5. CONCLUSIES, REFLECTIES EN AANBEVELINGEN
5.3. AANBEVELINGEN
stelling van Backer (1995) en Choi (2011) dat veranderbereidheid vanwege de afhankelijkheid van situationele variabelen per moment van opname anders kan zijn.
Door de beperkingen van dit onderzoek kunnen de conclusies en aanbevelingen alleen gebruikt worden binnen de Ouderenpsychiatrie van Lentis.
5.3. AANBEVELINGEN
Vervolgonderzoek
De beperkingen van dit onderzoek geven mogelijkheden om vervolgonderzoek te doen. Omdat ten tijde van de start van dit onderzoek, niet een groter actueel verandertraject voorhanden was binnen Lentis, is besloten een kleiner verandertraject te onderzoeken met een vrij beperkte steekproef. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek zou kunnen zijn om hetzelfde onderzoek te doen in een
Lentisbreed verandertraject met een grotere steekproef waardoor de uitkomsten in ieder geval voor de gehele organisatie kunnen worden gebruikt. Ook zou dan het huidige onderzoek kunnen worden uitgebreid met de andere determinanten van veranderbereidheid van Holt et al. (2007).
Om uitkomsten van onderzoek te kunnen generaliseren naar de totale populatie dient de steekproef a-select te zijn, dat was in dit onderzoek niet het geval. Een aanbeveling kan zijn om dit onderzoek uit te voeren bij alle landelijke GGz-instellingen noodzakelijk om de uitkomsten in de literatuur op te kunnen nemen (Brinkman, 2002). Een grotere steekproef zorgt tevens voor een hogere externe validiteit en betrouwbaarheid. Door tijdgebrek is echter gekozen voor een summiere
aanvulling van het kwantitatieve onderzoek met een open vraag welke voor rijkere informatie moest zorgen. Een aanbeveling is om het onderzoek kwalitatief uit te breiden met een serie interviews onder de zorgprofessionals.
Volgens Backer (1995) en Choi (2011) is veranderbereidheid geen vast gegeven maar kan, vanwege de afhankelijkheid van situationele variabelen, per moment van opname anders zijn. In dit onderzoek is de vragenlijst op één moment beschikbaar gesteld en wel tijdens het einde van het verandertraject. Ook Bouckenooghe et al. (2009) zien het belang om onderzoek te doen op meerdere momenten in het verandertraject, voor en tijdens en vlak na het implementatietraject van de
verandering. Meten op meerdere momenten tijdens het implementatietraject van de verandering kan de uitkomsten beïnvloeden en leiden tot andere inzichten dan eenmalig meten, zoals in huidig onderzoek is gebeurd. Meten op meerdere momenten heeft tevens een positieve invloed op de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek.
In huidig onderzoek zijn demografische variabelen buiten beschouwing gelaten, maar deze kunnen wel interessant zijn voor vervolgonderzoek. Ook kan het interessant zijn voor
[51]
vervolgonderzoek om niet alleen de beliefs te meten maar ook de context en het proces van de verandertraject in samenhang met de zorgprofessionals mee te nemen in vervolgonderzoeken.
Aanbevelingen voor de organisatie
Armenakis et al. (1993) identificeren drie strategieën om de veranderboodschap over te brengen en de veranderbereidheid te verhogen, te weten 1. persuasieve communicatie (directe communicatie-inspanningen), 2. actieve participatie (waarbij changerecipients actief deelnemen aan activiteiten om te leren over de verandering), en 3. het management van externe informatie (waardoor de opvattingen van individuele changerecipients beschikbaar komen voor de groep changerecipients).
Persuasieve communicatie kan vele vormen hebben met inbegrip van toespraken, ofwel live of opgenomen, en schriftelijke mededelingen zoals nieuwsbrieven, memo's en jaarlijkse verslagen aannemen.
De strategie van actieve participatie is misschien wel het meest effectief in het overbrengen van de boodschap, omdat het inspeelt op self‐discovery (Fishbein en Azjen, 1975). Armenakis et al. (1999) identificeren drie vormen van actieve participatie: de eerste vorm is het direct betrekken van de medewerkers in activiteiten waar rijke informatie boven tafel komt over de efficacy en discrepancy boodschap van de verandering (bijv. bij klantenservice waar klachten van klanten worden behandeld) , de tweede vorm is plaatsvervangend leren, door bijv. te observeren bij collega’s hoe deze een nieuwe productietechniek implementeren. Dit werkt motiverend en geeft vertrouwen om de verandering te aanvaarden en de derde vorm is enactive mastery (opbouwend meesterschap), dit is het geleidelijk toewerken naar het veranderdoel door kleine incrementele stappen te maken en deze te vieren. Het succes van kleine incrementele stappen kan change-efficacy scheppen voor de uitdaging om grote noodzakelijke verandertrajecten uit te voeren.
Management van externe informatie verwijst naar het gebruik van externe bronnen met informatie over de verandering. Deze informatie kan soms een lerende inhoud hebben, maar dient ook vaak ter ondersteuning van de changeagents boodschap over de verandering. In het algemeen, wordt een bericht, gegenereerd door meer dan één bron, vooral als de bron zich buiten de organisatie bevindt, gezien als meer geloofwaardig (Gist, 1987). De bronnen bevatten artikelen uit de populaire pers over trends in de sector of nieuws over concurrenten of delen van de financiële rapportages van de organisatie om aan te tonen dat er een financieel probleem is in de organisatie. Ook worden ter illustratie van een bepaald probleem delen van boeken of literatuur verspreid onder de medewerkers die de verandering moeten ondergaan. Sprekers uitnodigen om de changerecipients te informeren over de invloed die gebeurtenissen in de wereld zullen hebben op de activiteiten van de organisatie of consultants inhuren voor hun deskundige advies kan ook nuttig zijn (Armenakis et al., 1993; 2002).
[52]
Aan het management van Ouderenpsychiatrie van Lentis kunnen de volgende interventies worden aanbevolen om de veranderbereidheid van de zorgprofessionals te verhogen. Aangezien de tweede hypothese is verworpen hoeft er geen onderscheid gemaakt te worden in interventies voor
verschillende groepen zorgprofessionals. Omdat dit onderzoek aangetoond heeft dat de beliefs appropriateness en personal valence de meeste invloed uitoefenen op de drie dimensies van veranderbereidheid, zullen interventies van het management op deze beide beliefs het grootste rendement behalen om de veranderbereidheid te verhogen en zouden daarom hoog op de
prioriteitenlijst moeten staan tijdens en voor de implementatie van de verandering. Interventies ten behoeve van het verhogen van de belief appropriateness kunnen zijn:
- Organisatie brede communicatie aan de zorgprofessionals vanuit de directie en management over de verandering. De communicatie moet gedaan worden op een consistente en heldere wijze, zodat iedereen over hetzelfde praat en de verandering gaat leven in de organisatie.
- Gezamenlijk plannen maken over de verandering, de zorgprofessionals moeten zo vroeg mogelijk meegenomen worden in de ontwikkeling en concretisering van de verandering. Dit kan het beste gebeuren in werkgroepen met een evenredige vertegenwoordiging van
zorgprofessionals.
- Urgentie creëren voor de verandering. De zorgprofessionals moeten overtuigd worden van de noodzaak van de verandering. Hoe dat moet gebeuren is afhankelijk van de verandering. Gedacht kan worden aan kleine pilot-projecten , dit zorgt voor enthousiasmering van de pilotmedewerkers, nieuwsgierigheid van andere afdelingen en uitwisseling van informatie over afdeling heen. Tevens kunnen door pilots evt. fouten in de invoering worden opgelost.
Interventies ten behoeve van het verhogen van de belief personal valence kunnen zijn:
- Medewerkers die intensief meewerken aan het verandertraject belonen met bijvoorbeeld extra taken of een opleiding waardoor senioriteit kan worden bereikt of een stap kan worden gedaan naar een hogere functie.
- Overtuigen van medewerkers van de toegevoegde waarde van de verandering: Waarom en hoe worden zij beter van de verandering?
- Vastlegging in de gesprekscyclus van de ontwikkelingen en de rol van de medewerker in de verandering waardoor afspraken kunnen worden gemaakt omtrent carrièremogelijkheden.
Nadat deze interventies de mate van appropriateness en personal valence hebben verhoogd kunnen interventies ten behoeve van de verhoging van de belief self-efficacy worden aangewend:
[53]
- Wees duidelijk over de veranderingen voor de medewerkers, wat gaat er precies veranderen en wat betekent dat concreet voor de medewerker.
- Bied scholing, tijd en geld aan om de verandering te implementeren
Kijkend naar de uitkomsten van de open vraag kunnen interventies worden aangewend om het veranderproces en de verandercontext te verbeteren, zoals:
- Duidelijke, tijdige en eerlijke communicatie over het verandertraject.
- Zorg ervoor dat de medewerkers voelen dat het management vertrouwen in hen heeft, door bijv. betrokkenheid en input te vragen aangaande het verandertraject.
- Zorg ervoor als management dat de veranderboodschap eenduidig en positief wordt gecommuniceerd door het gehele management, de directie en de raad van bestuur.
- Zorg ervoor dat de changerecipient zich niet overspoeld voelt door een tsunami aan veranderingen. Rond verandertrajecten af en vier successen, hoe klein ze ook zijn.
[54]
LITERATUUR
Ajzen, I., (1991). The theory of planned behaviour. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 50, 179-211.
Anseel, F., & Devloo, T. (2009). Stimuleren van innovatief werkgedrag in organisaties: een overzicht van empirische bevindingen. In R. Van Rossem, K. Van de Velde & H. De Grande (Eds.), Kennis in wording: het Vlaamse onderzoeks- en innovatie potentieel. Gent: Universiteit Gent
Armenakis, A., & Harris S. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15, 2, p. 169–183.
Armenakis, A., Harris, S. & Mossholder, K. (1993). Creating Readiness for Organizational Change. Human Relations, 46 6, p. 681-703.
Armenakis, A., Harris, S. & Field, H. (1999). Making change permanent: A model for institutionalizing change interventions. Research in Organizational Change and Development 12, p. 97-128.
Armenakis, A., Berneth, J., Pitts, J. &Walker H. (2007). Organizational change recipients’ beliefs scale: Development of an assessment instrument. Journal of Applied Behavioral Science, 43, 4, p. 481-505.
Armenakis, A., &Bedeian, A.G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management 25, p. 293-315.
Armenakis A., & Harris, S. (2009). Reflections: our Journey in Organizational Change Research and Practice. Journal of Change Management, 9, 2, p. 127-142.
Backer, T. E. 1995. Assessing and Enhancing Readiness for Change: Implications for Technology Transfer. In T. E. Backer, S. L. David., & G. Soucy (Eds.). Reviewing the Behavioral Science Knowledge Base on Technology Transfer. 155: 21–41.
Barrett, D.J. (2002). Change communication: Using strategic employee communication to facilitate major change. Journal of Corporate Communications: An International Journal, 7 (4), 219 - 231.
Bennis, W.G., Gibson, R., & Veldkamp, T., (1997). Rethinking the future: visies op leiderschap, organisaties, markten en de wereld. Thema, Zaltbommel, Nederland.
Bernerth, J. 2004. Expanding our Understanding of the Change Message. Human Resource Development Review, 3 (1): 36-52.
[55]
Bernerth, J.B. et al.. (2011). Change fatigue: Development and initial validation of a new measure. Work & Stress: An International Journal of Work, Health &Organisations, 25:4, 321-337
Bolhuis, S. M., & Simons, R. (1999). Leren en werken. Deventer: Kluwer.
Boonstra, J.J., (2000). Lopen over water: over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Vossiuspers Amsterdam University Press, Amsterdam, Nederland.
Bouckenooghe, D., Devos, G., &Broek, H. 2009. Organizational Change Questionnaire-Climate of Change, Processes, and Readiness: Development of a New Instrument. The Journal of Psychology, 143 (6): 559-599.
Brinkman, J. (2002). Cijfers spreken voor economie: Statistiek en methodologie voor het hoger onderwijs. Groningen. Wolters Noordhoff.
Carr, D. K., Hard, K. J. &Trahant, W.J. (1996). Managing the change process: a field book for change agents, consultants, team leaders, and reengineering managers. New York: McGraw-Hill.
Choi, M. (2011). Employees’ Attitudes toward Organizational Change, a literature review. Human Resource Management, 50 (4): 479-500.
Clarke, J., Ellett, C., Bateman, J. and Rugutt, J. (1996), ‘‘Faculty receptivity/resistance to change, personal and organizational efficacy, decision deprivation and effectiveness in research 1 universities”, paper presented at the Twenty‐first Annual Meeting of the Association for the Study of Higher Education, Memphis, TN, October 31‐November 3.
Coetsee, L. (1999). From resistance to commitment. Public Administration Quarterly, 23 (2), 204-222
Cole, M.S., Harris, S.G., & Bernerth, J.B. (2006). Exploring the Implications of Vision, Appropriateness, and Execution of Organizational Change. Leadership & Organization Development Journal, 27 (5): 352-567.
Coch, L. & French, Jr, J.R.P. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations 1948: 1: 512
Cozijnsen, A. J., (2001). Anders veranderen: de nieuwe balans tussen mens en technologie. Samson Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn, Nederland.
Cozijnsen, A. J. (2004). Anders veranderen, sturen op slaagfactoren bij complexe veranderprocessen. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
[56]
Crosby, P. B. (1979). Quality is Free. New York: McGraw-Hill.
Cunningham, C. E., Woodward, C. A., Shannong, H. S., MacIntosh, J., Lendrum, B., Rosenbloom, D., & Brown, J. 2002. Readiness for organizational change: A longitudinal study of workplace, psychological and behavioural correlates. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 377-392.
Delden, P.J. van (1991). Professionals : kwaliteit van het beroep .Veen, uitgevers - Amsterdam/Antwerpen
Elving, W. & Bennebroek Gravenhorst, K.M., (2005). Communicatie en organisatieverandering: de rol van commitment en vertrouwen. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 33, 4, 317 – 329.
Fabrigar, L. R., Wegener, D. T., MacCallum, R. C., & Strahan, E. J. 1999. Evaluating the use of exploratory factor analysis in psychological research. Psychological Methods, 4(3), 272-299.
Field, A. 2005. Discovering Statistics Using SPSS. Second Edition: SAGE Publications Ltd.
Floyd, F. J., & Widaman, K. F. 1995. Factor analysis in the development and refinement of clinical assessment instruments. Psychological Assessment, 7(3), 286-299.
Guadagnoli, E., &Velicer, W. F. (1988). Relation of sample size to the stability of component patterns. Psychological Bulletin, 103, 265‑275.
Guba, E. G. & Lincoln, Y. S. 1989. Fourth generation evaluation. Newbury Park, CA: Sage.
Guba, E. G. & Lincoln, Y. S. 1994. Competing paradigms in qualitative research. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research (105–117). Thousand Oaks, CA: Sage.
Hellström, T. 2008. Transferability and naturalistic generalization: New generalizability concept for social science or old wine in new bottles? Quality and Quantity, 42, 321-337.
Holt, D.T., Armenakis, A. A., Field, H.S., & Harris, S.G. 2007. Readiness for Organizational Change, The Systematic Development of a Scale. Journal of AppliedBehaviouralScience, 43: 232-255.
Jacobson, E.H. 1957. The effect of changing industrial methods and automation on personnel. Paper presented at the Symposium on Preventive and Social Psychiatry, Washington, DC.
Jimmieson, N. L., White, K. M., &Peach, M. (2004). Employee readiness for change: Utilizing the theory of planned behavior to inform change management. Academy of Management Proceedings, C1-C6.
[57]
Jonker, J., & Pennink, B.J.W., (2004). De kern van methodologie. Koninklijke van Gorcum, Assen, Nederland.
Judson, A.S., (1991). Changing behavior in organizations. Minimizing resistance to change. Basil Blackwell, Oxford, United Kingdom.
Kanter, R.M., (1982). The middle manager as innovator. Harvard Business Review, 60, 4, 95-105.
Kanter, R.M., (1999). Leader to Leader. The Frances Hesselbein Institute, 13, 15-22.
Kotter, J.P., (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston, United States.
Lehman, W.E.K. et al. (2002) Assessing organizational readiness for change. Amsterdam. Elsevier.
Leliveld, M.C., de Vries, E.L.E., Blauwendraad, G. (2011). SPSS Handboek, Gebruik, Tips, Toepassingen & Technieken Rapportage, Ondersteuning bij Onderzoeksmethoden 1. Groningen. Rijksuniversiteit.
MacCallum, R.C., Widaman, K.F., Zhang, S., & Hong, S., (1999). Sample Size in Factor Analysis. Psychological Methods, 4, 1, 84-99 (16). Washington. American Psychological Association.,
Maister, D. H. (1997). Een echte professional. Over de moed om goed te zorgen voor uw mensen, uw cliënten en uw carrière. Schoonhoven. Academic Service.
Metselaar, E. E. (1997). Assessing the willingness to change. Doctor, Vrije Universiteit, Amsterdam.
Metselaar, E. E. & Cozijnsen, A. J. (2005). Van weerstand naar veranderbereidheid. Over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
McNish, M., (2001). Guidelines for managing change: A study of their effects on the implementation of new information technology projects in organisations. Journal of Change Management, 2, 3, 210-211.
Metselaar, E. E. &Cozijnsen, A. J. (2005). Van weerstand naar veranderbereidheid. Over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
Micklethwait, J. (1999). The end of the beginning, the best world in 2000. London: The economist publications.
[58]
Neves, P. (2009). Readiness for change: contributions for employee‟s level of individual change and turnover intentions, Journal of Change Management, 9(2).
Oreg, S &Berson, Y., 2011. Leadership and employees’ reactions to change: the role of leaders’ personal attributes and transformational leadership style. Personnel Psychology, 64(3): 627-659.
Paul, J.C.L., van Peet, H.P., Reezigt, C. 2012. Weerstand en bereidheid bij verandering. Deventer, Nederland: Publisher Kluwer.
Rafferty, A. E. & Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change: A stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology, 91, 1154-1162.
Runhaar, P. (2008). Promoting teachers' professional development. Doctor, Universiteit Twente, Enschede.
Ryan, B., & Gross, N. (1943). The diffusion of hybrid seed corn in two Iowa communities. Rural Sociology, 8(1), 15-24.
Sarin, S., Sego, T., Kohli, A. K., &Challagalla, G. (2010). Characteristics that enhance training effectiveness in implementing technological change in sales strategy: a field based exploratory study. Journal of Personal Selling& Sales Management, 30(2), 143-156.
Slevitch, L. 2011. Qualitative and quantitative methodologies compared: Ontological and epistemological perspectives. Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 12, 73-81.
Smith, J. K. 1983. Quantitative versus qualitative research: An attempt to clarify the issue. Educational Researcher, 12, 6-13.
Runhaar, P. (2008). Promoting teachers' professional development. Doctor, Universiteit Twente, Enschede.
Wanrooy, M. J. (2001). Leidinggeven tussen professionals. Schiedam: Scriptum.
Weggeman, M.(2003). Leidinggeven aan professionals, niet doen. Eindhoven: Scriptum.
Werkman, R., Boonstra, J. en Bennebroek Gravenhorst, K. (2001). Het veranderingsvermogen van organisaties, interpretatie van vijf configuraties en implicaties voor de praktijk van organisatieverandering.
Wren, J. & Dulewicz, V., (2005). Leader competencies, activities and successful change in the royal air force. Journal of change management, 5, 3, 295-309.
[59]
OVERIGE BRONNEN
Batelaan W., Hoogstraten C. en Berkel R. (2011). Ouderen Psychiatrie regionaliseert: organisatorische gevolgen. Dignis.
Beenhakker, J. (2013). Resistance and readiness: The influence of commitment to change and communication on change recipients’ reactions. Rijks Universiteit Groningen.
Bloemendal M., (2011). Projectverslag Ambulante Ouderenpsychiatrie DIGNIS. Dignis.
Roovers, W. (2008). De veranderbereidheid van zorgprofessionals; Een casestudy binnen PsyQ Rijnmond. Erasmus Universiteit Rotterdam
Smetsers, L. (2013). Vertrouwen, ondersteuning en competenties van het middenmanagement in relatie tot veranderbereidheid bij veranderprocessen in een ziekenhuis. Rijks Universiteit Groningen.
Verwer, M. (2012). Klaar voor Strategische Personeelsplanning? De veranderbereidheid van managers en personeelsadviseurs binnen Menzis en andere organisaties. Rijks Universiteit Groningen.
www.conoggz.nl
[60]