Een nieuw Management Informatie Systeem voor BIOHORMA B.V.

Een nieuw Management Informatie Systeem

voor BIOHORMA B.V.

Door:

Edwin Stoel, Biohorma BV

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

VOORWOORD

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie als afsluiting van de Masteropleiding Bedrijfskunde. Voor de afstudeerscriptie van deze studie heb ik een onderzoek uitgevoerd bij Biohorma. In dit onderzoek staat de bestuurlijke informatieverzorging van Biohorma centraal, waarbij is onderzocht welke aanpassingen aan het huidige managementinformatiesysteem noodzakelijk zijn om betere besturing en beheersing door het management mogelijk te maken.

Ik kan niet anders zeggen dan dat ik zeer blij ben op dit punt te zijn aangekomen. Afronding van deze studie voelt en is een ware kroon op mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik heb met heel veel plezier en inzet alle vakken vlot en succesvol kunnen afronden, maar ben daarna (te) lang bezig geweest met deze eindopdracht. Toch is mijn tevredenheid niet minder groot. Ik heb na het afronden van de vakken ervoor gekozen mij 1,5 jaar volledig te storten op mijn werk, voor het eerst zelf aan een overname mogen meewerken en daarna meegebouwd aan een nieuwe directie en management structuur voor Biohorma. Professioneel voor mij de juiste keuze, Biohorma heeft zich in de afgelopen 2 jaar enorm doorontwikkeld en ik ben zeer om daaraan mee te hebben gewerkt. Hierbij wil ik ook graag mijn collega’s bedanken voor het oneindige geduld wat ze met mij hebben gehad tijdens mijn studie. De constante belangstelling over de voortgang heeft mij elke keer weer een stapje dichter bij dit eindpunt gebracht.

Ik had deze studie niet kunnen doen zonder de onophoudelijke steun van mijn gezin, Jacqueline, Marijn en Jorick. Zij hebben mij continu gesteund en alle vrijheid gegeven om de benodigde tijd in deze studie te kunnen stoppen. Met zoveel steun en aandacht omringd, voelt en is deze afronding echt iets wat we met elkaar hebben gedaan. Plechtig beloof ik hier dat ik geen lange studie meer op zal pakken, geloof mij, daar zal ik mij aan houden!

INHOUDSOPGAVE Samenvatting 1. ORGANISATIEBESCHRIJVING 7 1.1 Historie Biohorma 7 1.2 Strategie 7 1.3 Resultaten 8 1.4 Organisatiestructuur 9 2. ONDERZOEKSOPZET 10 2.1 Aanleiding 10 2.2 Doelstelling 13 2.3 Vraagstelling 13 2.4 Conceptueel model 14

2.5 Theoretische en methodische verantwoording 15

2.5.1 Theoretische verantwoording 16

2.5.2 Verantwoording van onderzoeksmethodiek 18

3. THEORETISCH KADER 20

3.1 Inleiding 20

3.2 Bestuurlijke informatieverzorging 20

3.2.1 Begripsvorming 20

3.2.2 Bestuurlijke informatie 20

3.2.3 Kwaliteitsprofiel van informatie 22

3.2.4 Proces van bestuurlijk informatieverzorging 24 3.2.5 Kwaliteitsprofiel van het verzorgingsproces 25

3.3 Het KAD model 25

3.3.1 Inleiding 25

3.3.2 Strategic Control 27

3.3.3 Managerial Control 28

3.3.4 Operational Control 29

3.4 Kernpunten uit theoretisch kader 30

3.5 Deelvragen 31

4. MANAGEMENTINFORMATIEVERZORGING IN DE HUIDIGE SITUATIE 32

4.1 Missie & Visie 32

4.2 Strategische managementinformatie 32

4.3 Tactische managementinformatie 35

4.4 Samenvatting huidige situatie managementinformatie verzorgingsproces 38

5. BUSINESS MODEL VAN BIOHORMA 38

5.1 Onderdelen van het Businessmodel van Biohorma 38

6. MANAGEMENTINFORMATIE IN DE GEWENSTE SITUATIE 43

6.1 Management informatiebehoefte 43

6.2 Kwaliteitsprofiel van Managementinformatie en het verzorgingsproces 45

7. VERGELIJKING EN ANALYSE TUSSEN IST EN SOLL 46

7.1 Verschillen IST en SOLL Strategische Managementinformatie 46 7.2 Verschillen IST en SOLL Tactische Managementinformatie 48 7.3 Verschillen IST en SOLL proces van informatieverzorging 49

7.4 Analyse van de verschillen tussen IST en SOLL 50

7.4.1 Strategische managementinformatie 50

7.4.2 Tactische managementinformatie 51

7.4.3 Proces van informatieverzorging 52

7.5 Verbeterpunten en plan van aanpak 53

8. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 56

8.1 Conclusies van het onderzoek 56

8.2 Aanbevelingen 57

8.3 Conclusies over het onderzoek en richting voor vervolgonderzoek 58

Literatuur en referenties 61

Geraadpleegde Literatuur 61

Geraadpleegde internetbronnen 63

Geraadpleegde Biohorma stukken 63

BIJLAGE 1. Interviewvragen 64

BIJLAGE 2. OTC Marktdata 2011 67

BIJLAGE 3. Omzetcijfers Biohorma 2011 69

BIJLAGE 4. Winst- en verliesrekening Biohorma 2011 71

BIJLAGE 5. Kwartaalrapportage Biohorma Q1 2011 72

BIJLAGE 6. OGSM Biohorma 2012 73

BIJLAGE 7. Kwartaalrapportage Commercie Q1 2011 74

SAMENVATTING

1. ORGANISATIEBESCHRIJVING 1.1 Historie Biohorma

Sinds 1955 produceert en distribueert Biohorma OTC(1) middelen in de Benelux onder het merk A.Vogel. Biohorma BV is één van de grootste producenten van fytotherapeutische en homeopathische geneesmiddelen en gezondheidsproducten in de Benelux. Deze producten worden middels een productie- en distributiecontract met het Zwiterse Bioforce AG, merkeigenaar van A.Vogel, geproduceerd in een eigen fabriek in Elburg. Biohorma is opgericht door de heer Bolle en vervolgens heeft hij het bedrijf samen met een partner, de heer Drenth, verder opgezet in Elburg. In eerste opzet alleen met de verkoop van de producten van A. Vogel in Nederland en België, maar vanaf 1970 is Biohorma de producten ook zelf gaan produceren. Per 1 januari 2011 heeft de familie Bolle de aandelen van Biohorma verkocht aan Bioforce AG.

In de periode 1980 – 1990 groeit het merk A.Vogel in de Benelux uit tot het grootste natuurlijke zelfzorggeneesmiddelen merk en in die tijd zijn er meer dan 300 mensen werkzaam bij Biohorma. In 1991 gaat de nieuwe geneesmiddelenwet van kracht en aangezien binnen de productportfolio van Biohorma een aantal geneesmiddelen worden geproduceerd, wordt de fabriek in de periode 1990 – 1995 aangepast om onder deze nieuwe geneesmiddelenwet te kunnen blijven produceren. Dit resulteert in 1995 in het behalen van de GMP(2) vergunning. Na een lange periode van marktleiderschap in de Benelux komen de resultaten van Biohorma onder druk te staan, in de periode 1998 – 2005 is er sprake van een sterk dalende omzet. Na een aantal forse reorganisaties in de periode 2002 – 2005 is Biohorma B.V. sinds 2006 ingrijpend veranderd. De kosten zijn sterk gereduceerd, het merk A. Vogel is grondig gerevitaliseerd, er is gestart met het verkopen van andere merken naast A.Vogel en de beschikbare productiecapaciteit in de fabriek wordt naast A.Vogel ook ingezet voor de productie voor derden. Tegenwoordig is Biohorma B.V., als 100% dochter van het Zwitserse moederconcern, met 120 medewerkers weer één van de grootste producenten en distributeurs van zelfzorggeneesmiddelen in de Benelux.

1.2 Strategie Biohorma

Biohorma is een producerend en distribuerend OTC(1) bedrijf opererend in de Benelux, met een stevige ambitie om te groeien. De ambitie is om de grootste speler op de OTC markt te worden in de Benelux. De meerjaren strategie van Biohorma is gericht op groei, met een sterk accent op ondernemerschap, realisme en strakke sturing. Tevens ligt er een stevige nadruk op het doorontwikkelen van de in 2006 nieuw ingezette strategische koers van meerdere commerciële OTC activiteiten. Daar waar Biohorma tot en met 2005 alleen actief was met de distributie en productie van A.Vogel in Nederland en België, is er nu sprake van meerdere commerciële activiteiten naast A.Vogel, namelijk New Business en Contract Manufacturing. New Business betekent het distribueren van andere OTC merken dan A.Vogel in de Benelux en met Contract Manufacturing wordt de beschikbare machinecapaciteit in de fabriek ingezet voor het produceren van OTC producten voor derden. De huidige strategische koers vindt haar oorsprong in het in 2000 ontwikkelde strategisch beleidsplan.

1) OTC: zelfzorg geneesmiddelen

In de periode 2000 – 2006 kan de businessstrategie worden geclassificeerd als een ‘overlevingsstrategie’. Naar aanleiding van de sterk teruglopende omzet wordt met het meerjarige traject, met de werktitel Delta, de ‘verbouwing’ van Biohorma gestart. Delta is gericht op de algemene doelstelling om van Biohorma binnen enkele jaren weer een (financieel) gezonde organisatie te maken, waar het succesvol en fijn werken is. De belangrijkste keuze bij de herinrichting van Biohorma is de inrichting van Biohorma als marktorganisatie. In de zomer van 2001 is door de toenmalige directie de start gegeven aan de uitvoering van Delta. Het businessplan Delta heeft uiteindelijk geleid tot een zorgvuldig proces van uitgeleiding van ongeveer honderd medewerkers en dit proces is eind 2005 succesvol afgerond. In de periode 2006-2009 kan de businessstrategie worden geclassificeerd als een sterke focus op product- en merkdifferentiatie en flexibiliteit. In de beleidsnotities 2005 e.v. zijn voor het eerst de uitkomsten van uitgebreid commercieel onderzoek opgenomen naar de marktomstandigheden buiten Biohorma. Op basis van deze uitkomsten is in december 2005 de nieuwe (commerciële) visie vastgesteld. Biohorma BV wordt niet langer gelijk gesteld aan A.Vogel, maar er wordt breed naar het totale marktpotentieel voor ‘natuurlijke’ zelfzorggeneesmiddelen en gezondheidsproducten gekeken. Differentiatie wordt een leidend beginsel voor zowel de benadering van de markt als het assortiment en de consument is leidend bij alle keuzen en activiteiten. Om op de lange termijn de afhankelijkheid van A.Vogel te verminderen, start Biohorma met het ontwikkelen van New Business en Contract Manufacturing.

Zoals gezegd, de huidige strategische koers bouwt voort op de sinds 2000 ingezette koers van Biohorma, gericht op financiële gezondmaking en marktgerichtheid. Het is de ambitie van het huidige management team (MT) om van Biohorma weer de nummer 1 in de Benelux op de OTC markt te maken, naast een sterke marktpositie voor A.Vogel ook een aantal succesvolle nieuwe merken naast A.Vogel en het maximaal (commercieel) benutten van de fabriek. De recente overname door Bioforce heeft niet geleid tot aanpassing of bijstelling van deze ambitie. Natuurlijk heeft het overnameproces in 2010 en een deel van 2011 resources gekost van met name het management, maar de nieuwe aandeelhouder heeft nadrukkelijk uitgesproken om niets te veranderen aan de huidige succesvolle koers van Biohorma. Biohorma heeft haar missie als volgt geformuleerd: “Biohorma is een economisch succesvolle, betrouwbare (eerlijk en integer), servicegerichte en vernieuwende organisatie in het produceren en vermarkten van natuurlijke (genees)middelen en merken, waarbij de consument centraal staat (een marktgerichte organisatie). Biohorma biedt de consument producten en diensten aan om gezond te worden (curatief) en te blijven (preventief). De producten zijn van natuurlijke oorsprong, veilig, van hoge kwaliteit en met een bewezen werkzaamheid. Daarbij biedt Biohorma haar werknemers een omgeving waar het plezierig samen werken is en waar ruimte geboden wordt voor verdere ontplooiing en ontwikkeling van de individuele medewerker gericht op het behalen van de afgesproken resultaten”.

1.3 Resultaten Biohorma

1.4 Organisatiestructuur

Biohorma produceert en distribueert OTC producten in de Benelux, waarbij op de productielocatie in Elburg, tevens hoofdvestiging, 105 werknemers werkzaam zijn en 15 mensen op het verkoopkantoor in België. Biohorma verbouwt een groot deel van haar natuurlijke grondstoffen zelf op een gepachte locatie nabij Zwolle. Jaarlijks wordt voor A.Vogel ruim 60 ton plantmateriaal in de GMP fabriek verwerkt tot Tabletten, Tincturen en Crèmes/Gel.

Biohorma is de 4de speler op de OTC markt in Nederland en 2de in België. A.Vogel heeft met 150 producten in bijna alle OTC segmenten (zie bijlage 2) in de Benelux een positie. De eigenaar van Biohorma is het Zwitserse Bioforce A.G. Zij verkopen de producten van het merk A.Vogel, middels distributiecontracten, naast de Benelux in 18 andere landen. Naast A.Vogel worden door Biohorma met New Business nog vier andere OTC merken gedistribueerd in de Benelux. Onder het merk Hemoclin worden een aantal producten in het aambeiensegment verkocht, het merk KidsClin heeft een positie op de waterpokken en eczeemmarkt en de merken Efamol en Triomar hebben een positie op de omega 3 en 6 markt.

De eigenaar van de merken Hemoclin en KidsClin is het Nederlandse Youmedical B.V., de eigenaar van het merk Efamol is het Engelse Wassen ltd. en de eigenaar van Triomar is het Deense Dansk Droge. Deze merken worden, net als A.Vogel, door de eigenaren van deze merken middels distributiecontracten in vele andere landen verkocht.

Onder Sanvert B.V. worden in de fabriek, naast de A.Vogel producten, OTC producten geproduceerd voor een aantal andere Europese klanten.

FIGUUR 1. Organigram Biohorma

2. ONDERZOEKSOPZET

2.1 Inleiding

In 2009 is door het MT de algemene ambitie van Biohorma geformuleerd: “Biohorma is eind 2012 een zelfstandig, succesvol en financieel gezond bedrijf door focus op groei, vernieuwing en onderscheidend vermogen”. In de zomer van 2011 heeft het MT, samen met de strategisch managers (verder benoemd als het management) in een tweedaagse kritisch gereflecteerd op de huidige status van de gestelde doelen 2012 en dat heeft geresulteerd in de aanleiding en uiteindelijk ook de opdracht voor dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet uitgewerkt met daarin de vertaling van de managementvraag naar de onderzoeksvraag, het conceptueel model en de onderzoekstechnische en methodologische verantwoording.

2.2 Aanleiding; de managementvraag

In de notitie met als titel “De Implementatie algemene strategie Biohorma 2009-2012” zijn de doelen 2012 nader uitgewerkt en is het programma “Biohorma nr. 1” geïntroduceerd met daarin de stappen die gezet moeten worden ten behoeve van het uitvoeren van de vastgestelde meerjaren strategie. Het programma Biohorma nr. 1 is gericht op de ontwikkeling van “de collectieve ambitie” van Biohorma. Het moet de gezamenlijke ambitie van alle werknemers zijn om van Biohorma een toonaangevende organisatie te maken. Dit programma is in 2010 gestart en de doelstellingen van dit programma zijn gericht op:

1. Omzetgroei met A.Vogel, New Business en Contracting.

merkbekendheid en merkvoorkeur, het verkrijgen van een sterkere voorkeurspositie bij retailers en de consumenttevredenheid laten toenemen door het genereren van positieve gebruikerservaringen van bestaande en nieuwe producten. Voor de interne organisatie betekent dit een sterkere nadruk op klantgerichtheid en plannen en organiseren. Aangezien nieuwe producten van cruciaal belang zijn voor het realiseren van groei, is eind 2009 een ‘nieuw’ productontwikkelingsproces ingevoerd. Strakke sturing en monitoring op de implementatie en uitvoering van dit proces, is een belangrijk element in de nieuwe strategie. Tevens is er in de nieuwe commerciële strategie een separate strategie ontwikkeld op het gebied van e-commerce. Internet wordt niet meer gezien als een te ontwikkelen business opportuniteit, maar Biohorma wil voorop lopen op het gebied van e-commerce om te kunnen inspelen op de consumentenbehoefte aan interactie en informatie op het gebeid van online marketing en product verkoop.

2. Verbeteren van de winstgevendheid van Biohorma.

De nieuwe strategie is niet meer intern gericht op de financiële gezondmaking van Biohorma, maar meer extern gericht op groei. Het verbeteren van de winstgevendheid van Biohorma is nader uitgewerkt in een aantal concrete doelstellingen op Bruto marge, EBIT, Solvabiliteit, kasstroom en schuldpositie. Deze doelen moeten worden bereikt door het uitvoeren van een aantal marge verbeterende maatregelen, meer commerciële focus op marge rijke activiteiten en het doorvoeren van een aantal efficiency maatregelen.

3. Vergroten persoonlijke effectiviteit van medewerkers, “De juiste medewerker op de juiste plaats”.

Ten aanzien van persoonlijke effectiviteit komt de komende jaren focus te liggen op de bedrijfsbrede competenties: resultaatgerichtheid, samenwerken en ondernemerschap. Het monitoren van deze competenties krijgt vanaf 2009 een prominente plaats in de beoordelingen op afdeling en individueel niveau. Er wordt van alle managers verwacht dat er stevig wordt ingezet op de doorontwikkeling van bovenstaande competenties middels specifieke trainingsprogramma’s op individueel en teamniveau.

het maandrapport niet gebruiken. Eenmaal per kwartaal worden de financiële kwartaalcijfers door de afdeling controlling samengevat in een kwartaalrapport en deze cijfers worden door het MT nader geanalyseerd en van commentaar voorzien. Biohorma heeft geen organisatiebrede managementrapportage ten behoeve van de monitoring en controle op de strategische doelen. Tevens ontbreekt een periodieke rapportage vanuit de verschillende afdelingen, behalve vanuit controlling, op een aantal essentiele financiële en niet-financiële parameters. Het management is in haar evaluatie zeer kritisch over de huidige managmentinformatie, met name over het ontbreken van belangrijke stuurinformatie, de betrouwbaarheid, de tijdigheid en de diepgang.

Om de probleemstelling scherp te krijgen worden hieronder een aantal voorbeelden van recente discussies binnen het management uitgewerkt. Een belangrijk onderdeel van het programma 2012 is het vergroten van de persoonlijke effectiviteit, onder andere te realiseren middels trainingen op het gebied van resultaatgerichtheid en samenwerken. Vragen binnen het management over de voortgang hierop, zoals: “..hoe staan we ervoor binnen het kader van persoonlijke effectiviteit..” leiden tot veel interne discussie met name gebaseerd op meningen en niet op feiten. Er is een lange termijn competentiegericht opleidingsplan door de afdeling P&O opgesteld, maar er is geen meetinstrument of cockpit ingericht om de monitoring op de voortgang te kunnen volgen, laat staan dat op managmentniveau kan worden vastgesteld of er eventueel moet worden bijgestuurd. Hetzelfde geldt voor een andere belangrijke pijler, namelijk het innovatieproces. Voor het beantwoorden van de vraag hoe de implementatie van het nieuwe innovatieproces verloopt en of dit nieuwe proces al bijdraagt aan het gestelde doel van succesvolle innovaties is geen managementinformatie beschikbaar. Er is een nieuw proces uitgewerkt, maar in hoeverre dit reeds succesvol is of dat er moet worden bijgestuurd, kan op basis van de beschikbare managementinformatie niet worden vastgesteld. Tot slot is er kritiek op de betrouwbaarheid van de aangeleverde informatie. Het MT heeft meerdere malen gedurende de bespreking van de kwartaalrapportage vastgesteld dat een nadere analyse op het rendement van bepaalde productgroepen, verkoopkanalen of productielijnen meer vragen dan antwoorden oproept. De afdeling controlling moet herhaaldelijk worden ingeschakeld voor aanvullende uitleg over bijvoorbeeld de geleverde cijfers met betrekking tot kostenverdeling tussen afdelingen of bruto marge berekeningen. Dit leidt tot een zeer inefficiente en vaak onbevredigde discussie binnen het MT, waarbij de algemeen directeur deze discussies vaak moet beeïndigen met de vaststelling dat het overall Biohorma rendement nog steeds goed is en dat we ons daar maar aan moeten vasthouden.

2.2 Doelstelling

In dit onderzoek wordt, middels een praktijk gericht onderzoek, aangevuld met bestaande relevante theorieën over het onderwerp, de bovenstaande managementvraag beantwoord. De doelstelling van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan de herinrichting van het managementinformatiesysteem, zodanig dat betere besturing en beheersing door het management kan worden bewerkstelligd.

2.3 Vraagstelling

Om bovenstaande doelstelling te bereiken moet de volgende hoofdvraag worden beantwoord:

CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG:

Welke aanpassingen aan het huidige managementinformatiesysteem zijn noodzakelijk om betere besturing en beheersing door het management te kunnen bewerkstelligen?

Centraal in dit onderzoek staat het managementinformatiesysteem van Biohorma. Afgeleid van de informatiebehoefte moeten aanbevelingen worden gedaan over noodzakelijke aanpassingen aan het huidige managementinformatiesysteem. In dit onderzoek wordt het managementinformatiesysteem nader geoperationaliseerd aan de hand van de definitie van bestuurlijke informatieverzorging volgens Starreveld (2002): “alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen in engere zin (kiezen van alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en beheersen van een huishouding en ten behoeve van verantwoordingen die daarover worden afgelegd.” Of zoals Bergh (2000) kort samenvat: alle activiteiten gericht op het systematisch verzorgen van informatie ten behoeve van het besturen van organisaties. Dit onderzoek is niet gericht op het ontwikkelen van een nieuwe strategie voor Biohorma, de huidige strategische doelen 2012 en 2015 gelden als uitgangspunt, maar de onderzoeksthema’s zijn gericht op het verbeteren van de bestuurbaarheid en beheersbaarheid door het mananagement middels het doen van aanbevelingen over aanpassingen aan het huidige systeem van management informatievoorziening en- verzorging.

Voor de afbakening van dit onderzoek is er in het praktijkonderzoek voor gekozen om alleen de activiteiten van Biohorma BV diepgaand te onderzoeken en niet in te gaan op de sturing vanuit de nieuwe aandeelhouder op Biohorma. Tevens is in dit onderzoek de besturing afgebakend op het niveau van strategische en tactische besturing van de organisatie en wordt er geen onderzoek gedaan naar de besturing en beheersing op operationeel niveau. Hierbij realiseert de auteur zich dat mogelijk specifieke criteria, welke wel van belang kunnen zijn bij de bestuurlijke informatieverzorging, niet zullen worden onderzocht.

Om het onderzoek tijdig te kunnen afronden gelden de volgende randvoorwaarden:  Het onderzoek vindt plaats bij Biohorma op de locatie in Elburg.

2.4 Conceptueel model

FIGUUR 2, Conceptueel model

Missie/Visie Biohorma

doelstellingen

BEDRIJFSPROCESSEN

Prestaties

Onvoldoende managementinformatie met betrekking tot de prestaties van de organisatie

Strategie

Onvoldoende werkend managementinformatiesysteem met betrekking

tot de strategische en tactische beslissingen

Meerjarenplan

Voldoen aan Kritische Succesfactoren Werking PDCA Cyclus

In de theoretische verantwoording worden deze ‘knelpunten’ uitgewerkt en met elkaar in verband gebracht middels het Kwaliteit Administratieve Dienstverlening model (KAD model, figuur 3). De bestuurlijke informatieverzorging levert de informatie op basis waarmee het management de organisatie kan besturen. Deze informatieverzorging dient de juiste, tijdige en volledige informatie te leveren en het gegevensverwerkende proces dient betrouwbaar te zijn. Dit wordt de kwaliteit van de informatieverzorging genoemd. Hartog, Molenkamp en Otten (1992) hebben het KAD model opgesteld waarmee de kwaliteit van gegevensverwerkende processen in kaart kan worden gebracht. Dit model biedt concrete handvatten voor het bepalen van de informatiebehoefte en de te stellen kwaliteitseisen van het administratieve product (managementinformatie) en het informatieverzorgingsproces. Met behulp van dit model kan een vertaalslag naar de informatiebehoefte en het herinrichten van het verzorgingsproces worden gemaakt. De modules uit dit model sluiten goed aan op de door het MT aangegeven knelpunten. De keuze voor het KAD model wordt in paragraaf 2.5 nader toegelicht.

2.5 Theoretische en methodische verantwoording

2.5.1 Theoretische verantwoording

Met mijn onderzoek wordt getracht de kloof tussen de informatiebehoefte en het gewenste proces van informatieverzorging van het management en het huidige proces van managementinformatieverzorging te dichten. De veronderstelde oplossing voor dit probleem is het door het management reeds aangegeven inrichten van een nieuw managementinformatiesysteem en dit onderzoek moet daar de basis voor vormen. Het KAD model (figuur 3) dient in mijn onderzoek als centraal onderzoeksmodel. Dit model is ontwikkeld voor het inrichten en vormgeven van gegevensverwerkende processen en de besturing en beheersing van deze processen (Starreveld, 2002). Andere veel toegepaste modellen gericht op het verbeteren van de kwaliteit van processen zijn het EFQM en het daarvan afgeleide INK model. Het EFQM model (European Foundation for Quality Management) is het meest gebruikte organisatie-raamwerk in Europa en is de standaard geworden voor het overgrote deel van nationale en regionale kwaliteitserkenningen (Schreurs, J. 2008). Sandbrook (2001) stelt dat het een krachtig integraal raamwerk is voor verbetering en verandering op elk niveau en voor training. Het integrale slaat op het feit dat het raamwerk de gehele organisatie beslaat. Bessems en Niederer (2005) stellen in hun onderzoek dat het INK model meer een allesomvattend model is voor de brede bedrijfsvoering. Zowel het INK als het EFQM model kunnen worden toegepast als integraal besturingsmodel, beide modellen definieren variabelen om op te sturen om zo de resultaten te beïnvloeden, maar ook als verbetermodel, primair bedoeld voor het verbeteren van de kwaliteit van organisatiebrede processen en prestaties (Ahaus et al, 2006, Kerklaan & Hoogendijk, 2003). Het door Hartog, Molenkamp en Otter (1992) ontwikkelde KAD model is specifiek ontwikkeld om de kwaliteit van gegevensverwerkende processen te optimaliseren, waarbij het management controlsysteem centraal staat. Het KAD model maakt gebruik van de uitgangspunten van de systeemtheorie en is als verbetermodel met name gericht op het inrichten van het gewenste informatieverzorgingsproces. Hierin ligt de kern van mijn keuze voor het KAD model in dit onderzoek. Het KAD model is specifiek gericht op het verbeteren van de mangementinformatievoorziening en het informatieverzorgingsproces, terwijl bijvoorbeeld het INK en EFQM model meer zijn gericht op organisatiebrede verbeteringen.

FIGUUR 3, KAD MODEL

STRATEGISCH CONTROL MANAGEMENT CONTROL TRANSFORMATIE DECODEREN Blok-keren Doen gebruik -en Coderen Blok-keren Aan-trekken Doorvoer-Regeling vooruit Doorvoer-Regeling terug Procesnormen Procesnormen Productnormen Systeemgrens Regeling invoer Invoer Uitvoer Regeling uitvoer Procesnormen ingrepen A Bl C Bl D Dg DRV DRT

Volgens het KAD model zijn de hoofdelementen van beheersing:

Strategic Control: de strategische uitgangspunten van de organisatie;

Managerial Control: de vertaling van de strategische uitgangspunten naar het organisatorische beheerskader van de gehele organisatie;

Operational Control: de inrichting en beheersing van de werkprocessen.

De eerste twee elementen, Strategic en Managerial Control, uit het KAD model kunnen vertaald worden naar de Biohorma knelpunten van Vraag en Aanbod van strategische en tactische managementinformatie. De informatievraag vanuit strategisch en tactisch perspectief wordt met behulp van het KAD model in beeld gebracht middels de product- en procesnormen. Het KAD model wordt op dit onderdeel in het theoretisch kader aangevuld met het business model van Osterwalder et al (2005). Aan de hand van het business model van de organisatie worden de relevante meetpunten bepaald waarop het management dient te sturen. Het derde hoofdelement uit het KAD model, Operational Control, kan worden vertaald naar het knelpunt van het proces van informatieverzorging. Dit element van het KAD model gaat in op de operationele inrichting en beheersing van processen en deze module kan in dit onderzoek worden toegepast voor het vaststellen van de aanpassingen aan het huidige proces van informatieverzorging naar het management. Starreveld (2002) gaat in zijn boek uitgebreid in op dit onderdeel, waarbij hij het onderscheid maakt tussen het begrip betrouwbaarheid van informatie en betrouwbaarheid van het verzorgingsproces. Hij spreekt binnen dat kader van een kwaliteitsprofiel of van een kwaliteitsspectrum (Starreveld, 2002). Tevens hebben o.a. Lee et al (2002) en Delone & McLean (2003) veel onderzoek gedaan naar het modelleren van informatiekwaliteit binnen organisaties. Deze inzichten worden gebruikt om het begrip kwaliteit van het informatieproduct en het verzorgingsproces nader te definiëren en in de praktijk te toetsen.

2.5.2 Verantwoording van onderzoeksmethodiek

Onderzoekstechnisch ontwerp

Dit onderzoek is beleidsadviserend en is gericht op de beantwoording van de managementvraag. De onderzoeksstrategie in dit onderzoek kenmerkt zich door een kwalitatieve aanpak. Kwalitatief onderzoek kan een breder en dieper inzicht bieden in het onderwerp (Jonker & Pennink, 2004). Met dit onderzoek wordt antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag en daarmee op de managementvraag. Het onderzoek bestaat enerzijds uit een literatuurstudie van wetenschappelijke literatuur. Daarnaast is een praktijkonderzoek uitgevoerd binnen Biohorma, waarin de inzichten vanuit de literatuur worden getoetst aan de praktijk.

Met de beantwoording van deelvraag één wordt het huidige bestuurlijke informatieverzorgingsproces in kaart gebracht middels bureauonderzoek van beschikbare interne Biohorma documentatie (bestaande data). Op basis van aanwezige beleidsstukken en managementrapportages met betrekking tot missie, visie, doelen en kritische succesfactoren wordt het huidige managementinformatiesysteem in kaart gebracht. De uitkomsten worden geanalyseerd en in persoonlijke gesprekken met alle MT leden geëvalueerd. Wat zijn op basis van de missie/visie, doelen en strategie de kritische succesfactoren en hoe wordt de monitoring op de huidige prestaties ervaren? Waar zitten de ‘blinde vlekken’ in de monitoring? De verwachting is dat hiermee inzicht wordt verkregen in de huidige situatie en tevens wordt hiermee input verzameld voor de confrontatie tussen de IST en SOLL situatie.

Voor de beantwoording van deelvragen twee en zes wordt eerst een literatuurstudie uitgevoerd en wordt op basis van wetenschappelijke literatuur theorie verzameld over managementinformatie, kwaliteit van informatie en het verzorgingsproces en de inrichting van het informatieverzorgingsproces om te komen tot betrouwbare (juiste, tijdige en volledige) managementinformatie. Hiermee wordt inzicht verkregen in de noodzakelijk criteria waarop in de praktijk de kwaliteit van informatie en het verzorgingsproces kan worden getoetst. Deze input wordt gebruikt in de interviews met het management, zij zijn verantwoordelijk voor het sturen op de resultaten en kunnen daarom als ‘informatieconsument’ belangrijk inzicht geven op welke punten de informatiekwaliteit en de kwaliteit van de informatievoorziening dient te worden verbeterd.

Methodische verantwoording

3. THEORETISCH KADER

3.1 INLEIDING

In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader voor dit onderzoek uitgewerkt. In paragraaf 3.2 wordt het centrale thema, het proces en de onderdelen van bestuurlijke informatieverzorging, nader uitgewerkt. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 het centrale onderzoeksmodel, het KAD model, per onderdeel uitgewerkt en aangevuld met relevante theorieën. In paragraaf 3.4 worden de kernpunten uit het theoretisch kader ten behoeve van het praktisch onderzoek samengevat.

3.2 BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGING

3.2.1 Begripsvorming

Een organisatie is continu bezig met het verzamelen en verwerken van informatie, die van toegevoegde waarde is voor het laten functioneren en ondersteunen van bedrijfsprocessen. Informatie is een ‘levensvoorwaarde’ voor elke organisatie. Niet voor niets wordt wel eens gesteld dat informatie de ‘vierde’ productiefactor is naast arbeid, kapitaal en natuur (grondstoffen en energie). Informatie kan worden gedefinieerd als datgene wat het bewustzijn van de mens bereikt en bijdraagt tot zijn kennisveld, informatie moet dus voor de ontvanger relevant zijn (Starreveld, 2002). Bestuurlijke informatieverzorging wordt door Starreveld (2002) gedefinieerd als alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen in engere zin, het doen functioneren en het beheersen van een huishouding, ten behoeve van de verantwoording die daarover moet worden afgelegd. Zonder een goed werkend informatieverzorgingproces kan geen enkele huishouding sturing en invulling geven aan het realiseren van haar doelstellingen. Vandaar dat het proces van (bestuurlijke) informatieverzorging één van de basispijlers is waaraan een huishouding haar bestaansrecht ontleent. Van Leeuwen et al. (1997) stelt dat managementinformatie en het voorzieningsproces essentieel zijn voor organisatiebesturing. “Zonder adequate informatie moet het management beslissingen nemen met een grote mate van onzekerheid. Het besturen en beheersen geschiedt dan ‘in dichte mist’. Het inrichten en organiseren van de managementinformatievoorziening alsmede het bepalen van de vereiste kwaliteit van de informatieproducten zijn dan ook belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle organisatiebesturing” (van Leeuwen et al., 1997). Informatieverzorging is het proces van alle benodigde activiteiten (het proces) op het terrein van informatieverschaffing (voldoen aan informatiebehoefte via informatievoorziening), met de focus op het doen besturen, functioneren en verantwoorden van bedrijfsactiviteiten en -processen in relatie tot de gestelde organisatiedoelstellingen. De informatievoorziening (het productiesysteem), als onderdeel van het informatie verzorgingsproces, houdt zich bezig met het verwerken en het omvormen van verkregen basisgegevens tot informatie (kan zowel financieel als non-financieel zijn) in de vorm van rapportages.

3.2.2 Bestuurlijke informatie

zowel de in de toekomst te realiseren doelstellingen als de wijze waarop en de middelen waarmee deze doelstellingen moeten worden gerealiseerd. Ex post informatie is gericht op de actuele situatie, met name van belang ten behoeve van het afleggen en afnemen van verantwoording. Het karakter van de informatiebehoefte binnen een organisatie is volgens Starreveld (2002) drieledig, zo is er:

Stuurinformatie, ter monitoring van de feitelijke uitvoering van een strategisch beleid en het beheersen van de bedrijfsprocessen (informatie op strategisch niveau);

Besturingsinformatie, voor de besturing van de organisatie (op tactisch niveau);

Verantwoordingsinformatie, informatie over verrichting en besturing (op operationeel niveau).

Kerklaan (2008) gebruikt de metafoor van de organisatiecockpit. Op basis van de missie en de strategie van de organisatie wordt de besturingsopgave vastgesteld en vervolgens die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Het belang is zo groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken en dat vindt plaats door indicatoren op te nemen in de organisatiecockpit. Een goede organisatiecockpit is volgens Kerklaan (2008) gebouwd op de drie prinicpes van Focus, Decompositie en Ownership.

Focus

Focus op de besturingsopgave betekent volgens Kerklaan (2008) dat de cockpit uitsluitend informatie moet leveren die de manager nodig heeft om zijn organisatie te kunnen besturen. Hierbij wordt door Kerklaan het belang van het groepsproces benadrukt. Ook Weggenman (1995) bevestigt dat de topleiding moet investeren in een collectief proces van ambitieontwikkeling samen met het managementteam, waarbij tevens afdelingsmanagers onderdeel uitmaken van dit proces. Door toepassing van het focusprincipe op alle besturingsniveaus wordt de organisatie uiteindelijk bestuurd met een relatief kleine set van doelstellingen die hun vertrekpunt vinden in dezelfde strategie. Neely (2002) sluit zich bij dit focusprincipe aan, hij benoemt het risico op ‘data overload’ door de obsessie van managers voor prestatiemeting. ICT leveranciers maken met softwarepakketten de toegankelijkheid tot data zo groot dat managers te veel data en te weinig managementinformatie tot zich krijgen. De Waal (2001) benadrukt ook het belang van focus door managers op wat echt belangrijk is. Hierbij is het volgens de Waal (2001) van belang dat het management balans probeert te vinden tussen de informatie die stuctureel en periodiek moet worden verzameld op het eigen niveau (informatie push) en de informatie die dit management gemakkelijk op ad hoc basis wenst op te halen op lagere managementniveaus (informatie pull). Een manier om betere focus te krijgen is het toepassen van budgetcontingenties. Hiermee worden prestatie afwijkingen van het originele budget vooraf vastgesteld en zolang de prestaties binnen de contingentie vallen kan een manager zijn gang gaan (De Waal, 2001).

Decompositie

meetsystemen waren voornamelijk gebaseerd op financiële prestaties en dit vormde een belemmering voor het vermogen van ondernemingen om ook in de toekomst voldoende waarde te blijven scheppen (Kaplan & Norton, 1999). Deze kritiek heeft onder meer geleid tot de ontwikkeling van de meer strategische prestatie managementsystemen, zoals de BSC en de performance pyramide. Deze modellen hebben qua gedachte en opzet overeenkomsten, op basis van de strategische doelen zijn naast financiële ook niet-financiële criteria opgenomen, waarmee de organisatie naar de gewenste resultaten kunnen worden bestuurd. De BSC vertaalt de visie en strategie van de organisatie in doelstellingen en prestatiemetingen vanuit vier organisatieperspectieven: financieel, klant, interne processen en leer/groei perspectief. Zonder volledig te willen en kunnen zijn, worden er in de literatuur voor- en nadelen van de BSC beschreven. Er kan worden gesteld de BSC positief bijdraagt aan het managen van de strategie, het verkrijgen van een breder inzicht in de financiële en niet-financiële organisatieprestaties, de koppeling tussen lange termijn strategie en korte termijn doelstellingen en inzage in prestaties van specifieke bedrijfsprocessen (Kaplan & Norton, 1999, Klok & Geelen, 2002, Martinsons et al., 1999, Kerklaan, 2008, Starreveld, 2002, Wijn & Veen-Dirks, 2002). Nørreklit (2000) stelt echter in haar onderzoek dat er geen oorzakelijke relatie, maar meer een logische relatie tussen de vier perspectieven van de BSC bestaat. Tevens stelt zij vraagtekens bij de BSC als strategisch controle model. Naast de vier perspectieven kunnen ook andere perspectieven, zoals bijvoorbeeld de overheid, concurrentie en de technologische ontwikkelingen, belangrijk zijn.

Ownership

Kerklaan (2008) benadrukt het belang van ownership van indicatoren van degenen van wie de prestatie wordt gemeten. Dit betekent dat men zelf de relevantie van de indicator kan beoordelen en dat men zelf zich voor het bereiken van de gewenste indicatorstanden verantwoordelijk voelt. Om dit te bereiken is het nodig dat degenen die hun gedrag moeten richten naar een bepaalde stand van de indicator, bij de totstandkoming van die indicator worden betrokken. Hoe intensief de leden van de organisatie betrokken willen worden, hangt af van de cultuur van de organisatie. DeBusk & Crabtree (2006) stellen in hun onderzoek naar de implementatie van de BSC vast dat meer dan de helft van de implementaties mislukt. Veel voorkomende problemen zijn ruisvorming in communicatie en problemen met het vertalen van de strategie in conrete actiepunten. Doelstellingen worden geformuleerd door het topmanagement en deze worden vervolgens door de medewerkers als vaag ervaren. Het betrekken van medewerkers bij de formulering van doelstellingen en prestatiemaatstaven zou wellicht tot meer betrokkenheid leiden (DeBusk & Crabtree, 2006). Ook De Waal &Bulthuis (1995) benadrukken het belang van het ontwikkelen van de prestatie-indicatoren samen met de mensen die er mee moeten werken. Zij weten vaak het best wat belangrijk is en waarmee zij het beste hun bedrijfsprocessen kunnen besturen.

3.2.3 Kwaliteitsprofiel van informatie

TABEL 1, Kwaliteitsprofiel van Informatie

Aspecten Omschrijving

(1) Begrijpelijkheid De mate waarin de gebruikers van de informatie in staat zijn om de betekenis van informatie met hun verstand te volgen.

(2) Passend in het informatiebeleid De te verstrekken informatie dient te passen in het informatiebeleidsplan.

(3) Doelgerichtheid in ruime zin Duidt op de geschiktheid van de te verstrekken informatie om voor een bepaald doel of voor een bepaalde functie te kunnen worden gebruikt. De informatie is bruikbaarder voor een ontvanger als hij daardoor betere beslissingen kan nemen of gerichter kan handelen.

Inhoudelijke doelgerichtheid Het vermogen om het doel waarvoor de informatie wordt verstrekt bereikt wordt. Relevantie De mate waarin de te verstrekken of verstrekte informatie ter zake is.

Gerichtheid van de informatie De verstrekte informatie moet gericht zijn op het doel waarvoor zij is verstrekt. Gedetailleerdheid van informatie De mate waarin de te verstrekken informatie moet worden onderverdeeld.

Nauwkeurigheid van informatie De mate waarin de meeteenheid, gebruikt ter kwantificering van de te verstrekken informatie, moet worden onderverdeeld.

Kritische gehalte van informatie De mate waarin de te verstrekken informatie reeds een objectief oordeel moet bevatten.

Toereikendheid Toereikendheid wil zeggen dat alle informatie die zou moeten worden verstrekt ook inderdaad wordt verstrekt. Indien dit niet het geval is, is de wel verstrekte informatie dus ontoereikend.

Beschikbaarheid De mate waarin de benodigde gegevens aanwezig zijn. Consistentie Consistentie houdt in dat de informatie vrij staat van innerlijke

tegenstrijdigheden.

Kwantificeerbaarheid Informatie kan kwantitatief of kwalitatief zijn. Veelal is het nodig om gegevens te kwantificeren om tot een goed oordeel te komen.

Tijdigheid Informatie is tijdig verstrekt als het doel waarvoor de informatie is verstrekt nog gerealiseerd kan worden.

Presentatievorm De wijze waarop de informatie gepresenteerd wordt aan de gebruiker van de informatie (4) Betrouwbaarheid De mate van juistheid en volledigheid van de verstrekte informatie

Bron: Starreveld (2002)

accuratesse, tijdigheid, volledigheid, relevantie en consistentie van informatie (o.a. Teo &Wong, 1998; Seddon & Kiew, 1994).

3.2.4 Proces van bestuurlijke informatieverzorging

Cycle-methode zijn te relateren aan die van management control, PLAN (beleid), DO (uitvoering), Check (monitoring) en ACT (sturingscomponent ). Lohman et al. (2004) hebben een casestudie uitgevoerd bij Nike en ook zij benadrukken het belang van het proces van planning, controle en evaluatie . Op operationeel niveau moeten input en output waarden worden vergeleken en eventuele afwijkingen worden gebruikt om actie te ondernemen. Op strategisch en tactisch niveau betekent dat de control loop wordt gebruikt om eventueel op basis van de evaluatie op operationeel niveau de doelen bij te stellen. Volgens Lohman et al (2004) draagt een goed werkend PMS zorg voor de juiste informatie aan het strategisch en tactisch niveau waarmee prestaties en gestelde doelen kunnen worden geëvalueerd.

3.2.5 Kwaliteitsprofiel van het verzorgingsproces

Waar het volgens Starreveld (2002) bij het ontwerpen van een bestuurlijk informatiesysteem in hoofdzaak om gaat, zijn de vragen betreffende welke informatie, door wie en waar dient vastlegging en verwerking te worden gedaan, hoe kan de informatie het beste worden gebruikt, hoe kan een optimale kwaliteit worden geborgd en tot slot op welke tijdstippen dient de vastlegging van informatie te worden gedaan. Volgens Broen, de Jong & Kooijmans (1995) moet de informatieverzorging en het systeem doelmatig, relevant en doeltreffend zijn. Starreveld (2002) voegt hier betrouwbaarheid, beveiliging, flexibiliteit en gebruikersvriendelijkheid aan toe. Doelmatige informatieverzorging slaat onder andere op de hoeveelheid en inhoud van de aangeboden informatie. Informatie vermindert de onzekerheid bij besluitvorming, dus hoe meer informatie beschikbaar des te kleiner de kans op foute beslissingen. Echter teveel en irrelevante informatie leidt tot een ‘overkill’ en bemoeilijkt het besluitvormingsproces. Deze eis heeft dus te maken met efficiency en draagt zorg voor een zodanige inrichting van de verzorging zodat deze dienstig is aan het doel, t.w. efficiënte informatieverstrekking (Starreveld, 2002). De informatieverzorging is doeltreffend wanneer relevante informatie voorziet in de behoefte van de gebruikers van die informatie. Dit heeft te maken met effectiviteit daar deze eis zorg draagt dat de inrichting van de verzorging zodanig is dat het doel wordt bereikt (Broen, de Jong & Kooijmans, 1995). De Waal (2001) definieert doelmatigheid als de transparantie van informatie, dit betekent dat de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste tijdstip bij de juiste mensen aanwezig moet zijn. Transparantie betekent dat de top van de organisatie in principe een minimum aan cruciale informatie aangeleverd krijgt, maar daarnaast ook zelf gemakkelijk en efficiënt meer gedetailleerde informatie kan ophalen op lagere niveaus (De Waal, 2001). Tevens moet informatievoorziening makkelijk en op soepele wijze bruikbaar zijn en kunnen meegroeien met de ontwikkelingen in de organisatie. Een informatiesysteem moet simpel, toegankelijk en transparant zijn en bovenal leesbare en uniforme rapportage opleveren (Starreveld, 2002). Tot slot moet de technologie van een informatiesysteem voldoende veilig zijn en moet kennis en kunde over de werking van het systeem voldoende zijn geborgd. Ook Lee et al. (2002) benadrukken het belang van ICT systemen, deze systemen moeten veilig zijn en zorgen voor gemakkelijk toegankelijke, accurate en gemakkelijk te gebruiken informatie.

3.3 HET KAD MODEL 3.3.1 Inleiding

Volgens het KAD model zijn de hoofdelementen van beheersing:

 Strategische control: dit zijn de strategische uitgangspunten van een organisatie;

 Managerial control: de vertaling van de strategische uitgangspunten naar het organisatorisch beheerskader van de gehele organisatie;

 Operationele control: de inrichting en beheersing van de werkprocessen.

Binnen het KAD+-model worden twee niveaus van analyse onderkend. Deze niveaus sluiten aan op de binnen de organisatie te onderkennen objecten die moeten worden aangestuurd en beheerst, te weten:

1. De organisatie of een organisatie-eenheid in haar geheel, waarbinnen over het algemeen meerdere processen worden uitgevoerd;

2. Een (operationeel) proces.

De relatie tussen de twee niveaus en de drie onderdelen van het KAD+-model is weergegeven in figuur 4. De samenhang tussen beide niveaus van analyse is aangegeven door de verticale pijlen. Zowel de doelen als de beheersmaatregelen voor een specifiek proces dienen te zijn afgeleid van de doelen en de maatregelen die op een hoger niveau, voor die organisatie als geheel zijn vastgesteld. De horizontale pijlen geven de vereiste afstemming weer tussen enerzijds de doelen en anderzijds het geheel van beheersmaatregelen dat moet waarborgen dat deze doelen worden bereikt. De diverse maatregelen (de proces- en structuurelementen) dienen daarbij onderling consistent te zijn.

FIGUUR 4, KAD+ onderdelen in hun samenhang

Bron: Hartog, de Korte en Otter (2007)

Uit het bovenstaande kan ten aanzien van de opzet van het KAD+-model het volgende worden geconcludeerd:  KAD+

richt zich op de analyse en het ontwerp van ‘management control' op de diverse niveaus van de organisatie.

 Management control wordt geoperationaliseerd in de vorm van, aan de doelen gekoppelde, managementinformatie én in beheersmaatregelen.

 Strategische uitgangspunten worden uiteindelijk vertaald naar het niveau dat verantwoordelijk is voor de operationele bedrijfsvoering.

3.3.2. Strategic Control

In het eerste onderdeel van het KAD+ model, strategic control, staat de afstemming van de organisatie op haar omgeving centraal. Hiertoe stelt de organisatie haar externe doelen vast en vertaalt deze naar haar interne strategie. Er wordt antwoord gegeven op de volgende vragen:

1. wie zijn onze voornaamste klanten?

2. wat doen we voor deze klanten, wat zijn onze belangrijkste producten?

3.3.3 Managerial Control

Het tweede hoofdelement binnen het KAD model wordt aangeduid als de managerial control. Dit element richt zich op het realiseren van de strategische uitgangspunten zoals in het strategic control-kader bepaald. De strategische uitgangspunten worden vertaald in het systeem voor de beheersing van de organisatie in haar totaliteit ofwel in het organisatorisch beheerskader. Hartog, de Korte en Otter (2007) werken dit beheerskader uit aan de hand van de volgende onderdelen.

Besturingsprincipes

Middels het formuleren van de besturingsprincipes worden de centrale en decentrale verantwoordelijkheden beschreven en wordt bepaald op welke wijze lijn en staf met elkaar samenwerken. Tevens worden hierbij de uitgangspunten voor besturing en beleid en de stijl van leidinggeven uitgewerkt. In een goed werkend management control systeem zijn deze onderdelen expliciet uitgewerkt (Hartog, de Korte en Otter, 2007).

Bedrijfsprocessen en topstructuur

TABEL 2. Onderdelen van een businessmodel

Product Waarde aanbod Een overall view van de producten en diensten van het bedrijf Klant Interface Doelgroep, bijvoorbeeld

massa, niche, gesegmenteerd of gediversifieerd

Beschrijft de klantsegmenten waarin het bedrijf waarde toe wil voegen. Er wordt een onderscheid in verschillende segmenten gemaakt indien:

 De behoeften van de verschillende klantgroepen een onderscheid rechtvaardigen  De verschillende klantgroepen via verschillende distributiekanalen bereikbaar zijn  Er sprake is van verschillende typen relaties

 Er sprake is van verschil in winstgevendheid tussen groepen klanten Distributiekanaal Beschrijft de manier waarop het bedrijf haar klanten wil bereiken Relatienetwerk Beschrijft de relaties tussen het bedrijf en haar klanten

Infrastructuur Waardeconfiguratie Beschrijft de activiteiten en middelen Kerncompetenties Beschrijft de benodigde competenties

Partnernetwerken Beschrijft de samenwerkingsovereenkomsten met andere bedrijven benodigd om efficiënt en commerciële waarde te kunnen toevoegen

Financiële aspecten Koststructuur Overzicht van de financiële waarde van het model

Opbrengstmodel Beschrijft de manier waarop het bedrijf waarde creëert middels de diverse opbrengsten stromen

(Bron: Osterwalder et al, 2005)

Met het business model van de organisatie kunnen de relevante meetpunten worden bepaald waarop het management dient te sturen. Aan de hand van het business model kan de keuze worden bepaald voor de onderdelen van een management informatie systeem (Osterwalder et al, 2005).

Resultaatgebieden

Resultaatgebieden zijn een middel om de strategische uitgangspunten van de organisatie te concretiseren en te vertalen in operationele doelstellingen, van het niveau dat direct de operationele bedrijfsvoering aanstuurt. Per resultaatgebied worden de maatstaven en normen, de randvoorwaarden en de benodigde stuur- en verantwoordingsinformatie bepaald (Hartog, de Korte en Otter, 2006).

3.3.4 Operational Control

beschikbaarheid en operationeel gebruik van informatievoorzieningen, zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren. Op strategisch en tactisch niveau gaat het om de strategie en het ontwerpen en plannen van informatievoorzieningen. Op operationeel niveau gaat het om het functioneel beheer en het gebruik van informatievoorzieningen. Functioneel gezien is informatiemanagement erop gericht dat het systeem van bestuurlijke informatieverzorging voortdurend aansluit bij de ontwikkelingen van de interne organisatie op het gebied van besturing en beheersing, alsmede de eisen van klanten. Daarom is een continue betrokkenheid van het informatiemanagement noodzakelijk (Nieuwenhuis, 2010). Starreveld (2002) stelt dat de functie van het informatiemanagement erop is gericht dat het systeem van bestuurlijke informatieverzorging ‘bij voortduring’ aansluit bij de ontwikkelingen in de besturing, bij de interne organisatie, bij de eisen die klanten aan het functioneren van de organisatie stellen alsmede bij de wettelijke vereisten. Ook Maes (2003) benadrukt het belang van aansluiting van het systeem van informatieverzorging op alle onderdelen binnen de organisatie. Hij definieert informatiemanagement aan de hand van een negenvlak model, welke is gebaseerd op het Strategic Alignment model van Henderson & Vekatraman (1993). Het model van Maes positioneert op het hoogste organisatieniveau de onderlinge relatie tussen de strategische aandachtsgebieden bedrijfsstrategie, Informatie- Communicatiestrategie en ICT strategie. Op tactisch niveau zijn de organisatiestructuur, informatiestructuur en ICT structuur aan elkaar gelieerd en tot slot op operationeel niveau de bedrijfsprocessen, gegevensverwerking en de ICT processen. Hij benadrukt het belang van het aanwezig zijn van alle expertises in elk aandachtsgebied en tevens het belang van de onderlinge relatie daartussen. Informatiemanagement kwalificeert zich volgens Maes als betekenismanagement en de informatiemanager als ‘navigator’ die de informatiegerelateerde activiteiten van een organisatie orkestreert (Maes, 2003). Maes (2003) stelt dat de infrastructuur (interne domein) de verbindende schakel is tussen strategie en operatie. Deze structuurvariabele is, afhankelijk van haar kwaliteit, verantwoordelijk voor de flexibiliteit dan wel starheid van de organisatie en haar voorzieningen. ICT heeft daarmee volgens Maes (2003) indirect invloed op de business, namelijk via de informatie die wordt gegeneerd en de communicatie die wordt ondersteund. Ook Starreveld (2002) benadrukt de belangrijke neutrale positie van de informatiemanager, eventueel in combinatie met de controllersfunctie, en de verschillende rollen van de informatieverstrekker in relatie tot de gebruiker. De verstrekker kan zich signalerend, analyserend, prognosticerend, beoordelend en adviserend ten dienste stellen van de gebruiker. De door de gebruiker gepercipieerde kwaliteit van de informatieverzorging wordt grotendeels bepaald door de mate waarin er sprake is van congruentie van de percepties van de gebruiker en de verstrekker ten aanzien van de gewenste rollen (Starreveld, 2002).

3.4 KERNPUNTEN THEORETISCH KADER

worden aan de hand van de onderdelen van het business model van Osterwalder et al getoetst wat de relevante tactische meetpunten zijn waarop het management dient te sturen. De gap’s in het operationele proces van informatieverzorging worden in het praktijkonderzoek in beeld gebracht aan de hand van de inzichten van Starreveld (2002), Lee et al (2002), De Waal (2001) en Broen, de Jong & Kooijmans (1995). Deze onderzoekers passen overeenkomstige en aanvullende criteria toe voor het bepalen van de kwaliteit van informatie en het informatieverzorging. Het model van Delone & McLean is uitgebreider en gaat naast informatiekwaliteit meer in op het succes van informatiesystemen en de onderlinge afhankelijkheid van de variabelen welke dit succes bepalen. Dit valt buiten de scope van dit onderzoek. Op basis van Starreveld en Lee et al wordt de kwaliteit van informatie bepaald op basis van begrijpelijkheid, passend in informatiebeleid, doelgerichtheid-in-ruime-zin, betrouwbaarheid (juist en volledig), hoeveelheid, interpreteerbaarheid, objectiviteit, foutloosheid en mate van consistente en presentatievorm. Voor de kwaliteit van het verzorgingsproces zijn doelmatigheid, relevantie, doeltreffendheid, betrouwbaarheid, beveiliging, flexibiliteit, gebruikersvriendelijkheid en transparantie van belang en moet kennis en kunde over de werking van het systeem voldoende zijn geborgd. Aan de hand van deze criteria kan in het praktijkonderzoek worden bepaald wat de voor Biohorma relevante kwaliteitsaspecten zijn en op welke aspecten het product informatie en het proces van informatieverzorging dient te worden verbeterd. Tot slot wordt in het praktijkonderzoek aandacht besteed aan de informatievoorziening. In het praktijkonderzoek wordt niet nader ingegaan op de ICT infrastructuur, maar wordt aan de hand van de inzichten van Maes wel antwoord gegeven op de vraag in hoeverre de huidige voorziening aansluit op de behoefte en op welke punten de voorziening verbeterd dient te worden.

3.5 DEELVRAGEN OP BASIS VAN THEORETISCH KADER

Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn aan de hand van het conceptueel model en het theoretisch kader de volgende deelvragen relevant. De volgorde wordt bepaald middels het vergelijk tussen de IST en SOLL situatie en de confrontatie hiertussen. Allereerst wordt inzichtelijk gemaakt wat de huidige situatie is, vervolgens wordt deze situatie nadere geanalyseerd en tot slot wordt de gewenste situatie inzichtelijk gemaakt. Middels de confrontatie tussen IST en SOLL wordt inzichtelijk gemaakt op welke onderdelen het huidige management informatiesysteem moet worden aangepast.

1. Hoe ziet de huidige inrichting van het management informatiesysteem eruit?

a. In hoeverre voorziet de huidige managementinformatieverzorging in strategische stuurinformatie? b. In hoeverre voorziet de huidige managementinformatieverzorging in tactische stuurinformatie? c. Hoe verloopt het huidige managementinformatieverzorgingsproces?

d. Hoe worden de huidige prestaties van Biohorma gemonitord? 2. Aan welke criteria dient betrouwbare managementinformatie te voldoen?

3. Aan welke strategische besturingsinformatie is behoefte met betrekking tot de prestaties van Biohorma? 4. Aan welke tactische besturingsinformatie is behoefte met betrekking tot de prestaties van Biohorma?

5. Welke besturingsgegevens zijn benodigd met betrekking tot de bedrijfsprocessen van Biohorma om te kunnen voorzien in tactische besturingsinformatie?

6. Hoe zou de inrichting van het informatieverzorgingsproces eruit moeten zien om betrouwbare (juiste, tijdige en volledige) managementinformatie te genereren?

4. MANAGEMENTINFORMATIEVERZORGING IN DE HUIDIGE SITUATIE

In dit hoofdstuk zal de managementinformatieverzorging in de huidige situatie nader worden geconcretiseerd. De missie & visie, de strategische en tactische managementinformatie en de huidige informatievoorziening worden uitgewerkt op basis van nadere bestudering van interne beleidsstukken, zie literatuurlijst & referenties en input vanuit de interviews met het management (bijlage 1). Vanuit de beleidsstukken kan worden vastgesteld of en hoe de huidige missie en visie richting geven aan de strategische doelstellingen, of en hoe de strategische en tactische doelstellingen zijn geformuleerd op organisatieniveau en per afdeling zijn doorvertaald in meetbare resultaten en in hoeverre er kritische succesfactoren zijn geformuleerd waarop dient te worden gestuurd. Tevens zal in dit hoofdstuk inzicht worden gegeven in de huidige informatievoorziening. Hoe ziet de huidige management informatierapportage eruit, wie gebruikt welke informatie met welke frequentie en wie draagt zorg voor deze informatie. Hoofdstuk 4 zal worden afgesloten met een samenvatting van de huidige situatie van het management informatieverzorgingproces.

4.1 Missie & Visie

De missie en visie van Biohorma zijn beschreven in een tweetal documenten. De missie is afgeleid van de levensvisie van Alfred vogel (1902 — 1996): “Gezondheid is leven in harmonie met de natuur.” Biohorma ’s missie luidt als volgt: Biohorma helpt mensen op een natuurlijke wijze gezond te worden en te blijven, met natuurlijke (genees)middelen en heldere voorlichting over een gezond en evenwichtig leven. De (genees)middelen zijn van natuurlijke oorsprong, veilig, van hoge kwaliteit en bewezen effectief. Biohorma biedt daarbij haar medewerkers een omgeving waar het plezierig werken is en met ruimte voor verdere ontplooiing en ontwikkeling. De missie geeft richting aan de vraag wat Biohorma doet en voor wie zij dat doet, namelijk mensen op een natuurlijke wijze gezond te worden en te blijven, met natuurlijke (genees)middelen en heldere voorlichting. De visie van Biohorma staat niet als zodanig beschreven, maar het document “Strategie en kernwaarden Biohorma 2015” gaat nader in op de in de missie benoemde normen en waarden in relatie tot het bereiken van de gestelde doelen in 2015. In dit document wordt antwoord gegeven op de gezamenlijke drijfveren voor het werken bij Biohorma. Deze worden uitgedrukt in de gezamenlijke kernwaarden van Biohorma: natuur, diversiteit, marktgericht denken, toonaangevend zijn, samenwerken, gedreven, mensen en resultaten. De missie en visie geven geen specifiek antwoord op de vraag wie de klanten zijn, wat de stakeholders van Biohorma willen en wat de specifieke opdracht van Biohorma is. De missie en visie geven wel duidelijkheid over een aantal benodigde interne normen en waarden om de gestelde doelen te bereiken.

4.2 Strategische managementinformatie

strategieën zijn terug te vinden als objective van de verantwoordelijke afdeling op dat gebied. De belangrijkste strategieën en strategische doelen voor Biohorma zijn:

Financiën & ICT: Een proactieve en richtinggevende rol binnen Biohorma innemen door het monitoren van winstgevendheid en liquiditeit. De strategische financiële doelen zijn de ex-factory omzet (SAP omzet), ICR ratio, DEBT ratio, Solvabiliteit, dekkingsbijdrage, EBIT en kasstroom. Er zijn geen specifieke doelen, dashboard metingen of actieplannen geformuleerd ten aanzien van pro-activiteit en richtinggevende rol voor de afdelingen Financiën & ICT. Tevens zijn deze doelen als bedrijfsdoel geformuleerd, maar niet opgenomen in het dashboard.

Biohorma NL is eind 2012 natuurlijk marktleider, door het succesvol vermarkten van hoogwaardige, natuurlijke zelfzorgmiddelen. De strategische doelen op het gebied van marktleiderschap zijn geformuleerd in termen van minimaal te behalen IMS omzet Nederland en België totaal. Er is in het dashboard een separaat IMS omzetdoel geformuleerd voor Nederland en dat het merk A.Vogel groter moet zijn in IMS omzet dan VSM. Tevens staan er in het dashboard margedoelen geformuleerd. In het dashboard wordt aangegeven dat het merk A.Vogel de hoogste merkvoorkeur moet hebben. Tot slot wordt in het dashboard aangegeven dat Biohorma door accounts als betrouwbaar, innovatief en succesvol zakenpartner wordt gezien.

Biohorma België is eind 2012 nr. 1 door het succes vermarkten van natuurlijke zelfzorgmiddelen en gerichte consumentenbenadering. De strategische doelen voor België zijn de nr. 1 positie in de markt, een separaat IMS omzetdoel voor België, het merk A.Vogel moet groter in omzet zijn dan Unda en Biohorma wordt door accounts als betrouwbaar, innovatief en succesvol zakenpartner gezien.

P&O: persoonlijke effectiviteit van medewerkers vergroten door het scheppen van een inspirerende en lerende werkomgeving. De bedrijfsdoelstelling op dit gebied is dat Biohorma intern en extern bekend wil staan door goed werkgeverschap. In specifieke P&O dashboard staan metingen op het gebied van medewerkertevredenheid, een motiverend en stimulerend arbeidsvoorwaardenpakket, vakbekwaamheid en het monitoren op het behalen van persoonlijke doelen.

Operations: Vergroten van het rendement en klantgerichtheid door het verhogen van het kwalitatieve en kwantitatieve productieresultaat. Voor operations zijn in het dashboard metingen opgenomen op het gebied van hoeveelheid geïnvesteerd vermogen in voorraden, faalkosten en operationskosten. Tevens staan de uitvoering van het investeringsplan, leverbetrouwbaarheid en percentage producten dat voldoet aan specificatie in het dashboard genormeerd.

O&I: Ondernemend inspelen op de consumentenbehoefte om gezond te worden en te blijven door het verbeteren, ontwikkelen en aankopen van winstgevende en duurzame, natuurlijke zelfzorg producten en/of merken. De bedrijfsdoelstelling op dit gebied is dat Biohorma 10% van de omzet in een jaar wil realiseren met nieuwe producten of klanten. In het O&I dashboard en actieplan staan geen specifieke doelen of acties weergegeven.

niveau zijn 2 doelen kwantitatief gericht op marktaandeel, 6 doelen financieel en 4 doelen kwalitatief en niet-financieel. 10 van de 12 doelstellingen zijn kwantitatief genormeerd en van de 46 dashboard measures zijn er 38 kwantitatief genormeerd. Deze normering is overigens in alle gevallen aangegeven als alleen een onder- of bovengrens, bijvoorbeeld IMS omzet groter dan x, of DEBT ratio maximaal y. De monitoring op de voortgang van de algemene Biohorma OGSM’s wordt door het MT en de beide stafmanagers middels zogenaamde kwartaalrapportages verzorgd. In deze kwartaalrapportage wordt de volgende informatie in de vorm van een stoplichtanalyse (bijlage 5) 1x per kwartaal uitgewerkt:

Financiën: Kasstroom, solvabiliteit, personeelskosten, bruto marge op de merkproducten, bruto marge op contracting en EBIT

Commercie Nederland: IMS year to date marktontwikkeling, IMS year to date omzet Biohorma, de te verwachten marktontwikkeling, actuele ex-factory omzet in SAP in vergelijk met budget, forecast omzet einde jaar, status productontwikkeling, status ontwikkeling strategische plannen tot en met 2015.

Commercie België: IMS year to date marktontwikkeling, IMS year to date omzet Biohorma, de te verwachten marktontwikkeling, actuele ex-factory omzet in SAP in vergelijk met budget, status uitstaande vacatures, forecast omzet einde jaar, status productontwikkeling, status ontwikkeling strategische plannen tot en met 2015.

Operations: Machine en mensbezetting in de fabriek, voorraadontwikkeling, ex-factory omzet contracting, forecast omzet contracting einde jaar, status uitvoering investeringen, status faalkosten, status ontwikkeling inkoopportfolio.

P&O: Status in- en uitstroom, ziekteverzuim, status uitvoering opleidingsplan, status uitvoering acties voortkomende uit medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Wet- en regelgeving: Status wetgeving Nederland en België.

Algemeen: Status implementatie algemene strategie Biohorma, status uitvoering MT werkplan.

Per onderdeel wordt door de betreffende manager aangegeven wat de status over het voorgaande kwartaal was, wordt een kwalitatieve uitleg gegeven bij de algemene gang van zaken over het voorgaande kwartaal en wordt bij een oranje of rood stoplicht nadere uitleg gegeven over de oorzaak van de afwijking en welke verbeterpunten in gang zijn gezet. De monitoring middels kwartaalrapportages wordt tevens op een niveau lager ook binnen commercie en operations gebruikt. In geen enkele OGSM of strategische document wordt gesproken over kritische succesfactoren van Biohorma of van specifieke afdelingen, maar in het document “Implementatie algemene Strategie Biohorma 2012” wordt wel ingegaan op de belangrijkste speerpunten tot en met 2012 (“….de punten moeten gezien worden als speerpunten”). Dit zijn:

Belang van het realiseren van de gebudgetteerde omzet;

Belang van Introducties/innovaties binnen het kader van wet- en regelgeving; Belang van het verhogen van de persoonlijke effectiviteit;

Belang van medewerkerstevredenheid.