm'. en ten derde hun inschatting van de mate waarin ze dit gedrag kunnen beheersen, 'Control Beliefs' zijn onze overtuigingen over de vraag of we in staat zijn om bepaald gedrag ook in de praktijk te brengen. Samen vormen deze overtuigingen de factor 'Perceived Behavioral Control'.. Ajzen benadert veranderingen in twee fundamentele stappen. ‘De eerste stap is mensen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen: het veranderen van hun intentie. De tweede stap is dat je het mogelijk maakt om die intentie ook uit te voeren.’ Deze tweede stap kent veel obstakels door de kloof tussen intentie en gedrag. Alleen de wil om te veranderen is niet genoeg. Ook Holt, Armenakis, Field & Harris (2007) stellen dat veranderbereidheid multidimensionaal is. Hun definitie luidt: ‘De mate waarin individuen zich cognitief en emotioneel aangetrokken voelen tot de verandering en deze omarmen en een plan ontwikkelen om doelbewust de status quo te veranderen.’

Armenakis et al. (1993) hebben een uni-dimensioneel construct veranderbereidheid; in deze definitie: ‘De overtuigingen, houdingen en intenties van de medewerkers, met betrekking tot de mate waarin veranderingen noodzakelijk zijn en de organisatie de capaciteit heeft om succesvol deze veranderingen door te voeren.’ Het lijkt multi-dimensionaal, maar de nadruk ligt zwaar op het cognitieve aspect van de veranderbereidheid en daardoor wordt het construct als uni-dimensionaal gezien.

[15]

verandering. Een tri- of multi-dimensionele veranderbereidheid als zodanig. In dit onderzoek wordt veranderbereidheid beschouwd als tri-dimensionele attitude.

Wordt er geen aandacht besteed aan de veranderbereidheid, dan bestaat de mogelijkheid dat het management als resultante veel tijd en energie moet steken in de weerstand die de verandering oplevert (Smith, 2005). Metselaar et al. (2011) zijn het met Ajzen (1991) eens dat een verandering zowel positieve als negatieve emotionele reacties kan oproepen. Zij stellen dat succesvol veranderen begint bij enthousiaste medewerkers. Reacties zijn lang niet altijd enthousiast of positief, vooral niet als het management verandering oplegt of de organisatie in het verleden minder succesvol is veranderd. Metselaar et al. (2011) gaan in tegenstelling tot vele andere onderzoekers uit van de positieve benadering; de bereidheid van personen om te veranderen. Holt et al (2007) geven aan, dat onder andere de context waarbinnen een verandering plaatsvindt en het proces hoe de verandering organisatorisch vorm krijgt, bijdraagt aan de veranderbereidheid van medewerkers. Holt et al (2007) definiëren de context als de eigenschappen van de organisatorische omgeving en het proces verwijst naar de eigenschappen van het veranderingsproces (zie figuur 2). Bouckenooghe (2009) sluit hierop aan door de context en het proces te beschouwen als bepalend voor de veranderbereidheid van medewerkers. De context benoemt hij als de werkomgeving van de medewerker en het proces als de stappen die genomen worden in het veranderingsproces. Beiden neemt hij samen en geeft ze de betekenis van veranderingsklimaat. De context en het proces worden voor een groot deel bepaald door het management. Vanuit hun rol in de organisatie stuurt het management de context en het proces en faciliteert daarmee het ontstaan van leerprocessen en veranderingen (Runhaar, 2008; Truijen, 2012).

Doordat veranderingstrajecten steeds meer betrekking hebben op onderdelen van of hele organisaties en niet alleen meer het uitvoerende werk (Kanter, 1982, 1999), krijgen termen als veranderbereidheid en weerstand een andere betekenis. Zijn veranderbereidheid en weerstand elkaar versterkende krachten of zijn ze elkaars tegenwichten? Paul et al (2012) bespreken de twee attitude-benaderingen en gaan uit van twee posities in het geheel; de spiegelbeeldgedachte en de complementariteitsgedachte. Waarbij in de spiegelbeeldgedachte weerstand en veranderbereidheid niet inhoudelijk verschillen van elkaar maar tegenpolen zijn op een continuüm. Een aantal wetenschappers die neigen naar deze positie zijn Jacobson (1957), Metselaar (1997), Coetsee (1999). In de complementariteitsgedachte zijn weerstand en veranderbereidheid inhoudelijk verschillende begrippen; de betekenisverhouding kan variëren. Zij versterken elkaar als het ware. Wetenschappers die deze positie houden zijn Armenakis (1993; 2009), Harris (2007), Oreg (2011).Ook stellen Paul et al (2012) dat waargenomen weerstand niet louter negatief geïnterpreteerd hoeft te worden, maar dat het ook een signaal kan zijn van positieve krachten.

[16]

verandertraject (Armenakis, Harris, & Field, 1999; Judson, 1991; Kotter, 1995)) Deze modellen schrijven strategieën voor om veranderbereidheid te creeëren en de basis is een duidelijke veranderboodschap om succesvol een verandertraject door te voeren. In een verandertraject spelen agents (degene die de verandering leiden of de veranderboodschap communiceren) en change-recipients (degenen die de verandering ontvangen of ondergaan) een rol (Armenakis et al. (2007)).

2.2. BELIEFS VAN VERANDERBEREIDHEID

Welke factoren kunnen de veranderbereidheid positief beïnvloeden zodanig dat veranderprocessen meer succesvol worden en leiden tot betere organisaties? In voorgaand onderzoek werd de nadruk altijd gelegd op de positieve attitude van de medewerker met betrekking tot verandering (veranderbereidheid) en het positieve geloof van de medewerker in de verandering (Armenakis et al., 1993; Neves, 2009), de zogenaamde procesdeterminanten. Lehman (2009) stelt dat de aanwezigheid van de juiste hulpmiddelen van grote invloed kan zijn op de veranderbereidheid van de medewerker. Ook wordt in een ander onderzoek gesteld dat gebrek aan communicatie en slechte training nadelige effect heeft op de veranderbereidheid (Jimmieson, 2004; Sarin et al., 2010). Holt et al. (2007) stellen ook dat er beliefs zijn die de veranderbereidheid positief beïnvloeden en hebben een gevalideerd model ontwikkeld dat bestaat uit vier beliefs die de veranderbereidheid volgens hen positief beïnvloeden: appropriateness, management support, self-efficacy en personal valence. Deze vier beliefs van Holt et al. (2007) zijn onderdeel van de onderzoeksvraag en zullen hieronder gedetailleerder beschreven worden. Tevens wordt er ingegaan worden op hoe deze beliefs de veranderbereidheid beïnvloeden.

Appropriateness

[17]

resulteren in een hogere mate van veranderbereidheid onder de medewerkers. Medewerkers hebben een beter gevoel over veranderingen die geïmplementeerd worden waarbij ze voelen dat deze veranderingen zin hebben (Cole, Harris & Bernerth, 2006).

Principal (management) support

Principal (management) support is de tweede van de vier beliefs die invloed heeft op de veranderbereidheid van medewerkers (Holt et al., 2007). Principal (management) support is de mate waarin medewerkers van de organisatie betrokkenheid van het management ervaren ten aanzien van de verandering (Holt et al., 2007). Volgens Holt et al.(2007) zullen medewerkers sceptisch en onwillig worden om te veranderen zonder de veranderingsbetrokkenheid van de change agents. Dit zegt ook Choi (2011), die beweert dat cynisme van medewerkers ten opzichte van organisatieverandering veroorzaakt kan worden door de negatieve houding van de change agents jegens de verandering. Holt et al. (2007) vonden een significant positieve relatie tussen hoge betrokkenheid van het senior management en de veranderbereidheid van de medewerkers. Ook liet hetzelfde onderzoek zien dat de veranderbereidheid van medewerkers groter was naar mate ze veel ondersteuning kregen van hun directe leidinggevende in zijn/haar rol als changeagent.

Self-efficacy

De definitie van self-efficacy luidt volgens Armenakis et al. (1993) als volgt: het ‘waargenomen’ vermogen om de discrepantie tussen de huidige staat en de toekomstige staat te overwinnen. Waarbij het ‘waargenomen’ vermogen in deze definitie wordt gezien als het vertrouwen dat een werknemer heeft om succesvol de taken en verplichtingen uit te kunnen voeren die geassocieerd worden met de voorgestelde verandering. Armenakis et al. (1993) én onderzoek van Cunningham et al. (2002) maakten beide kenbaar dat er een positieve relatie is tussen een hoge mate van waargenomen self-efficacy en de mate van veranderbereidheid onder de medewerkers.

Personal valence

De vierde determinant is personal valence. Volgens Holt et al (2007) is personal valence de mate waarin medewerkers de verwachte uitkomst van het veranderinitiatief als aantrekkelijk voor zichzelf zien. Met andere woorden personal valence, beschrijft de mate waarin het persoonlijke voordeel dat de verandering oplevert voor iedere werknemer van invloed is op de veranderbereidheid (Choi, 2011). Als medewerkers geen persoonlijk voordeel zien dat de verandering voor hen oplevert, zal dit de veranderbereidheid negatief beïnvloeden volgens Armenakis & Harris (2002).

[18]

2.3. ZORGPROFESSIONALS EN VERANDERBEREIDHEID

Kenmerkend voor zorgorganisaties zijn de zorgprofessionals die er werken. Zij zijn belangrijk voor de organisatie omdat ze een groot deel van de omzet genereren, veel (direct) cliëntcontact hebben en het visitekaartje zijn van de organisatie. Binnen één organisatie komen vaak verschillende typen professionals voor. Het is belangrijk deze verschillen te onderkennen omdat de verschillende typen professionals om een andere aansturing van het management vragen (Wanrooy, 2001: 28). Een belangrijk kenmerk van een professional is dat hij zich moeilijk laat sturen. De kenniswerker, zoals de professional ook wel wordt genoemd, laat zich niet aansturen door het opleggen van regels en procedures of ICT-systemen. Een professional beschikt over gespecialiseerde kennis, streeft naar autonomie, is gedreven, heeft behoefte aan identificatie van de beroepsgroep, heeft een sterke beroepsethiek en hanteert professionele standaarden (Weggeman, 2008). Focus van leidinggevenden dient te liggen op participatie en faciliteren, niet op planning en controleren.

Roovers (2008) heeft in haar Masterscriptie “De veranderbereidheid van zorgprofessionals; Een casestudy binnen PsyQ Rijnmond” aan de Erasmus Universiteit in 2008 een indeling gemaakt van de verschillende ambulante zorgprofessionals (Roovers, 2008). Voor de indeling naar verschillende typen zorgprofessionals is gekozen voor de CONO beroepentabel omdat deze indeling verplicht is vanuit de regelgeving met betrekking tot de zorgverzekeringswet waarin alleen zorgprofessionals met een beroep zorg mogen declareren (www.conoggz.nl). Derhalve is deze indeling naar CONO-beroep bij alle andere zorgaanbieders in Nederland binnen de GGz gebruikelijk.

Er zijn verschillende soorten indelingen gemaakt als het gaat om typen professionals. Poucke en Van Wijk (1995) delen professionals in volgens de kennis die ze bezitten, nl. in hoge mate of in lage mate gestructureerd. (Poucke en Van Wijk, 1995 in Wanrooy, 2001: 26).

Vanuit de mate van voorspelbaarheid van de resultaten van het werk en de gestructureerdheid van benodigde vakkennis onderscheidt Van Delden (1991) vier soorten van vakmanschap. Van Delden schetst het werk van professionals als maatwerk (kwadrant rechtsonder in figuur 2-2). Het werk is niet op voorhand goed te specificeren en voor elke specifieke situatie moet een eigen aanpak en oplossing worden gecreëerd. De professional gaat vanuit een gestructureerde kennisbasis aan de slag, daarbij wetend dat niet elke oplossing goed is.

[19]

gestandaardiseerd of klantspecifiek werk verricht en de mate van contact met de cliënt tijdens de levering van de dienst of het product (Wanrooy, 2001: 27; Maister, 1997: 125).

Binnen de OP zijn op 31-05-2013 de volgende CONO-beroepen werkzaam:

Figuur 2-1 Beroepen bij OP

Alle bovenstaande personen worden als change recipients (ontvangers van verandering) beschouwd, zij hebben allen het verandertraject doorlopen naar de Nieuwe Organisatie OP. Het management van Ouderenpsychiatrie heeft in dit veranderstraject de rol van change agents.

[20]

Figuur 2-2 CONO beroepen gepositioneerd in Maister (1997)

De Verpleegkundige Beroepen hebben veel cliëntcontact waarbij hun werkzaamheden in hoge mate zijn gestandaardiseerd. Hetzelfde geldt voor de Vaktherapeutische Beroepen, een hoge mate van standaardwerk en veel cliëntcontact middels therapieën in groepen of individueel. Vanwege de gelijkenis in de aard van de werkzaamheden is in dit onderzoek van Verpleegkundige en Vaktherapeutische Beroepen één groep gemaakt, te weten Verpleegkundige / Vaktherapeutische Beroepen. De Medische Beroepen hebben te maken met veel maatwerk, omdat zij vaak als hoofdbehandelaar te maken hebben met het diagnosevraagstuk en als hoofdbehandelaar ook een coördinerende taak hebben, waardoor het directe cliëntcontact wat minder is. Agogen hebben veel standaardwerkzaamheden samen met de cliënt. Psychologen zitten op de scheidslijn van standaardwerk en maatwerk omdat zij zowel therapieën uitvoeren, diagnosticeren en ontwikkelwerk doen. Ook hebben zij minder directe cliëntcontacten vanwege coördinerende taken als hoofdbehandelaar.

Lentis kan volgens de indeling van Mintzberg (2006) worden getypeerd als professionele bureaucratie waarin het primaire coördinatiemiddel standaardisatie van vaardig- en kundigheden is. Het basisdeel is de uitvoerende kern (in de vorm van de zorgprofessionals) en er is in de besluitvormingsstructuur sprake van verticale en horizontale decentralisatie. De professionele bureaucratie leunt sterk op hoog opgeleide professionals, die controle over hun eigen werk willen. De voordelen van de 'bureaucratie' gelden hier maar ten dele: het voordeel is een hoge mate van efficiëntie, maar het nadeel is dat er maar weinig controle is op het werk van de hoog opgeleide professionals. Hierdoor zijn deze organisaties weinig flexibel en maar moeilijk te veranderen.

2.4. HYPOTHESEN EN CONCEPTUEEL MODEL

De theorie in voorgaande paragrafen heeft geleid tot onderstaande hypothesen en de twee conceptuele modellen.

H1a. Des te meer de verandering zin (appropriateness) heeft in de ogen van de medewerker die de verandering ondergaat, des te groter de veranderbereidheid;

H1b. Des te meer Management Support tijdens de verandering des te groter de veranderbereidheid van de change recipients is;

H1c. Des te meer self-efficacy, des te groter de veranderbereidheid van de change recipients is;

H1d. Des te meer de change recipient ervan overtuigd is dat de verandering hem of haar persoonlijk voordeel (Personal Valence) zal brengen des te groter zal de

[21]

H2a. Er zijn verschillen in beliefs (appropriateness, management support, self-efficacy en personal valence) tussen de zorgprofessionals.

Figuur 2-3: Conceptuele modellen

Er zijn twee conceptuele modellen ontstaan. In het eerste conceptuele model zijn de onafhankelijke variabelen de Beliefs en de afhankelijke variabele de drie dimensies van

veranderbereidheid. In het tweede conceptuele model is de onafhankelijke variabele de CONO-beroepen en de afhankelijke variabelen zijn de Beliefs.

3.

METHODOLOGIE

[22]

onderzoek. Om de hypothesen van dit onderzoek te testen is gekozen voor kwantitatief onderzoek middels de combinatie van twee gevalideerde vragenlijsten die specifiek zijn ontworpen om de onafhankelijke en afhankelijke variabelen te toetsen.

Kwalitatief onderzoek aan de andere kant neemt een idealistisch oogpunt in door te beweren dat werkelijkheid wordt gemaakt of geïnterpreteerd door een individu en dat er geen enkele werkelijkheid (Smith, 1983) bestaat. Omdat de werkelijkheid een sociaal en psychologisch construct is wordt het beschouwd als een intersubjectieve creatie (Slevitch, 2011). Met andere woorden, wordt de werkelijkheid door de ontvangers voortdurend opnieuw gemaakt op basis van hun intersubjectieve begrip (Hellström, 2008). Dientengevolge kunnen dingen alleen worden beschreven als een waarneming en niet als een 'werkelijkheid' (Guba en Lincoln, 1994). In kwalitatief onderzoek wordt de grootte van steekproef irrelevant (Slevitch, 2011). In plaats van onderdeel te zijn van een grotere groep, worden de individuele antwoorden onderzocht op de aanwezigheid van rijke informatie (Hellström, 2008).

Kwalitatief onderzoek heeft een ander doel dan kwantitatief onderzoek. Waar kwantitatief onderzoek gericht is op het meten en analyseren van causale relaties tussen verschijnselen met als doel generalisatie, stelt kwalitatief onderzoek zich tot doel het verkrijgen van een beter begrip van de verschijnselen vanuit het oogpunt van de ontvangers (Slevitch, 2011). Sommigen beweren dat de twee methoden niet kunnen worden gecombineerd, vanwege hun inherent verschillende filosofische fundamenten (Guba en Lincoln, 1989). Dit onderzoek volgt echter de redenering van Verkoop et al. (2002) die beweren dat hoewel de methoden inherent verschillend zijn, verschillende methoden (van verschillende methodologieën) kunnen worden gecombineerd in een enkel onderzoek. Als Slevitch (2011, blz. 80) concludeert: 'methoden kunnen worden geïntegreerd, methodologieën niet'. Combinatie van beide methoden zou resulteren in een goed begrip van causale relaties en een rijke beschrijving van de verschijnselen door middel van betekenissen en interpretaties (Guba en Lincoln, 1994; Slevitch, 2011). Om rijkere informatie uit dit onderzoek te halen is in de vragenlijst een open vraag geplaatst die vraagt om antwoord op de vraag of er nog andere factoren (buiten de vier beliefs van veranderbereidheid) van belang voor of van invloed zijn op de veranderbereidheid van de zorgprofessionals.

3.1. HET KWANTITATIEVE ONDERZOEK

Onderzoek om de hypothesen te testen is gedaan bij de afdeling Ouderenpsychiatrie van Lentis. De afdeling heeft een omvangrijk verandertraject achter de rug om de Ouderenpsychiatrie beter voor te bereiden op de toekomst, zie Hoofdstuk 1.

[23]

[24]

Figuur 3-1 Responsverdeling vragenlijst

De vragenlijst is online geplaatst op www.surveymonkey.nl en de 152 respondenten die geselecteerd zijn door de onderzoeker zijn middels email uitgenodigd deel te nemen aan het onderzoek. Door te klikken op de link in de mail werd de respondent doorverwezen naar de onlinevragenlijst, ontving daar eerst een korte uitleg van het onderzoeksdoel en de wijze waarop de vragenlijst is samengesteld. De vragenlijst is online geplaatst op 9 juni 2013. De eerste uitnodigingsmail aan de 152 respondenten is verzonden op 10 juni 2013. Daarna zijn er diverse herinneringsmails gezonden op 17 juni 2013 (126 ); 26 juni 2013 (107); 3 juli 2013 (1);10 juli 2013 (89); 19 augustus 2013 (28); 19 augustus 2013 (74) en de laatste op 15 september 2013 (63). Het aantal benaderde respondenten in de herinneringsmails is weergegeven tussen haakjes.

Populatie en respons

[25]

De te onderzoeken groep bestaat uit alle 152 zorgprofessionals binnen de nieuwe organisatie OP die als change recipients (veranderontvangers) kunnen worden aangemerkt én die een CONO-beroep hebben. Uiteindelijk heeft de enquête geresulteerd in een respons van 76 volledig ingevulde vragenlijsten. Dat is een respons van 51%. 37 respondenten hebben de open vraag beantwoord. De verdeling over de CONO-beroepen is wat scheef, bijna 76% van de respondenten heeft het beroep van Verpleegkundige / SPV, waarbij slechts 1% tot de beroepsgroep Psycholoog, Maatschappelijk Werker of Creatief Therapeut behoort. In figuur 3-2 is zichtbaar dat de responsverdeling representatief is met de populatie.

3.2. VARIABELEN

Om de hypothesen te testen, werden de concepten gemeten met behulp van bestaande variabelen. Deze variabelen zijn allemaal afkomstig uit geteste en gevalideerde vragenlijsten. Aangezien alle gevalideerde factoren uit meerdere items bestaan, werd een factoranalyse uitgevoerd.

Onafhankelijke variabelen

Vier Beliefs van veranderbereidheid: Voor het meten van de vier beliefs van

veranderbereidheid is de vragenlijst van Holt et al. (2007) gebruikt. De vragenlijst bestaat uit 25 items en is onderverdeeld in vier factoren die Appropriateness (APPR, tien items), Principal (management) support (MGTSPPRT, zes items), Self-efficacy (CHNGEFF, zes items) en Personal Valence (PERSVAL, drie items) meten. Voorbeelden van items: ‘Er zijn een aantal rationele redenen voor de Organisatieverandering OP.’ voor Appropriateness, ‘Elke leidinggevende benadrukt het belang van de Organisatieverandering OP.’ voor Principal (management) support, ‘Wanneer de organisatieverandering wordt uitgevoerd denk ik dat ik het gemakkelijk aan kan.’ voor Self-efficacy en ‘De invoering van de Organisatieverandering OP zal veel persoonlijke relaties die ik heb opgebouwd verstoren.’ voor Personal Valence.

Afhankelijke variabelen

Veranderbereidheid: Voor het meten van het concept van de veranderbereidheid, werd een deel

[26] Controlevariabelen

Als controle variabelen worden de beroepsgroepen gebruikt om hypothese 2 te testen. Medische Beroepen (MB), Psychologische Beroepen (PB), Agogische Beroepen (AB) en Verpleegkundige / Vaktherapeutische Beroepen (VVB).

Factor- en regressieanalyse

Dit onderdeel omschrijft de wijze waarop de data is geanalyseerd en welke methoden zijn gebruikt om te analyseren.

Factoranalyse

Er zijn verschillende soorten factoranalyse die kunnen worden uitgevoerd. Volgens Cortina (1993) is principal component analysis (PCA) de aanbevolen methode voor het extraheren van factoren. Echter Guadagnoli en Velicer (1988) stellen beide dat PCA, een statistische methode die wordt gebruikt om de onderliggende structuur van een relatief groot aantal variabelen te ontdekken en EFA, een techniek binnen factoranalyse waarvan het overkoepelende doel is het identificeren van de onderliggende relaties tussen gemeten variabelen, dient te worden gebruikt. Aangezien PCA kan ontdekken welke lineaire onderdelen bestaan binnen de data en hoe een bepaalde variabele kan bijdragen, wordt PCA meer geschikt geacht voor deze analyse. Field (2005, p. 631) vindt dat PCA niet mag worden omschreven als factoranalyse, maar in dit onderzoek worden de termen factoranalyse en PCA door elkaar gebruikt. In de PCA in dit onderzoek, werd Oblimin rotatie gebruikt teneinde een meer nauwkeurige en realistische weergave te verkrijgen van het construct, omdat het de relatie tussen de factoren toestaat (Fabrigar, Wegener, MacCallum en Strahan, 1999).

[27]

adequaatheid van de steekproef is getest met de Kaiser-Meyer-Olkin meetwaarde en de factorability van de correlatiematrix is getest met Bartlett’s test of Sphericity. De KMO moet minstens .5 zijn om toereikend te zijn en ten minste .7 om goed te zijn (Field, 2005). De Bartlett test moet significant zijn. Meetwaarden van de Sampling Adequacy (MSA) moeten ook>.5 (Field, 2005). De hoeveelheid aan variantie verklaard door een component in de factoranalyse staat ook bekend als de samenhang van de factoren (MacCallum, Widaman, Zhang en Hong, 1999). Nogmaals, de grootte van de steekproef speelt een rol, maar volgens MacCallum et al. (1999) wanneer de samenhang van de factoren hoog is (> 0.6) hoeft de grootte van de steekproef niet een probleem te zijn.

[28] Regressie-analyse

Vier maal een enkelvoudige regressie-analyse is gebruikt om de hypothesen te toetsen, voor elke belief één enkelvoudige regressie-analyse. De procedure die wordt beschreven door Field (2005) en het SPSS Handboek; Gebruik, Tips, Toepassingen & Technieken Rapportage (Leliveld, de Vries en Blaauwendraad, 2011) zijn gebruikt als leidraad.

3.3. HET KWALITATIEVE ONDERZOEK

[29]

4.

RESULTATEN

Dit hoofdstuk geeft de resultaten van de factor- en de betrouwbaarheidsanalyse, de correlatie analyse en de regressie-analyse en tevens worden de hypothesen getest. Bovendien zal een kwalitatieve analyse van de 35 antwoorden op de open vraag in de vragenlijst worden gegeven. Een samenvatting van de resultaten zal worden gegeven, met inbegrip van de bevestiging, of niet, van de hypothesen.

4.1. FACTORANALYSE

Een Principal Component Analysis (PCA) werd uitgevoerd op alle onafhankelijke en afhankelijke variabelen van de dataset. Deze resulteerde in een Kaiser-Meyer-Olkinscore van .688 en de Bartlett’s test of Sphericity was significant (.000). Gebaseerd op de theorie, werd verwacht dat zeven factoren zouden worden geëxtraheerd uit de 34 vragen uit de vragenlijst, vier factoren uit de 25 vragen over de Beliefs (vier beliefs van Holt et al, (2007)) en drie factoren uit veranderbereidheid van Bouckenooghe, (2009) . Omdat er uit de PCA over alle factoren geen duidelijke overeenkomsten resulteerden (de uitkomst was 11 factoren) (zie appendix vier), ook niet met een Oblimin-rotatie, is er voor gekozen om de factoren van de vier beliefs van veranderbereidheid afzonderlijk van elkaar te testen in de PCA. De drie dimensies van veranderbereidheid zijn in één PCA getest. De eisen die aan de individuele factoren worden gesteld zijn lading van de eigenvalue>1,communality >.4, KMO >.6 en een hoge correlatie (MSA). Oblimin rotatie werd toegepast om een betere verdeling te krijgen over de factoren.

[30]

Factoranalyse Appropriateness

Figuur 4-1 Appropriateness factoranalyse

Als eerste is de factoranalyse toegepast op de determinant Appropriateness uit de vier beliefs van veranderbereidheid. Zoals in voorgaande tekst al is aangegeven worden de vier beliefs apart van elkaar in de factoranalyse getest. De KMO > .6 en significantie is zeer laag.

[31]

behalve APPR4 deze is gedaald van .774 naar .454. Gesteld kan worden dat de factor Appropriateness met de items APPR2 t/m 6 aan alle eisen voldoet voor een goede samengestelde variabele met voldoende samenhang. Deze factor zal verder worden gebruikt in de volgende statistische analyses.

Factoranalyse Management Support

Figuur 4-2 Management Support Factoranalyse

[32]

MGTSPPRT6 voldoet aan de eisen die worden gesteld aan een goede samengestelde variabele, daarom wordt deze factor in deze vorm in de volgende analyses van dit onderzoek gebruikt.

Factoranalyse Self-efficacy

Figuur 4-3 Self-efficacy Factoranalyse

[33]

Factoranalyse Personal Valence

Figuur 4-4 Personal Valence

Voor de vierde determinant van veranderbereidheid, Personal Valence geldt dat na de factoranalyse de KMO aan de lage kant (0,601) is, maar nog net voldoet aan de eis van KMO>0.6, daarentegen is de significantie weer erg laag (0.000). Er hoeft geen factorreductie te worden toegepast, alle items laden op dezelfde component. Alle items hebben een mooie lading en voldoen aan de eis van communalities>0.4. De items worden daarom samengevoegd in de variabele Personal Valence.

Samenvatting

[34]

Factoranalyse Afhankelijke Variabelen veranderbereidheid

Figuur 4-5 veranderbereidheid Factoranalyse

[35]

4.2. BETROUWBAARHEID VAN DE VRAGENLIJST

Figuur 4-6 Betrouwbaarheidsanalyse SPSS

Na de factoranalyse en de factorreductie, zijn de variabelen op elke factor getest op interne consistentie. Voor alle onafhankelijke variabelen zijn hoge Cronbach’s alpha gevonden. Door middels van de Cronbach’s alpha kan worden gekeken of de verschillende metingen betrouwbaar zijn en of de verschillende items die de variabelen meten een voldoende mate van samenhang laten zien. De formule van Cronbach’s alpha is als volgt:

[36]

4.3. BESCHRIJVENDE EN CORRELATIE ANALYSE

In correlatie- en regressie-analyses wordt vaak gesproken over significantie. In de statistiek is dit een maatgever voor de nauwkeurigheid van het resultaat. De grens wordt in het algemeen gesteld op 5%, dat wil zeggen dat indien de significantie <.05 is, met 95% zekerheid kan worden gesteld dat het gevonden causale verband niet op toeval berust. In dit onderzoek wordt daarom een significantiegrens van <.05 aangehouden.

Een correlatie-analyse wordt gebruikt om de hypothesen te toetsen op samenhang tussen de variabelen in het conceptuele model. De meest gebruikte correlatiecoëfficiënt is die van Karl Pearson. Er is sprake van correlatie als er tussen de beide grootheden een zekere lineaire samenhang is, dat wil zeggen dat waarden van de beide grootheden dezelfde of een tegengestelde tendens vertonen. De waarde van de correlatiecoëfficiënt kan variëren van +1 tot -1. Een correlatiecoëfficiënt van +1 of -1 betekent dat er een lineair verband is tussen de beide stochastische variabelen, wat wil zeggen dat de ene variabele volledig uit de andere is te herleiden via een lineaire relatie. Een correlatiecoëfficiënt van 0 wil zeggen dat er totaal geen lineaire samenhang is. Er kan echter wel een kwadratisch of ander verband zijn. De Pearson correlatiecoëfficiënt is in dit onderzoek gebruikt om de correlatie (r) te berekenen, met een significante samenhang bij een uitkomst van p<.05

[37]

Figuur 4-7 Bivariate correlatie; mean, standaard deviatie en Cronbach’s alpha

Beroepsgroep

Voor de controlevariabelen Medische Beroepen, Psychologische Beroepen, Agogische Beroepen en Verpleegkundige / Vaktherapeutische Beroepen kan gesteld worden dat er geen enkele significante correlatie gevonden is op de afhankelijke variabelen, de Pearson correlatiecoëfficiënt ligt tussen -.141 en .103 voor Emotionele veranderbereidheid, tussen -.007 en .084 voor Cognitieve veranderbereidheid en tussen -.113 en .170 voor Intentionele veranderbereidheid. Als enige controlevariabele heeft Psychologische Beroepen een licht positieve significante correlatie met de onafhankelijke variabele Appropriateness (p=.266, r=.020). Wel heeft Verpleegkundige / Vaktherapeutische Beroepen een sterke significante negatieve intercorrelatie met Medische Beroepen (r=-.476, p=.000), Psychologische Beroepen (r=-.699, p=.000) en Agogische Beroepen (r=-.295, p=.010).

Vier beliefs van veranderbereidheid

Appropriateness heeft een significante positieve correlatie met Management Support (r=,232. p=,044), Self-efficacy (r=,263, p=,024) en Emotionele veranderbereidheid (r=,247, p=,031).

[38]

Self-efficacy heeft een sterke positieve significante correlatie met Emotionele veranderbereidheid (r=,399, p=,000) en Intentionele veranderbereidheid (r=608, p=,000). Tevens heeft Self-efficacy een significante positieve correlatie met Personal Valence (r=,233, p=,046).

Personal Valence heeft een sterke positieve significante correlatie met Intentionele veranderbereidheid (r=,345, p=,002) en een licht positieve significante correlatie met Emotionele veranderbereidheid (r=,273, p=,017).

Veranderbereidheid

De variabele Emotionele veranderbereidheid heeft een positieve significante correlatie met alle vier beliefs van veranderbereidheid; Appropriateness (r=,247, p=,031), Management Support (r=,314, p=,006), Self-efficacy(r=,399, p=,000) en Personal Valence (r=,273, p=,017)

De variabele Cognitieve veranderbereidheid vertoont geen enkele significante correlatie met welke variabele dan ook. Ook niet binnen de afhankelijke variabelen.

De variabele Intentionele veranderbereidheid heeft een positieve significante correlatie met drie van de vier beliefs van veranderbereidheid; Management Support (r=,388, p=,001), Self-efficacy (r=608, p=,000) en Personal Valence (r=,345, p=,002).

Emotionele veranderbereidheid en Intentionele veranderbereidheid hebben een sterke significante intercorrelatie (r=,608, p=,000). Hieruit kan geïnterpreteerd worden dat een interventie om de Emotionele veranderbereidheid te verhogen tevens een positieve invloed heeft op de Intentionele veranderbereidheid en andersom. Er worden hier twee vliegen in één klap geslagen.

Samenvatting

[39] Multicollineariteit

Het fenomeen multicollineariteit ontstaat als er twee of meer verklarende variabelen in een regressiemodel sterk gecorreleerd zijn. Multicollineariteit beïnvloedt de berekening van de coefficiënten en reduceert dus hun betrouwbaarheid. Om te bepalen of er tussen de onafhankelijke variabelen sprake is van multicollineariteit is ook gekeken naar de correlatie tussen deze variabelen. Brinkman (2002) stelt dat er sprake is van multicollineariteit als de correlaties tussen de onafhankelijke variabelen groter dan of gelijk aan .900 zijn. Aangezien de correlaties tussen de onafhankelijke variabelen zich in de bandbreedte van -.205 en .563 bevinden kan worden gesteld dat er geen sprake is van multicollineariteit.

4.4. REGRESSIE ANALYSE EN HET TESTEN VAN DE HYPOTHESEN

Hypothese 1a - d

Om hypothese 1a - d te toetsen is vier maal een enkelvoudige regressie-analyse (figuur 4-8) toegepast van de vier beliefs van veranderbereidheid (Appropriateness, Management Support, Change-efficacy en Personal Valence) op veranderbereidheid (Emotioneel, Cognitief en Intentioneel).

Hypothese 1 impliceert dat de vier beliefs van veranderbereidheid (Appropriateness, Management Support, Change-efficacy en Personal Valence) een positieve invloed hebben op de drie dimensies van veranderbereidheid (Emotioneel, Cognitief en Intentioneel). De regressie-analyse laat alleen tussen Self-efficacy en Intentionele veranderbereidheid een sterke significante positieve relatie (β=.478. p=.000 en R2=.430) zien. Personal Valence heeft met alle drie dimensies van veranderbereidheid een significante relatie (Emotionele veranderbereidheid; β=.241. p=.031 en R2=.243, Cognitieve

veranderbereidheid; β=.254. p=.032 en R2=.147, Intentionele veranderbereidheid; β=.250. p=.011 en R2=.430,). Tussen Appropriateness en Cognitieve veranderbereidheid (β=.241. p=.042 en R2=.147) is ook een sterke significante relatie gevonden. Self-efficacy heeft een significante negatieve relatie met Cognitieve veranderbereidheid (β=-.350. p=.017 en R2=.147).

[40]

Figuur 4-8 Regressie Hypothese 1a t/m d

Samenvatting

Alleen Personal Valence heeft een positieve significante causale relatie met Emotionele

veranderbereidheid, als de medewerker meer van mening is dat de verandering voor zijn ontwikkeling meerwaarde heeft, zal de emotionele veranderbereidheid toenemen. Of er sprake is van een zinnige verandering volgens de medewerker (Appropriateness), meer ondersteuning van het management (Management Support) is en of de medewerker in de nieuwe situatie (na de verandering) zijn werk wel goed kan uitoefenen (Change-efficacy) is niet zozeer van belang bij het beïnvloeden van de emotionele veranderbereidheid.

Om de cognitieve veranderbereidheid te beïnvloeden zal meer ondersteuning van het management (management support) niet leiden tot een hogere cognitieve veranderbereidheid. Wel zijn de andere beliefs van invloed op de cognitieve veranderbereidheid. Gesteld kan worden dat des te meer de medewerker ervan overtuigd is dat de verandering zin heeft (appropriateness) en dat hij er persoonlijk voordeel van ziet of heeft (personal valence) des te hoger de cognitieve veranderbereidheid is. Voor de belief change-efficacy, de vraag of de medewerker in de nieuwe situatie zijn taken na de verandering wel goed kan uitvoeren geldt een negatieve significante relatie met cognitieve veranderbereidheid. Hoe meer de medewerker ervan overtuigd is dat hij zijn taken goed kan uitoefenen in de nieuwe situatie des te lager de cognitieve veranderbereidheid is.

[41] Hypothese 2

Om hypothese 2 te toetsen zijn ook vier enkelvoudige lineaire regressie-analyses toegepast. Iedere beroepsgroep is getoetst aan de beliefs van veranderbereidheid. Hypothese 2 stelt dat er verschillen zijn in de beleving van de vier beliefs van veranderbereidheid van de verschillende zorgprofessionals. Uit de figuur 4-10, een samenvatting van de regressie-analysen op hypothese 2 blijkt dat er lichte verschillen zijn in de beleving van de vier beliefs van veranderbereidheid van de verschillende zorgprofessionals. Hoewel de uitkomsten niet significant zijn, kunnen toch lichte verschillen worden waargenomen. Voor Appropriateness kan worden gesteld dat alleen de Psychologische beroepen een positieve relatie hebben met deze belief, de andere beroepen hebben een, weliswaar niet significante, negatieve relatie. Voor Management Support en Self-efficacy zijn geen verschillen geconstateerd en voor het laatste vierde belief, Personal Valence geldt dat alleen de Medische beroepen deze belief wat minder belangrijk vinden dan de andere beroepen. Daarmee kan worden gesteld dat er, weliswaar geen significante, wel verschillen zijn in de beleving van de beliefs van veranderbereidheid door de

verschillende zorgprofessionals. Doordat de uitkomsten van deze regressie-analysen niet significant zijn wordt daarmee Hypothese 2 verworpen.

Figuur 4-9 Regressie-analyse Hypothese 2

R Square totaal 0.209, dat wil zeggen dat 20.9% van de variatie wordt verklaard door de

[42] Hypothesen

H1a. Des te meer de verandering zin (appropriateness) heeft in de ogen van de medewerker die de verandering ondergaat, des te groter de

veranderbereidheid;

deels

geaccepteerd / verworpen

H1b. Des te meer management support tijdens de verandering des te groter de

veranderbereidheid van de change recipients is; verworpen

H1c. Des te meer self-efficacy, des te groter de veranderbereidheid van de change recipients is;

deels

geaccepteerd / verworpen

H1d. Des te meer de change recipient ervan overtuigd is dat de verandering hem of haar persoonlijk voordeel (Personal Valence) zal brengen des te groter zal de

veranderbereidheid zijn; geaccepteerd

H2. Er zijn verschillen in beliefs (appropriateness, management support,

self-efficacy en personal valence) tussen de zorgprofessionals. verworpen

4.5. DE OPEN VRAAG

[43] Deductieve coderingen

Negen respondenten geven de nadruk aan ‘appropriateness’ in hun antwoorden, zij vinden belangrijk dat de verandering vakinhoudelijk goed is. Enige citaten omtrent ‘appropriateness’: ‘Dat het belang van de patient voorop blijft staan!’,’ De professionals op de werkvloer moeten intrinsiek overtuigd zijn van de noodzaak van verandering.’,’ Het belang van goede en voldoende zorg op maat (ambulantisering!) is een must. Zal dan een positief effect hebben op de ouderenzorg (langer in de thuissituatie) Betekent m.i., gemiddeld zorgverzwaring ,als er wel opgenomen moet worden. ‘.

‘Self-efficacy’ is door vijf respondenten aangegeven als positieve kracht bij veranderbereidheid, waarbij volgende opmerkingen zijn gemaakt: ´ enthousiast collega's die met een positieve instelling, ieder op de eigen werkplek en met oog voor elkaars kwaliteiten schouder aan schouder staan!’,’ Ruimte voor de professional. Dit krijgt nog te weinig prioriteit’.

Uit de uitspraken van vier respondenten blijkt dat zij management support belangrijk vinden als aanjager van veranderbereidheid: ‘Ondersteuning en voorwaardenscheppend bezig zijn van het management, dit heb ik tot nu toe niet gezien’,

Inductieve coderingen

Een significant deel (20 van de 33 respondenten die de open vraag hebben beantwoord) van de antwoorden gaat over de importantie van de communicatie in het verandertraject en dan met name de communicatie van het management. Dit wordt door de respondenten als zeer belangrijk gezien. Enige citaten omtrent communicatie: ‘Goed communiceren. Heb vaak t idee dat er oude wijn in nieuwe vaten wordt gegoten.’,’ Een goed doordacht plan. Die goed wordt besproken met alle professionals. Dit zou een positieve invloed hebben.’,’ Belangrijk is wel dat je blijft communiceren en punten kunt bijstellen die niet het gewenste resultaat hebben.’, ‘Duidelijke communicatie richting de werkvloer, en regelmatig updates’,’ Eerst goed kijken en luisteren naar het personeel, nu is veel al doorgevoerd en lopen wij wel enthouisast mee maar blijkt in de praktijk moeilijker te werken als gedacht door management team. Gelukkig worden wij wel gehoord. Het kan dus wel succesvol worden.’.

[44]

Zes respondenten verwacht een positieve invloed van het ter beschikking stellen van de juiste middelen door de organisatie / management. ‘Tijd/ruimte om de verandering eigen te maken/te implementeren.’,’ Geven van cursussen, werkoverleg,vormen van werkgroepen. Ambulantiseren uitbreiden en mobiel werken verwezenlijken, automatisering verbeteren en in blijven investeren’.

Ook zijn er zes respondenten die aangeven evaluatie van het verandertraject een belangrijk onderdeel te vinden in het positief beïnvloeden van de veranderbereidheid, gezien de antwoorden: ‘D.m.v. veranderingsprocessen in de praktijk te toetsen en waar nodig bij te sturen.’,’ Goede evaluatie van het proces wat inhoudt dat het proces wordt bijgestuurd op het moment dat uit de evaluatie blijkt dat iets niet het verwachte/beoogde/gewenste effect heeft. Gedurende verander proces inspelen op de huidige en toekomstige veranderingen in het regeringsbeleid/zorgverzekeraars etc. Het rigide vasthouden aan originele plan als de de doelpalen worden verzet heet geen enkele zin en leidt terug naar af. Het tussendoor bijsturen zal inspirerend werken op de werkvloer, omdat hun stem gehoord wordt en de structuur en werkprocessen zullen uiteindelijk daardoor alleen maar in kwaliteit verbeteren. Eeen recept waar je voortdurend mee experimenteert en dingen toevoegt of weglaat in reactie op de kritieken die je hebt gekregen wordt alleen maar beter.’.

Uit de uitspraken van vier respondenten blijkt dat zij teamgevoel belangrijk vinden als aanjager van veranderbereidheid:’ Dat men met een goed bezet, functionerend Multi Disciplinair team samenwerkt zowel klinische afdeling als het ambulante team.’.

Vier respondenten vinden dat informatie verstrekken belangrijk is om de veranderbereidheid hoger te maken: ‘Volledige informatie over het project waarvoor ik mij inspan maakt dat ik gemotiveerd verantwoordelijkheid erover wil en kan dragen.’.

[45]

[46]

5.

CONCLUSIES, REFLECTIES EN AANBEVELINGEN

Dit onderzoek heeft tot doel om antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag. Getracht is middels een kwantitatief onderzoek antwoord te krijgen op deze vraag. Daartoe zijn een aantal hypothesen opgesteld aan de hand van de literatuur. Deze worden in paragraaf 5.1 behandeld.

Vervolgens wordt in paragraaf 5.2 reflectie gegeven op dit onderzoek. In paragraaf 5.3 worden aanbevelingen gedaan voor nader (vervolg)onderzoek, en tot slot zullen er in paragraaf 5.4

aanbevelingen gedaan worden welke interventies bruikbaar zijn om veranderingsbereidheid van de verschillende zorgprofessionals te doen toenemen.

5.1. CONCLUSIES

De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt: Welke invloed hebben de vier beliefs (appropriateness, principal management support, self-efficacy en personal valence) van

veranderbereidheid op veranderbereidheid en in hoeverre worden de vier beliefs (appropriateness, principal management support, self-efficacy en personal valence) van veranderbereidheid door de verschillende typen zorgprofessionals anders ervaren? Uit deze onderzoeksvraag zijn twee

conceptuele modellen ontstaan. Middels een literatuurstudie zijn in hoofdstuk 2 de variabelen uit de conceptuele modellen behandeld en zijn deze variabelen middels vier hypothesen geoperationaliseerd.

H1a. Des te meer de verandering zin (appropriateness) heeft in de ogen van de medewerker die de verandering ondergaat, des te groter de veranderbereidheid;

H1b. Des te meer Management Support tijdens de verandering des te groter de veranderbereidheid van de change recipients is;

H1c. Des te meer self-efficacy, des te groter de veranderbereidheid van de change recipients is;

H1d. Des te meer de change recipient ervan overtuigd is dat de verandering hem of haar persoonlijk voordeel (Personal Valence) zal brengen des te groter zal de

veranderbereidheid zijn;

H2a. Er zijn verschillen in beliefs (appropriateness, management support, self-efficacy en personal valence) tussen de zorgprofessionals.

[47]

De andere factoren zijn de verandercontext en het veranderproces van de verandering. De verandercontext (veranderklimaat) betreft volgens Bouckenooghe et al. (2009) onder andere de onderlinge relatie tussen het management en de medewerkers (vertrouwen, managementstijl, collegialiteit, sfeer in de organisatie). Het veranderproces gaat o.a. over welke ondersteuning en middelen de change recipients ontvangen van de organisatie, om de verandering goed in te voeren (tijd, opleiding, informatie) (Bouckenooghe et al., 2009).

Om tot rijkere informatie te komen en de uitkomsten van het kwantitatieve onderzoek te versterken is de (gedeeltelijke) gebruikte gevalideerde vragenlijst van Holt et al. (2007) en

Bouckenooghe et al. (2009) aangevuld met een open vraag. In de open vraag werd de respondenten gevraagd aanvullende factoren te benoemen die volgens hen de veranderbereidheid ten goede komen. De 33 respondenten die deze vraag hebben beantwoord, benoemden, conform het onderzoek van Bouckenooghe (2007) met name factoren uit de proces en contextkant van de verandering.

De hypothesen zijn, middels een kwantitatief onderzoek, bij een grote instelling voor GGz getoetst. De resultaten van dit onderzoek zijn in hoofdstuk 4 gepresenteerd. Uit het kwantitatieve onderzoek is gebleken dat niet alle vier de beliefs een positieve invloed op veranderbereidheid hebben, waardoor de hypothesen niet allemaal konden worden geaccepteerd.

Hypothese 1a stelt dat des te meer de verandering zin heeft in de ogen van de ontvanger van de

verandering des te groter zijn veranderbereidheid is, deze hypothese is deels geaccepteerd. Het

onderzoek steunt daarbij het onderzoek van Holt et al. (2007) dat hoe meer de verandering zin heeft in de ogen van de ontvanger van de verandering das te hoger de veranderbereidheid is.

Hypothese 1b stelt dat des te meer management support er is tijdens de verandering des te groter

de veranderbereidheid van de change recipients is. Deze hypothese moest verworpen worden aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek. Meer management support leidt niet tot hogere

veranderbereidheid. Deze uitkomst wordt gesteund door de geschriften van Weggeman (2003) waarin hij stelt dat professionals gecoached dienen te worden en op output gestuurd. Volgens Weggeman (2003) accepteren professionals geen regels en wetten opgedragen door de organisatie of door systemen Volgens hem steunen de professionals op hun eigen professionaliteit en professionele waarden en normen, de organisatie dient hen te faciliteren.

Hypothese 1c stelt dat meer self-efficacy een positieve invloed heeft op de veranderbereidheid