DE OPEN VRAAG

Hypothesen

H1a. Des te meer de verandering zin (appropriateness) heeft in de ogen van de medewerker die de verandering ondergaat, des te groter de

veranderbereidheid;

deels

geaccepteerd / verworpen

H1b. Des te meer management support tijdens de verandering des te groter de

veranderbereidheid van de change recipients is; verworpen

H1c. Des te meer self-efficacy, des te groter de veranderbereidheid van de change recipients is;

deels

geaccepteerd / verworpen

H1d. Des te meer de change recipient ervan overtuigd is dat de verandering hem of haar persoonlijk voordeel (Personal Valence) zal brengen des te groter zal de

veranderbereidheid zijn; ^geaccepteerd

H2. Er zijn verschillen in beliefs (appropriateness, management support,

self-efficacy en personal valence) tussen de zorgprofessionals. ^verworpen

4.5. DE OPEN VRAAG

Er waren 47 items in de antwoorden op de open vraag ‘Zijn er, volgens u, nog andere factoren van invloed op het succesvol invoeren van deze organisatieverandering? Zo ja, welke? En waarom? Hebben ze een negatieve of een positieve invloed volgens u?’ die deductief gecodeerd konden worden aan de hand van de literatuur met betrekking tot de vier beliefs van veranderbereidheid (Bouckenooghe, 2009). Deze deductieve antwoorden waren daarom niet echt een beantwoording van de vraag. Inductieve coderingen die uit het interviewmateriaal naar voren kwamen (18 items) zijn communicatie, visie, middelen, evaluatie van het veranderingsproces, teamgevoel en informatie verstrekken gecodeerd uit de antwoorden van de open vraag.

[43] Deductieve coderingen

Negen respondenten geven de nadruk aan ‘appropriateness’ in hun antwoorden, zij vinden belangrijk dat de verandering vakinhoudelijk goed is. Enige citaten omtrent ‘appropriateness’: ‘Dat het belang van de patient voorop blijft staan!’,’ De professionals op de werkvloer moeten intrinsiek overtuigd zijn van de noodzaak van verandering.’,’ Het belang van goede en voldoende zorg op maat (ambulantisering!) is een must. Zal dan een positief effect hebben op de ouderenzorg (langer in de thuissituatie) Betekent m.i., gemiddeld zorgverzwaring ,als er wel opgenomen moet worden. ‘.

‘Self-efficacy’ is door vijf respondenten aangegeven als positieve kracht bij veranderbereidheid, waarbij volgende opmerkingen zijn gemaakt: ´ enthousiast collega's die met een positieve instelling, ieder op de eigen werkplek en met oog voor elkaars kwaliteiten schouder aan schouder staan!’,’ Ruimte voor de professional. Dit krijgt nog te weinig prioriteit’.

Uit de uitspraken van vier respondenten blijkt dat zij management support belangrijk vinden als aanjager van veranderbereidheid: ‘Ondersteuning en voorwaardenscheppend bezig zijn van het management, dit heb ik tot nu toe niet gezien’,

Inductieve coderingen

Een significant deel (20 van de 33 respondenten die de open vraag hebben beantwoord) van de antwoorden gaat over de importantie van de communicatie in het verandertraject en dan met name de communicatie van het management. Dit wordt door de respondenten als zeer belangrijk gezien. Enige citaten omtrent communicatie: ‘Goed communiceren. Heb vaak t idee dat er oude wijn in nieuwe vaten wordt gegoten.’,’ Een goed doordacht plan. Die goed wordt besproken met alle professionals. Dit zou een positieve invloed hebben.’,’ Belangrijk is wel dat je blijft communiceren en punten kunt bijstellen die niet het gewenste resultaat hebben.’, ‘Duidelijke communicatie richting de werkvloer, en regelmatig updates’,’ Eerst goed kijken en luisteren naar het personeel, nu is veel al doorgevoerd en lopen wij wel enthouisast mee maar blijkt in de praktijk moeilijker te werken als gedacht door management team. Gelukkig worden wij wel gehoord. Het kan dus wel succesvol worden.’.

Zeven respondenten geven aan visie essentieel te vinden in het traject en dan met name gecombineerd met management support en communicatie. Enkele uitspraken omtrent visie: ‘In mijn beleving worden ideeen en plannen makkelijk weer van tafel geveegd en worden er nieuwe gelegd. Effect is dat het vertrouwen weg is. Het voelt alsof er een dubbele agenda ligt.’,’Wat belangrijk is dat de visie duidelijk is van de afdeling en dat deze niet binnen 14 dagen weer moet worden herzien.’,’ Een heldere visie, ondanks voortdurend veranderend beleid bij de overheid, en daadkrachtig leiderschap bij de invoering. Ik verwacht daarvan een positieve invloed.’.

[44]

Zes respondenten verwacht een positieve invloed van het ter beschikking stellen van de juiste middelen door de organisatie / management. ‘Tijd/ruimte om de verandering eigen te maken/te implementeren.’,’ Geven van cursussen, werkoverleg,vormen van werkgroepen. Ambulantiseren uitbreiden en mobiel werken verwezenlijken, automatisering verbeteren en in blijven investeren’.

Ook zijn er zes respondenten die aangeven evaluatie van het verandertraject een belangrijk onderdeel te vinden in het positief beïnvloeden van de veranderbereidheid, gezien de antwoorden: ‘D.m.v. veranderingsprocessen in de praktijk te toetsen en waar nodig bij te sturen.’,’ Goede evaluatie van het proces wat inhoudt dat het proces wordt bijgestuurd op het moment dat uit de evaluatie blijkt dat iets niet het verwachte/beoogde/gewenste effect heeft. Gedurende verander proces inspelen op de huidige en toekomstige veranderingen in het regeringsbeleid/zorgverzekeraars etc. Het rigide vasthouden aan originele plan als de de doelpalen worden verzet heet geen enkele zin en leidt terug naar af. Het tussendoor bijsturen zal inspirerend werken op de werkvloer, omdat hun stem gehoord wordt en de structuur en werkprocessen zullen uiteindelijk daardoor alleen maar in kwaliteit verbeteren. Eeen recept waar je voortdurend mee experimenteert en dingen toevoegt of weglaat in reactie op de kritieken die je hebt gekregen wordt alleen maar beter.’.

Uit de uitspraken van vier respondenten blijkt dat zij teamgevoel belangrijk vinden als aanjager van veranderbereidheid:’ Dat men met een goed bezet, functionerend Multi Disciplinair team samenwerkt zowel klinische afdeling als het ambulante team.’.

Vier respondenten vinden dat informatie verstrekken belangrijk is om de veranderbereidheid hoger te maken: ‘Volledige informatie over het project waarvoor ik mij inspan maakt dat ik gemotiveerd verantwoordelijkheid erover wil en kan dragen.’.

[45]

Veel antwoorden gaan over de context van de verandering en over de procesvariabelen van een veranderingstraject, met name communicatie en informatieverstrekking voeren de hoofdtoon. Wat verder opvalt uit de opmerkingen in de antwoorden is dat de professional vaak spreekt over de ‘werkvloer’ of ‘onderste regionen’, wat zou kunnen duiden op een sterke hiërarchische verhouding in de Ouderenpsychiatrie en een vrij directieve manier van verandermanagement en leidinggeven. Wat de professionals willen is dat de organisatie en het management hen middelen en informatie geeft om de verandering te begrijpen (appropriateness) en in te voeren (self-efficacy). Ook vragen zij om het vertrouwen en eerlijkheid van de leiding om de verandering door te voeren. Wat verder opvalt is dat de professional het allemaal snel vindt gaan, dat veranderingen elkaar snel opvolgen, soms niet eens tot een eind worden gebracht en ze het idee krijgen dat er dubbele agenda’s worden gevoerd of dat er gebrek aan visie is van het bestuur. Zie voor details het codebook Open Vraag, appendix drie.

[46]