IST-SOLL Operations Faalkosten per maand en YTD
8. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN
8.3 Conclusies over het onderzoek en richting voor vervolgonderzoek
Volgens De Leeuw (1996) zijn onderzoeksresultaten bruikbaar als deze relevant en deugdelijk zijn. Relevantie houdt in dat moet worden aangegeven op welke punten en hoe de geproduceerde kennis aansluit bij de kennisbehoefte. Deugdelijkheid omvat al die aspecten van wetenschappelijkheid die het mogelijk maken dat op de resultaten werkelijk kan worden vertrouwd. In deze paragraaf worden beide aspecten nader toegelicht.
Relevantie
Conform de definitie van De Leeuw (1996) omvat relevantie tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid voor hen die er mee moeten werken en tenslotte moet de geproduceerde kennis aansluiten bij de besturingsproblematiek. Dit onderzoek is beleid adviserend en is gericht op de beantwoording van de managementvraag, waarbij de onderzoeksstrategie zich in dit onderzoek heeft gekenmerkt door een kwalitatieve aanpak. De uitkomsten zijn met het management gedeeld en de aanbevelingen zijn of worden uitgevoerd en daarmee kan worden gesteld dat de geproduceerde kennis aansluit bij de problematiek en dus relevant is voor hen die er mee moeten werken. Voor het onderzoek is wetenschappelijke literatuur verzameld met als doel de managementvraag te beantwoorden. Als centraal onderzoek model is vanuit de literatuur gekozen voor het KAD model. Het model is in eerste opzet ontwikkeld als audit model ten behoeve van toetsend onderzoek naar gegevensverwerkende processen. Het expliciet uitwerken van de drie modules, product, proces en structuur, heeft het informatie verzorgingsproces van Biohorma volledig en nauwgezet uiteengerafeld en daarbij zijn naar de mening van de onderzoeker alle voor Biohorma relevante verbeteraspecten in beeld gebracht. Hierbij heeft de aanvulling op het KAD model met de kwaliteitsdimensies van informatie en het verzorgingsproces, meer inzicht gegeven in de belangrijkste dimensies waarop managementinformatie als product en de verzorging als proces binnen Biohorma dient te verbeteren. Over de ‘strategische kop’ van het KAD model kan worden vastgesteld dat dit onderdeel meer als een raamwerk heeft gediend in dit onderzoek. De door Hartog, de Korte en Otter (2006) benoemde elementaire vragen om de afstemming van de organisatie op haar omgeving in beeld te brengen, lijken in dit onderzoek te beperkt voor Biohorma. Naast klanten zijn er meerdere strategische aspecten, zoals de rol van de overheid en partnerbedrijven, binnen Biohorma van belang. Deze vaststelling sluit overigens aan bij de aanbeveling van Hartog, de Korte en Otter (2006) zelf, zij adviseren om met bijvoorbeeld de KFS of BSC methode alle voor de organisatie relevante strategische aspecten in beeld te brengen. Deze vaststelling geldt tot slot ook voor het onderdeel managerial control, de aanvulling van dit onderdeel met het business model, heeft een meer concreet kader en invulling gegeven aan de door Hartog, de Korte en Otter (2006) benoemde resultaatgebieden. Met de uitkomsten van dit onderzoek zijn, naar de mening van de onderzoeker, de belangrijkste te verbeteren aspecten op het gebied van managementinformatie en het verzorgingsproces in beeld gebracht binnen Biohorma. De uitkomsten zijn enerzijds concreet en direct uitvoerbaar, anderzijds meer beleidsadviserend. Uitvoering van de aanbevelingen en mogelijk nader onderzoek lijken een goede bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem. Verondersteld mag worden dat met dit onderzoek een stevige verbetering van de managementinformatieverzorging en voorziening kan worden ingevoerd en dit maakt betere besturing en beheersing door het management mogelijk. Daarbij moet worden opgemerkt dat het generaliseren van de resultaten van dit onderzoek niet mogelijk is. De resultaten hebben betrekking op een organisatie die opereert in één specifieke industrie, de OTC markt. Er worden op basis van dit onderzoek conclusies getrokken die alleen voor Biohorma van toepassing zijn. Ondanks het feit dat de uitkomsten niet generaliseerbaar zijn buiten Biohorma, kan het gebruik van de combinatie van modellen in dit onderzoek relevant zijn voor andere onderzoekers. Ten aanzien van tijdigheid moet worden vastgesteld dat het onderzoek langer heeft geduurd van vooraf bedacht. Toch zijn de uitkomsten voor de gebruiker relevant, omdat er in 2012 wordt gestart met de formulering van nieuwe strategische doelen 2015 en de voorgestelde verbeterpunten in de strategievormingsproces kunnen worden meegenomen.
Deugdelijkheid
Deugdelijkheid omvat aspecten als objectiviteit, betrouwbaarheid en informativiteit (De Leeuw, 1996). Belangrijk uitgangspunt bij objectiviteit is de grondhouding van de onderzoeker, kennis over de werkelijkheid kan alleen worden verkregen ‘door de ogen van de ander’ (Jonker & Pennink, 2004). De onderzoeker is werkzaam bij Biohorma en het was voor de onderzoeker soms lastig om de objectiviteit te bewaken. Met name het feit dat de onderzoeker als COO sinds een jaar verantwoordelijkheid draagt over het functioneren van de afdelingen financiën & ICT heeft het de onderzoeker soms lastig gemaakt zijn mening gedurende het interview proces voor zich te houden. Tijdens de interviews heeft de onderzoeker zich als een ‘explorer’ en zich zo neutraal als mogelijk opgesteld, waarbij bij de totstandkoming van dit rapport geen rekening is gehouden met de mate waarin uitkomsten gewenst of ongewenst zijn. Tevens zijn de interviews opgenomen op tape en is er een verslag van de interviews gemaakt. Hiermee heeft de onderzoeker geprobeerd om eigen interpretatie zoveel als mogelijk te voorkomen. Door de verschillende manieren waarop informatie is verzameld (triangulatie) is de betrouwbaarheid positief beïnvloed. De uitkomsten van de interviews en de uitwerking van het business model zijn verwerkt in tabellen, waarmee de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie overzichtelijk zijn weergegeven. Tevens is gebruik gemaakt van reeds bestaande data uit interne en externe bronnen, welke ook in de bijlagen zijn opgenomen. De geldigheid, dit bepaald de mate van informativiteit, is zoals eerder vermeld beperkt tot Biohorma, de conclusies van dit onderzoek zijn niet generaliseerbaar naar bedrijven en dit is een beperking van het onderzoek.
Richtingen voor vervolgonderzoek
Op basis van de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek verdient het aanbeveling om een vervolgonderzoek in te stellen naar het ICT domein in combinatie met de rol van de controller en de rol van de ICT medewerkers. Zoals eerder vastgesteld, lijkt de schakel tussen strategie en operatie op het gebied van informatievoorziening en verzorging te ontbreken. Nader onderzoek is gewenst naar de inrichting van het informatiesysteem, met name naar het onderhoud en beheer van dit systeem op financieel gebied. Het volledig gebrek aan vertrouwen bij het huidig management is zorgelijk te noemen en verdient op korte termijn aandacht.
Literatuur & Referenties Geraadpleegde Literatuur
Ahaus, C.T.B. & Diepman, F.J. 2006. Balanced Scorecard & INK-managementmodel, Deventer: Kluwer. Anthony, R.N., Govindarajan, V. 1998. Management Control Systems, 9th edition, Chicago: Irwin.
Bergh, B. Bestuurlijke informatieverzorging: een geestige materie. De Accountant, jaargang 106, nr. 5, januari.
Bessems, Drs. K.B.H.M. & Niederer, Drs. J.M.C., Prestatiemeting op maat, Tijdschrift Controlling, Oktober 2005, pag. 32–36
Broen J.G.W., Jong, A.C. de, Kooijmans, A. A. Besturing en beheersing: balans in Beweging. Kluwer, 1995 ISBN 9026721862.
DeBusk, G.K., Crabtree, A.D. Does the Balanced Scorecard improve performance? Management Accounting Quarterly, vol. 8, nr. 1, 2006, pp. 44-48.
De Leeuw, A.C.J. 1996. Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek. Assen: Van Gorcum & Comp. DeLone, W.H., McLean, E.R. The Delone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year update. Journal of Management Information Systems, Vol. 19, No. 4, 2003, pp. 9-30.
De Waal, A.A. World-class prestatiemanagement: een dwingende noodzaak. Tijdschrift Financieel Management, Nr. 3, 2001.
De Waal, A.A. Bulthuis, H. MIRA: Management Informatie en Rapportage Analyse. Tijdschrift Financieel Management, Nr. 3, 1997.
Ferreira, A., Otley, D. The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20, 2009, p. 263 – 282.
Hartog, P.A., de Korte, R., Otten, J. KAD+, Model voor het auditen van management control. 2e druk augustus 2007. Driebergen/Rotterdam: Stichting Auditing.nl.
Hartog, P.A., Molenkamp, A., Otten, J.H.M. 1992. Kwaliteit van Administratieve Dienstverlening; managen is integreren. Deventer: Kluwer
Henderson, J.C., Venkatraman, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal 32, 1993, No. 1, p. 4-16.
Horngren, C.T. Cost accounting a managerial emphasis. London: Prentice Hall. 1982.
Jonker, J. , Pennink, B.J.W. 2004. De kern van methodologie. Assen: Koninklijke van Gorcum B.V. Kaplan, R.S., Norton, D.P. 1999. Op kop met de balanced scorecard. Amsterdam: Uitgeverij Contact
Kerklaan, L.A.F.M. 2008. De cockpit van de organisatie, prestatiemanangement met behulp van scorecards. Deventer: Kluwer.
Kerklaan, L.A.F.M., Hoogendijk, M.H. Het INK managementmodel: Haarlemmerolie voor organisatieproblemen? Sigma, 2003.
Klok, R., Geelen, P. Excellent ondernemen dankzij de balanced scorecard. Tijdschrift Controlling, nr. 10, oktober 2002. Lee, Y.W., Strong, D.M., Kahn, B.K., Wang, R.Y. AIMQ: a methodology for information quality assessment. Information & Management, Vol. 40, 2002, pp. 133–146.
Lohman, C., Fortuin, L., Wouters, M. Designing a performance measurement system: a case study. European journal of operational research, 2004, 156, p.p. 267-286.
Maes, R. Bestuurlijke informatieverzorging: Informatiemanagement in kaart gebracht, Accountancy en Bedrijfseconomie, november 2003.
Martinsons, M., Davison, R., Tse, D. The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems. Decision Support Systems, 1999, no.25, p.p. 71 – 88.
Merchant, K., Van der Stede, W. 2007. Management Control Systems, Essex: Pearson Education (second edition) Neely, A.D. De toekomst van prestatiemeting. Bedrijfskunde, Vol. 74, no.4, 2002.
Nørreklit, H. The balance on the balanced scorecard- a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 2000, no.11, p.p. 65 – 88.
Otley, D. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10, 1999, p. 363 – 382.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, C.L. Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the concept. Communication of AIS, Volume 15, Mei 2005.
Rockart, J.F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, vol. 57, march/april, 1979, p.p. 81 t/m 93.
Sandbrook, M. 2001. Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and Change. Journal of Change Management , Volume 2, Issue 1, 2001, Pg. 83 – 90.
Schreurs, J. 2008. TQM in e-learning: A self-assessment model and questionnaire, International Book Series "Information Science and Computing", pg. 9 – 17.
Seddon & Kiew, 1994, A.F. A structural model of end user computing satisfaction and user performance. Information & Management, 30, 2 (1996), 65–73.
Simons, R. 1990. The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives. Accounting, Organizations and Society, Vol. ½, 127 – 143.
Snellenberg, J.A.N.M. van, C.J. van Nijhuis en J. Bossert, 1992, Interne berichtgeving: De Methode, Moret Ernst & Young Management consultants, Utrecht.
Starreveld, R.W. Bestuurlijke informatievoorziening deel 1 Algemene grondslagen, Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff, 5e druk, 2002.
Teo, T.S.H., and Wong, P.K. An empirical study of the performance impact of computerization in the retail industry. Omega—The International Journal of Management Science, 26, 5 (1998), 611–621.
Tilburg, P.A. van. Management control op basis van kritieke succesfactoren. Praktijkboek Financieel Management, aflevering 7, maart 1990, blz. XI.1.2/01 - XI.1.2/08 .
Van Leeuwen, O.C. 1997. Bestuurlijke informatieverzorgers ondersteunen het managment controlproces. Deventer: Kluwer
Verschuren, P. , Doorewaard, H. 2007. Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Uitgeverij LEMMA. Waal, A.A. de en H. Bulthuis, (1995), "Cijfers zeggen niet alles! Methoden ter verbetering van de interne managementrapportage", Kluwers Bedrijfsweten-schappen, Deventer.
Weggeman, M.C.D.P. 1995. Collectieve ambitie ontwikkeling. Tilburg: University Press.Kluwer bedrijfswetenschappen. Wijn, M. Veen-Dirks, P. 2002. Strategic Control: Meshing Critical Success Factors with the Balanced Scorecard. Long Range Planning, 35, pg. 407-427.
Geraadpleegde internetbronnen
Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) http://www.ink.nl
KAD+ model http://www.kadplus.nl
Rik Maes (Negenvlaksmodel) http://www.rikmaes.nl
The Art of Management door Dr. M.A.Nieuwenhuis http://123management.nl
Geraadpleegde Biohorma stukken Algemeen
OGSM Algemene strategie Biohorma 2009-2012; OGSM Algemene strategie Biohorma 2011-2015; Implementatie algemene strategie Biohorma 2012; SWOT Algemeen 2015;
Strategie en kernwaarden 2015; MT vergaderingen operationeel en strategisch, Agenda’s 2011;
Leidinggevenden overleg; Agenda’s 2011.
Marketing & Verkoop
Commerciële jaarplanning 2011;
Commerciële fasevergaderingen; Agenda’s 2011; OGSM Commercie NL 2010-2012; OGSM Marketing NL 2009-2012; OGSM Echinaforce NL 2012; OGSM Sales NL 2009-2012; OGSM Internet 2012; OGSM Communicatie 2012; OGSM Algemeen BE 2010-2012; OGSM Marketing BE 2012; OGSM Sales BE 2012; Strategisch plan België 2011;
Strategie New Business versie 4.1 vastgesteld door RvC; Strategie Contracting def. versie RvC.
Operations
OGSM Operations 2012 versie 2.0 2010; OGSM Cockpit Operations 2011 en 2012; OGSM Productie 2010-2012 versie V1; OGSM Inkoop 2010-2012;
OGSM Logistiek 2010-2012 versie I;
OGSM TD Concept versie II, 11 februari 2010; OGSM Tuinen versie 15 februari 2010; Kwartaalrapport Q1 2011.
Inkoopplan 2010
R&D&Kwaliteit
OGSM 2010 O&I definitief 09.02.2010;
Activiteitenoverzicht afdeling productontwikkeling 2011; OGSM Kwaliteit 2010 versie 6;
HRM
OGSM P&O 2008-2012;
Opleidingsanalyse Biohorma 2011 status en planning; Presentatie Tevredenheidsmonitor Biohorma verkort;
Financiën
OGSM Financiën & Winstgevendheid 5.0; Budget 2011 Biohorma Groep;
Omzetoverzicht SAP 2011; Winst- en verliesrekening 2011; Kostenbudget 2011 Nederland;
Interview Management
(vragen 1 tot en met 5 zijn gericht op het achterhalen van de huidige situatie op het gebied van strategic en managerial control en welke gap’s er zijn tussen huidige en gewenste stuurinformatie. Vragen 6 tot en met 17 zijn gericht op het achterhalen van de gewenste kwaliteit van het informatieproduct, de verzorging en voorziening).
1. Op welke wijze worden strategische doelstellingen gemonitord? a. Wat zijn de belangrijkste strategische doelstellingen?
b. In hoeverre worden de strategische doelen doorvertaald naar operationele afdelingsdoelen? c. Op welke wijze wordt deze doorvertaling geregeld? Waar blijkt dit uit?
d. Op welke wijze wordt op jou afdeling de monitoring op het wel/niet bereiken van de doelen geregeld?
e. In hoeverre worden er strategische maatstaven en normeringen toegepast op het wel/niet bereiken van de doelstellingen? Op welke wijze zou dit verbeterd kunnen worden?
2. Wat zijn volgens jou in de praktijk de kritische succesfactoren?
a. Sluiten deze KSF’n volgens jou aan bij de bedrijfsstrategie, afdelingsbeleid en (jaar-) doelstellingen? Waar blijkt dit uit?
b. Zijn deze KSF’n meetbaar?
c. Kun je aan deze KSF’n een normering koppelen?
3. Wat zijn binnen jouw afdeling/werkgebied de belangrijkste (werk-)processen? a. Wat zijn de gevolgtrekkingen uit deze processen?
b. Welke informatie is relevant t.a.v. besturing van deze processen?
c. In hoeverre worden er binnen de werkprocessen maatstaven en normeringen toegepast op het wel/niet bereiken van de doelstellingen? Op welke wijze zou dit verbeterd kunnen worden?
d. Wanneer heb jij van wie deze informatie nodig? Hoe en waar wil jij deze ontvangen?
4. Wat zijn binnen jouw afdeling/werkgebied de belangrijkste reguliere overleggen?
a. Welke onderwerpen komen dan standaard (in overleggen) aan de orde en welke rol speelt de huidige managementinformatie in deze?
b. Over welke onderwerpen wordt (regelmatig) gerapporteerd binnen jou afdeling? c. Over welke onderwerpen rapporteer jij regelmatig terug naar ‘boven’?
5. Welke rol speelt managementinformatie en het gebruik hiervan volgens jou binnen de organisatie, dan wel voor jouw eigen afdeling c.q. functioneren?
a. Aan welke uitgangspunten en condities zouden volgens jou een management informatierapportage moeten voldoen?
b. Wanneer en van wie hebben je de gewenste managementinformatie nodig?
Kwaliteit van Managementinformatie
6. Welke rol speelt de kwaliteit van de te leveren managementinformatie binnen de organisatie, dan wel voor jouw eigen afdeling c.q. functioneren? Op welke wijze zou dit verbeterd kunnen worden?
7. In hoeverre is begrijpelijkheid van informatie relevant? Waar blijkt dit uit?
8. In hoeverre moeten t.a.v. doelgerichtheid de volgende informatiecriteria volgens jou verbeterd worden en waar blijkt dit uit:
a. De mate waarin de te verstrekken of verstrekte informatie relevant is; b. Beschikbaarheid van de benodigde gegevens;
c. Consistentie en interpreteerbaarheid; d. Kwantificeerbaarheid;
e. Tijdigheid; f. Presentatievorm.
9. In hoeverre is betrouwbaarheid voor jou relevant? Informatie is betrouwbaar als het juist en volledig is. Waar blijkt dit uit?
10. In hoeverre zijn gemakkelijk toegankelijke, accurate en gemakkelijk te gebruiken informatie relevant? 11. In hoeverre is hoeveelheid en objectiviteit van informatie van belang?
Kwaliteit van het verzorgingsproces
12. Welke rol speelt de kwaliteit van het verzorgingsproces van de te leveren managementinformatie binnen de organisatie, dan wel voor jouw eigen afdeling c.q. functioneren?
a. In hoeverre sluiten de beschikbare ICT systemen volgens jou aan op deze behoefte? Hoe zou dit verbeterd kunnen worden?
b. Op welke manier zou de informatievoorziening verbeterd kunnen worden?
13. In hoeverre is veiligheid, betrouwbaarheid en toegankelijkheid van ICT systemen relevant? Waar blijkt dit uit?
14. In hoeverre is doelmatigheid van de informatievoorziening relevant? Waar blijkt dit uit? Doelmatige informatieverzorging slaat op de hoeveelheid en inhoud van de aangeboden informatie. Doelmatigheid draagt zorg voor een zodanige inrichting van de verzorging zodat deze dienstig is aan het doel, t.w. efficiënte informatieverstrekking.
15. In hoeverre is doeltreffendheid van de informatievoorziening relevant? Waar blijkt dit uit? De informatieverzorging is doeltreffend wanneer relevante informatie voorziet in de behoefte van de gebruikers van die informatie. Dit heeft te maken met effectiviteit daar deze eis zorg draagt dat de inrichting van de verzorging zodanig is dat het doel wordt bereikt
16. Hoe belangrijk is flexibiliteit en gebruikersvriendelijkheid van het systeem?
17. In hoeverre is transparantie van het systeem relevant? transparantie van informatie betekent dat de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste tijdstip bij de juiste mensen aanwezig moet zijn.
Interview Algemeen Directeur; terugkoppeling interviews management
(Onderstaande vragen zijn bedoeld als terugkoppeling van de GAP’s tussen huidige strategische en tactische stuurinformatie op basis van de interviews met het management en het achterhalen van het gewenste niveau van het managementinformatie verzorgingsproces op het hoogste niveau)?
1. Starten met overall terugkoppeling van de uitkomsten van de interviews met het management, wat zijn de GAP’s in de strategische en tactische stuurinformatie en de verzorging daarvan.
a. Waar dient volgens jou het management op te sturen?
b. Welke rol speelt managementinformatie en het gebruik hiervan volgens jou binnen de organisatie? c. Hoe zou managementinformatie als product verbeterd dienen te worden?
d. Op welke manier zou de informatievoorziening het best gerealiseerd kunnen worden?
e. Aan welke uitgangspunten en condities zouden volgens jou een management informatierapportage moeten voldoen?
f. Wanneer en van wie heb jij de gewenste managementinformatie nodig?
2. Omgeving, wie zijn de specifieke stakeholders en toezichthouders en welke management informatie wordt er naar hen gerapporteerd?
BIJLAGE 2; OTC marktdata 2011 Nederland en België Bron: IMS Health 2011
BIJLAGE 3; Omzet 2011 Biohorma Bron: SAP systeem Biohorma
BIJLAGE 4; Kostenstructuur 2011 Biohorma groep, Nederland, Sanvert en België
Bron: SAP systeem Biohorma
BIJLAGE 5; Kwartaalrapportage Biohorma Q1 2011
BIJLAGE 7; Kwartaalrapportage Commercie Q1 2011 [Confidential]
BIJLAGE 8; Maandrapport Biohorma oktober 2011 [Confidential]