Analyse van de verschillen tussen IST en SOLL .1 Strategische managementinformatie

Zoals in het theoretisch kader beschreven, staat in het strategic control onderdeel van het KAD model de afstemming van de organisatie op haar omgeving centraal. Door Hartog, De Korte en Otter (2006) wordt aangegeven dat in dit onderdeel de externe doelen worden vastgesteld en vertaald naar de interne strategie en op basis hiervan kan de benodigde strategische informatie worden vastgesteld. Er kan op basis van het praktijkonderzoek en bovenstaande verschilanalyse worden vastgesteld dat Biohorma middels de OGSM methode voorziet in de aansluiting tussen externe doelen en interne strategieën. De algemene ambitie en strategische doelen worden door het MT samen met het management voor de lange termijn bepaald en in de Biohorma OGSM uitgewerkt. De door Hartog, de Korte en Otter (2006) te beantwoorden vragen worden middels de Biohorma OGSM niet expliciet beantwoord. De OGSM geeft geen antwoord op wie de belangrijkste klanten zijn en wat de belangrijkste producten voor Biohorma zijn. Deze vragen worden wel beantwoord in de onderliggende afdeling OGSM’s. Hartog, de Korte en Otter (2006) benadrukken het belang van het per resultaatgebied uitwerken van maatstaven, normen, randvoorwaarden en stuurinformatie. Op basis van het praktijkonderzoek kan worden gesteld dat hierin ten dele wordt voorzien middels de OGSM methode. Per strategisch onderdeel is een separate OGSM uitgewerkt, met daarin de afgeleide doelen en maatstaven (dash board metingen) en meer dan 80% van de Biohorma doelen en dashboard metingen zijn kwantitatief genormeerd. Er wordt middels de kwartaalrapportage, voorzien in strategische informatie, maar deze informatie sluit niet volledig aansluit aan op de gestelde strategische doelen. Over drie van de vijf gestelde financiële doelen wordt niet met vaste frequentie gerapporteerd, over externe bekendheid van goed werkgeverschap wordt niet gerapporteerd, over dekkingsbijdrage wordt niet gerapporteerd. Tevens kan worden vastgesteld dat er een overlap zit tussen tactische indicatoren en strategische indicatoren. Ook wordt er in de huidige strategische informatie, met uitzondering van de kasstroom, niet het vergelijk gemaakt met de gestelde normen en er zijn geen afspraken gemaakt over het normeren van de stoplichten of andere indicatoren in de maandrapportage. Tot slot ontbreekt er strategische informatie, er is aanvullende informatie nodig op het gebied van investeringsbehoefte op de lange termijn, omzet met nieuwe producten, forecasting op winst en verlies, klant en reseller tevredenheid, bruto marge ontwikkeling, externe bekendheid op het gebied van goed werkgeverschap, leveranciersperformance en persoonlijke ontwikkeling. Met deze vaststellingen kan worden aangesloten op het door Kerklaan (2008) benoemde belang van focus, decompositie en ownership. Ten aanzien van focus en decompositie kunnen vraagtekens worden gesteld bij de OGSM methode waarmee het management binnen Biohorma de doorvertaling naar benodigde strategische informatie heeft gemaakt. Geen enkele manager gebruikt het dashboard als meetsysteem en ook de huidige beschikbare strategische informatie sluit niet volledig aan op de strategische doelen. Hiermee is een parallel te trekken met het onderzoek naar de balanced score card en de KSF methode door Veen-Dirks & Wijn (2002). Zij stellen dat de Balanced score card is gebouwd op een aantal vooronderstellingen die tijdens de rit niet meer rechtstreeks worden gemonitord. De methode van de KSF is juist voor die monitoring bedoeld (Veen-Dirks & Wijn, 2002). De kritische succesfactoren van Biohorma worden niet expliciet in de missie & visie en de kwartaalrapportage benoemd. Wel kan worden gesteld dat de afzonderlijke Biohorma strategieën overeenkomen met de door Kerklaan (2008) beschreven term strategische zoekvelden, in plaats van kritische succesfactoren. Biohorma bepaalt eerst de algemene strategie (ambitie Biohorma), vervolgens de strategische doelen en daarna worden de voor Biohorma belangrijkste strategieën uitgewerkt waarin wordt beschreven hoe deze doelen bereikt moeten worden. Deze strategieën zijn voor Biohorma van groot belang voor het bereiken van haar strategische doelen en passen daarmee in de definitie van Rockart: “Critical success factors are, for any business, the limited

numbers of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure competitive performance for the organization. They are the few key areas where things must go right for the business to flourish….”. Het management, met het MT voorop, kan met behulp van de KSF methode meer focus aanbrengen in het vaststellen van de strategische indicatoren waarmee vervolgens de strategische cockpit kan worden ingericht.

Ten aanzien van ownership kan worden vastgesteld dat dit middels de OGSM methodiek door Biohorma wordt toegepast. Samen met het gehele management wordt de OGSM voor Biohorma gemaakt en dit wordt ook door alle managers als positief benoemd. De Biohorma OGSM wordt per strategisch onderwerp doorvertaald door het gehele management, vervolgens worden door de manager zelf de afdeling OGSM en de afdelingsdoelen gesteld. Elke geïnterviewde manager heeft bij het beantwoorden van de eerste vraag (zie bijlage 1) verwezen naar de Biohorma OGSM en de eigen OGSM met daarin de eigen doelstellingen. Deze uitkomsten bevestigen de conclusies van zowel Kerklaan (2008) als Weggenman (1995), dat de topleiding moet investeren in een collectief proces van ambitieontwikkeling om draagvlak te creëren. Tevens kan worden vastgesteld dat de OGSM methode overeen komt met de aanpak in de modellen van van Tilburg (1990), van Snellenberg (1992) en de Waal & Bulthuis (1995). Net als in deze modellen worden in de OGSM de doelen bepaald en worden per strategie de dashboard metingen vastgesteld. Deze metingen komen overeen met de door van Snellenberg (1992) benoemde controle variabelen of de door de Waal & Bulthuis, (1995) benoemde prestatie indicatoren.

7.4.2 Tactische informatie

Het tweede hoofdelement in het KAD model is managerial control, de vertaling van de strategische uitgangspunten naar het organisatorisch beheerskader, waar vervolgens de benodigde tactische informatie uit afgeleid kan worden. Hartog, de Korte en Otter (2006) geven aan dat in een goed ingericht control systeem de besturingsprincipes expliciet beschreven staan. Hierbij refereren zij aan de normen en waarden van de organisatie, de wijze van sturing en leidinggeven, eenheid van beleid en de structuur. Op basis van het praktijkonderzoek kan worden gesteld dat deze expliciet beschreven staan in de missie & visie, strategie en kernwaarden, de implementatie algemene strategie en in het organigram. Vervolgens wordt door Hartog, de Korte en Otter (2006) het belang van de structuur van de organisatie uitgewerkt. Dit onderdeel is in het theoretisch kader uitgebreid met het business model van Osterwalder et al (2005). In het praktijkonderzoek zijn de verschillende onderdelen van het business model van Osterwalder et al (2005) uitgewerkt en op basis daarvan kan worden vastgesteld dat alle door hen benoemde hoofdonderdelen, Product, Klantinterface, Infrastructuur en Financiële aspecten, ook in de Biohorma en afdeling OGSM, organigram, inkoopplan en de winst en verliesrekening worden benoemd. Op basis van het uitgewerkte business model zijn in de SOLL situatie de relevante meetpunten van Biohorma bepaald, maar deze meetpunten komen niet allemaal terug in de huidige informatievoorziening. Het ontbreekt aan informatie over forecast op kosten, merkbekendheid/merkimago, bruto marge verdeeld per klant en productgroep, klanttevredenheid, instroom en uitstroom van personeel, personeelskosten en aantal FTE (tijdelijk en vast), norm versus werkelijkheid productienormen, leveranciersperformance en % omzet met nieuwe producten. Deze resultaten sluiten aan op de gevonden verschillen tussen IST en SOLL op het gebied van tactische informatie. Er kan worden vastgesteld dat er op alle afdelingen behoefte is aan aanvullende informatie ten behoeve van het besturen van de afdeling. Negen van de dertien aanvullende informatieverzoeken zijn financieel van aard, volgens de managers ontbreekt het aan doelgerichtheid, doeltreffendheid en betrouwbaarheid op het gebied van een aantal financiële stuurvariabelen. Met het business model zijn de relevante meetpunten voor Biohorma expliciet vastgesteld en hiermee kan worden gesteld dat ten behoeve van het vaststellen van de benodigde tactische

stuurinformatie het business model van Osterwalder et al (2005) als aanvulling kan dienen op het onderdeel structuur van het model van Hartog, de Korte en Otter (2006).

7.4.3 Informatieverzorgingsproces

Met het onderdeel operationele control in het KAD model is in dit onderzoek de inrichting en beheersing van het informatieverzorgingsproces onderzocht.

Kwaliteitsprofiel van informatie

Ten eerste is het kwaliteitsprofiel van informatie en het verzorgingsproces vastgesteld op basis van de inzichten uit de theorie en deze profielen zijn in het praktijkonderzoek getoetst. De dimensies van de kwaliteit van informatie zoals benoemd door Starreveld (2002) en Lee et al (2002) worden in het praktijkonderzoek slechts ten dele als relevant benoemd. Op basis van de analyse van het kwaliteitsprofiel van managementinformatie kan worden vastgesteld dat alleen betrouwbaarheid als zeer belangrijke variabele wordt benoemd door alle managers, waarbij deze variabele door de helft van de managers wordt benoemd als verbeterpunt. Een tweede als belangrijk benoemde variabele is doelgerichtheid van managementinformatie, waarbij met name het onderdeel consistentie door het merendeel van de managers als belangrijk wordt benoemd. De overige dimensies worden als niet belangrijk of als redelijk belangrijk benoemd.

Kwaliteit van het verzorgingsproces

De dimensies van de kwaliteit van het verzorgingsproces informatie zoals benoemd door Starreveld (2002), De Waal (2001) en Broen, de Jong & Kooijmans (1995) worden in het praktijkonderzoek slechts ten dele als relevant benoemd. Op basis van de analyse van het kwaliteitsprofiel van het verzorgingsproces kan worden vastgesteld dat alleen doelmatigheid en doeltreffendheid als belangrijke variabelen worden benoemd door meer dan de helft van de managers. De overige dimensies worden als niet belangrijk of als redelijk belangrijk benoemd. Hierbij wordt door het merendeel van de managers aangegeven dat de beschikbare systemen goed aansluiten op de behoefte, met uitzondering van een aantal specifiek inhoudelijke verbeterpunten op afdelingsniveau.

Proces van strategische informatieverzorging

Ten aanzien van het proces van informatieverzorging kan op basis van het praktijkonderzoek worden vastgesteld dat de strategische informatie wordt verzorgd middels de kwartaalrapportage, welke door de MT leden wordt gemaakt. Deze rapportage is gebaseerd op de algemene OGSM Biohorma en alle benoemde strategieën en doelen staan benoemd in de stoplichtanalyse zoals uitgewerkt in de kwartaalrapportage. In deze rapportage wordt ook ingegaan op de afwijkingen, waarbij tevens wordt besproken wat er in de toekomst moeten worden gedaan om afwijkingen te voorkomen. Deze rapportage wordt met vaste frequentie binnen het MT gemaakt en besproken en door alle MT leden wordt in het kader van informatieverzorging het belang van deze rapportage benoemd. Deze vaststelling sluit aan bij de uitkomsten van het onderzoek van Ferreira & Otley (2009), zij benadrukken het belang van informatie feedback en feed forward ter ondersteuning van een goed werkend managementinformatiesysteem. Hierbij kan worden gesteld dat de informatie in de kwartaalrapportage is te definiëren als feedback informatie, informatie ten behoeve van het bijsturen en corrigeren op basis van behaalde resultaten. De door Horngren (1982) beschreven belangrijke componenten van de PDCA cyclus, plan, budget en managementrapportage, worden voor een deel door het management in het

praktijkonderzoek benoemd. Ten behoeve van de besturing van de eigen afdeling worden elk jaar plannen en budgetten gemaakt, maar het management wordt niet ondersteund met een overzichtelijke managementrapportage. Ook wordt de door Lohman et al (2004) benoemde loop van plan, controle en evaluatie niet volledig doorlopen. De voortgang op de strategische doelen wordt niet door het management gezamenlijk besproken, maar is alleen een vast onderwerp op de MT tafel. Tevens ontbreekt een gezamenlijke evaluatie tussen de afdelingen van de tactische doelstellingen.

Proces van tactische informatieverzorging

Er kan worden vastgesteld dat er twee systemen door alle managers worden gebruikt ten behoeve van het verkrijgen van tactische stuurinformatie, dit zijn SAP en IMS. SAP en IMS worden voor ex-factory omzet, omzetprognose per maand, consumenten omzet en marktaandeel gebruikt en deze informatie wordt elke maand binnen het gehele management ter informatie verspreid. Op tactisch niveau kan worden vastgesteld dat in de informatieverzorging over de omzetrichting het gehele management wordt voorzien middels de ICT systemen SAP en IMS. Een aantal financiële variabelen worden middels de maandrapportage door financiën aan alle managers verstrekt en deze informatie wordt door ¹/3 deel van de managers gebruikt. ²/3 deel van de managers kijkt zelf in SAP naar de voortgang op kosten of kijkt helemaal niet naar financiële variabelen. Naast de maandomzet wordt er per entiteit maandelijks gerapporteerd over de kosten. Er wordt niet met vaste frequentie op management niveau in detail gerapporteerd over de status van de kostenbudgetten, wel over de status van omzet. Vanuit e-Progress of de andere P&O systemen wordt geen informatie met vaste frequentie gedeeld binnen het management, maar dit systeem wordt wel door alle managers gebruikt. Er kan worden gesteld dat er door het management weinig tot geen gebruik wordt gemaakt van de door financiën aangeleverde stuurinformatie. Er is wel behoefte aan inzicht in financiële informatie, zoals kostentoerekening, kostprijsbeheer en in de kostenverdeling. Hierbij kan een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de voorziening en de verzorging van deze informatie. De voorziening, in dit geval SAP, op het gebied van kostenbeheersing wordt door een aantal managers als niet toereikend ervaren, terwijl deze informatie wel nodig is door de manager om de afdeling te kunnen besturen. De managers willen enerzijds zelf in het systeem een aantal financiële parameters kunnen inzien, maar willen ook door de afdeling financiën worden voorzien van de voor hen relevante informatie. Dit sluit aan bij de bevindingen van de Waal (2001), de voorziening moet dusdanig transparant zijn dat het management zelf gemakkelijk en efficiënt gedetailleerde informatie kan ophalen. Ook Lee et al (2002)) bevestigen het belang van een gemakkelijk toegankelijk ICT systeem. Tot slot kan op basis van het praktijkonderzoek worden vastgesteld dat de informatieverzorging niet op alle onderdelen van de organisatie aansluit, op strategisch en tactisch gebied wordt niet in de behoefte van het gehele management aan financiële informatie voorzien.