Informatievoorziening binnen Norgerhaven
Analyse van de mogelijkheden en implementatie van een Management Informatie Systeem binnen de
penitentiaire inrichting Norgerhaven
J. Kramer
Informatievoorziening binnen Norgerhaven
Analyse van de mogelijkheden en implementatie van een Management Informatie Systeem binnen de penitentiaire
inrichting Norgerhaven
Auteur:
J. Kramer
Begeleiders:
Dr. T.W. de Boer Drs. D.J. Schaap
Groningen, februari 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het verslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Managementsamenvatting
Norgerhaven is een penitentiaire inrichting voor mannen die deel uitmaakt van het Cluster Veenhuizen.
De kerntaak van Norgerhaven is het tot uitvoer brengen van de aan de
gedetineerden opgelegde straf. Het management wordt geconfronteerd met een steeds groter wordende informatievraag van het Ministerie van Justitie en heeft zelf ook gebrek aan informatie om Norgerhaven te kunnen besturen. De oplossing die het management zoekt ligt volgens het management in de vorm van een
managementinformatiesysteem. Dit heeft geleid tot de volgende doelstelling:
Doelstelling:
Het doel van dit onderzoek is het maken van een functioneel ontwerp voor een Management Informatie Systeem ten behoeve van de locatie Norgerhaven, met als functionaliteit het verschaffen van outputsturing gerichte informatie.
Het tweede doel is het schrijven van een plan voor de implementatie en acceptatie van het ontworpen systeem binnen Norgerhaven.
De hieruit afgeleide probleemstelling luidt:
Probleemstelling:
Hoe ziet het functioneel ontwerp van een voor Norgerhaven passend MIS eruit en hoe kan de implementatie en acceptatie van een MIS bevorderd worden?
Deze probleemstelling kan worden onderverdeeld in de volgende vragen:
Deelvragen
1. Wat is de informatiebehoefte van de verschillende gebruikers?
2. Hoe ziet een functioneel ontwerp voor een MIS voor Norgerhaven eruit?
3. Wat zijn de weerstanden tegen het systeem?
4. Hoe kunnen deze weerstanden worden weggenomen?
5. Hoe kan gekomen worden tot de implementatie van het ontworpen systeem?
6. Hoe kan gekomen worden tot de acceptatie van het ontworpen systeem?
Deze scriptie is een samenvatting van het onderzoek dat naar deze vragen binnen Norgerhaven is gedaan. De scriptie is een mengvorm tussen beleidsondersteuning en probleemoplossing.
Het antwoord op de probleemstelling laat zich als volgt samenvatten:
1. Wat is de informatiebehoefte van de verschillende gebruikers?
a. Het MIS moet voorzien in de informatiebehoefte van het management.
Dit omhelst niet alleen de informatie die nodig is om Norgerhaven te besturen, maar ook de informatie die nodig is om zich richting het Cluster Veenhuizen en het Ministerie van Justitie te verantwoorden.
b. Het MIS moet voorzien in de informatiebehoefte van de
afdelingshoofden. De afdelingshoofden hebben behoefte aan informatie die hen in staat stelt hun afdeling te besturen en aan informatie die zij nodig hebben om zich tegenover het management te verantwoorden.
c. Het personeel moet door het MIS de resultaten kunnen zien en het resultaat van verandering van werkwijze op de eigen resultaten kunnen zien. Het gaat hier vooral aan de representatie van de verkregen
informatie van het MIS.
2. Hoe ziet een functioneel ontwerp voor een MIS voor Norgerhaven eruit?
Het functioneel ontwerp voor een voor Norgerhaven passend MIS kan als volgt grafisch worden weergegeven:
Afdeling
capaciteit budget bezettingsgraad product/prijsberhouding heenzendingen 36 kengetallen
Personeel
verlof ziekte opleiding diensturen teamvergaderingen functioneringsgesprekken calamiteitenoefeningen
Management
36 kengetallen
Gedetineerden
drugs trainingen ontvluchtingen overige onttrekkingen arbeid
recreatie beklagzaken geweld zelfdoding
externe hulpverlening
IBA
aantal maatergelen medicijngebruik
trainingen voor gedetineerden Maatwerk
type opleiding
aantal afgeronde opleidingen passend werk
aantal uren opleiding Externe belanghebbenden
36 kengetallen
3. De weerstanden tegen het informatiesysteem zijn waarschijnlijk:
- Meetschuwheid.
- Afwijzing van automatisering.
- Gebrek aan sociale aanvaarding.
- Onwil om management te helpen.
4. De genoemde weerstanden worden veroorzaakt door de volgende factoren : Hekel aan controle kan worden veroorzaakt door:
- Medewerkers kunnen er een hekel aan hebben om zich constant te moeten verantwoorden. Deze oorzaak zal weggenomen kunnen worden door een duidelijke communicatie. Door de projectleiding zal duidelijk gemaakt moeten worden dat niet de medewerkers zelf door het systeem beoordeeld worden, maar hun resultaten.
- Een tweede reden om weerzin jegens controle te hebben is dat eigen falen aan het licht kan komen. Als een medewerker tot op heden op een positie zit waar hij of zij deze de werkzaamheden niet goed kan of wil uitvoeren, kan dat tot op dit moment niet zijn opgemerkt. Het informatiesysteem kan dit door het meten van de resultaten aan het licht brengen en zo de werkzaamheden compromitteren.
Afwijzing van automatisering kan veroorzaakt worden door:
- Met name oudere werknemers zouden niet langer de behoefte kunnen hebben om nog veel bij te leren. Omdat het informatiesysteem veranderingen in werken met zich meebrengt, kunnen mensen om deze reden negatief tegenover de invoering van het informatiesysteem staan.
- Wantrouwen van techniek.
Ondanks het feit dat binnen Norgerhaven al jaren met computers gewerkt wordt, hebben sommige medewerkers weinig ervaring of slechte ervaringen met computers.
Hierdoor bestaat wantrouwen en weerzin ten opzichte van informatie systemen.
Gebrek aan sociale aanvaarding kan veroorzaakt worden door:
- Medewerkers door de komst van het informatiesysteem hun positie als informatieverstrekker zien afbrokkelen of hun positie als informatiedoorgeefluik verliezen. Hierdoor kan het systeem door deze mensen als een bedreiging worden gezien en bestaat de kans dat zij de invoering van het systeem tegen gaan werken.
Oorzaken van onwil om het management te helpen zijn:
- Wanneer medewerkers in het verleden negatieve veranderingen hebben meegemaakt en er door het management tot nu toe geen duidelijke visie voor de toekomst is geformuleerd. Hierdoor staan sommige medewerkers negatief tegenover het management.
5. Tot implementatie van het systeem kan gekomen worden door:
- Modulaire invoering van het systeem. De voordelen hiervan zijn dat:
- De veranderingen die met het systeem gepaard gaan komen geleidelijk - De werkdruk die het projectteam heeft wordt gespreid
- Van eventuele fouten geleerd kan worden voor de invoering van volgende modules
- Indien het systeem geen doorgang vindt (door welke reden dan ook) de gemaakte kosten lager blijven.
- Invoering op basis van een pilot.
Door de invoering van het systeem niet meteen organisatiebreed te laten plaatsvinden, kan ervaring worden opgedaan en kan van eventuele gemaakte vergissingen geleerd worden.
6. Tot acceptatie van het systeem kan gekomen worden door toepassing van de volgende strategieën:
Bij meetschuwheid:
- Hekel aan controle.
Qua houding moet de projectleiding een mix kiezen tussen overtuigen en weghalen van de oorzaak, door aan te geven dat het systeem niet bedoeld is als controlemechanisme.
- Eigen falen komt aan het licht
De manier waarop hiermee moet worden omgegaan is ofwel het helpen van de medewerker met opleidingen en trainingen, zodat deze wel gaat voldoen op de positie, ofwel de medewerker op een andere plek binnen Norgerhaven werk geven.
Bij afwijzing van automatisering.
- Weerstand tegen veranderen.
Als oplossing hiervoor zouden alle door Kruithof voorgestelde aanpakken kunnen worden gebruikt. De keuze zal af moeten hangen van de persoon die op het systeem tegen is.
- Wantrouwen van techniek.
De projectleiding kan dit ondervangen door een strategie van overtuigen, onderhandelen (bijvoorbeeld een training aanbieden) en het weghalen van oorzaken.
Bij gebrek aan sociale aanvaarding.
- Medewerkers door de komst van het informatiesysteem hun positie als
informatieverstrekker zien afbrokkelen of hun positie als informatiedoorgeefluik verliezen.
Als oplossing hiervoor zouden ook alle door Kruithof voorgestelde aanpakken kunnen worden gebruikt. De keuze zal af moeten hangen van de persoon die op het systeem tegen is.
Bij onwil om het management te helpen. Oorzaken van onwil om het management te helpen zijn:
- Wanneer medewerkers in het verleden negatieve veranderingen hebben
meegemaakt en er door het management tot nu toe geen duidelijke visie voor de toekomst is geformuleerd. Hierdoor staan sommige medewerkers negatief tegenover het management. Het management kan de oorzaken hier wegnemen door met medewerkers te praten over in het verleden gemaakte beslissingen en door een duidelijke toekomstvisie te stellen.
Conclusies en aanbevelingen:
Concluderend kan worden gezegd dat het MIS de goede oplossing is voor de problematiek van Norgerhaven.
De vier groepen die informatie uit het systeem moeten krijgen zijn:
• Het management
• De afdelingshoofden
• Het personeel
• De externe belanghebbenden
Het informatiesysteem moet zowel stuurinformatie als informatie voor externe belanghebbenden opleveren. Aan de ene kant moet het management informatie leveren aan het Ministerie van Justitie en aan de cluster Veenhuizen en aan de andere kant moet er sturing worden gegeven aan Norgerhaven. De
afdelingshoofden hebben primair behoefte aan stuurinformatie om leiding aan hun afdeling te geven. Het personeel heeft vooral behoefte aan feedback op de behaalde resultaten.
De externe belanghebbenden moeten inzicht krijgen aangaande de resultaten van Norgerhaven.
Ten aanzien van de implementatie:
Voordat wordt overgegaan tot enige beweging in de richting van het starten van het systeem moet het management een plan maken voor de toekomst van Norgerhaven en deze visie uitdragen. Vervolgens moet het gehele managementteam overeenstemmen dat de invoering van een managementinformatiesysteem belangrijk is voor Norgerhaven.
Voordat aan implementatie wordt begonnen, moet er eerst een duidelijke strategie geformuleerd worden met een concrete doelstelling voor de komende jaren.
Het informatiesysteem kan het beste modulair worden ingevoerd, met als pilot omgeving de IBA. Als kwaliteitscontrolesysteem is het INK-model erg geschikt, omdat Norgerhaven hier al ervaring mee heeft.
Ten aanzien van de acceptatie:
De acceptatie van het informatiesysteem zal grote gevolgen voor de cultuur en de werkwijze van Norgerhaven met zich mee brengen. Het belangrijkste voor acceptatie van het informatiesysteem is een goede communicatie en pro-actief optreden. De weerstanden zullen conform de cultuur met respect en begrip voor mensen weggenomen moeten worden door zoveel mogelijk de oorzaken van de weerstanden weg te nemen.
MANAGEMENTSAMENVATTING ...2
VOORWOORD ...8
INLEIDING...9
HOOFDSTUK 1...10
BESCHRIJVING VAN NORGERHAVEN...10
1.1ORGANISATIEBESCHRIJVING...10
1.2ORGANISATIESTRATEGIE...12
1.3SWOT-ANALYSE NORGERHAVEN...13
HOOFDSTUK 2...16
PROBLEEMBESCHRIJVING...16
2.1INLEIDING OP HET ONDERZOEK...16
2.2MANAGEMENT INFORMATIE SYSTEEM: DE OPLOSSING?...16
2.3RANDVOORWAARDEN BIJ HET ONDERZOEK...17
2.4PROBLEEMHEBBERS...18
2.5DOELSTELLING...19
2.6PLAN VAN AANPAK...19
2.7PROBLEEMSTELLING EN DEELVRAGEN...19
2.8AFBAKENING...20
2.9DEFINITIES...21
HOOFDSTUK 3...23
INFORMATIEANALYSE NORGERHAVEN...23
3.1INFORMATIEBEHOEFTE BINNEN NORGERHAVEN...23
3.2INFORMATIE VOOR HET PERSONEEL VAN NORGERHAVEN...25
3.3INFORMATIEBEHOEFTE AFDELINGSHOOFDEN...26
3.3.1 Informatie over de gedetineerdenpopulatie...26
3.3.2 Informatie over het personeel...32
3.3.3 Informatie over de afdeling als organisatorische eenheid ...36
3.3.4 Specifiek voor IBA...38
3.3.5 Specifiek voor de afdeling Maatwerk ...39
3.4INFORMATIEBEHOEFTE MANAGEMENT...43
3.5INFORMATIE VOOR EXTERNE BELANGHEBBENDEN...55
3.6FUNCTIONEEL ONTWERP MISNORGERHAVEN...56
3.6.2 Tekstuele weergave functioneel model ...56
3.6.2 Grafische samenvatting functioneel model ...57
HOOFDSTUK 4...57
HOOFDSTUK 4...58
IMPLEMENTATIE...58
4.1IMPLEMENTATIEPLAN...58
4.2ACCEPTATIEPLAN...60
4.2.1 Omgevingsfactoren...61
4.2.2 Project factoren:...63
4.2.3 Acceptatievariabelen:...65
4.3KWALITEITSBEWAKING...69
4.3.1 Het INK model...70
HOOFDSTUK 5...74
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...74
LITERATUURLIJST...78
Voorwoord
De gedachte om onderzoek te doen in een gevangenis sprak mij bij de uitnodiging tot het doen van onderzoek erg aan, omdat ik ervanuit ging dat dit een voor mij unieke kans was om eens binnen de muren van een gevangenis te kijken. De
mogelijkheden die mij hiervoor door de medewerkers van Norgerhaven zijn geboden zijn bijzonder hartelijk geweest. Met name wil ik in dit verband Joop Semplonius en Piet van Houten bedanken voor de begeleiding die zij mij gegeven hebben.
Ook mijn begeleiders Thomas de Boer en Dick Schaap bedank ik van harte voor de inzichten die zij met mij hebben gedeeld en de ondersteuning die zij hebben
gegeven. De sfeer waarin de begeleiding heeft plaatsgevonden is door mij als prettig en ontspannen ervaren, hetgeen mij veel plezier gedaan heeft.
Sido, Navajo, Bas, Pier en Heit van harte bedankt voor het verzorgen van de eindredactie van mijn scriptie; zonder jullie was het eindproduct niet geworden wat het nu is. Neeltsje, David en Aidan hartelijk bedankt voor het prettige en stimulerende verblijf dat ik bij jullie mocht hebben in de Verenigde Staten, alwaar mijn scriptie haar finale vorm heeft aangenomen.
Tot slot mijn gehele sociale omgeving: Bedankt. De constante vragen naar de status van mijn magnus opus zijn voor mij in donkere tijden een onmisbare stimulans geweest om tot dit uiteindelijke resultaat te komen.
Inleiding
De Penitentiaire Inrichting Norgerhaven is een van de 22 penitentiaire inrichtingen van Nederland en maakt deel uit van het cluster Veenhuizen; de bakermat van het Nederlandse gevangeniswezen. In de laatste decennia is er veel veranderd in het gevangeniswezen en de laatste jaren wordt er in toenemende mate om transparantie, doelmatigheid en efficiëntie gevraagd. Het Ministerie van Justitie in Den Haag heeft hiertoe een aantal criteria gesteld, waaraan de penitentiaire inrichtingen minimaal moeten voldoen.
Binnen Justitie is de nadruk de laatste jaren steeds meer komen te liggen op resultaatgerichtheid en outputsturing. Om aan de eisen te kunnen voldoen die door de politiek en de samenleving aan het justitieapparaat worden gesteld, moet binnen Norgerhaven gezocht worden naar manieren om meer inzicht te krijgen in de eigen resultaten.
Voor Norgerhaven houdt deze nieuwe manier van werken een grote verandering in.
Er wordt gevraagd om een zelfkritische en resultaatgerichte manier van werken. De cultuur die voornamelijk op intermenselijke relaties gericht is zal aangepast moeten worden om dit mogelijk te maken.
Met dit idee in het achterhoofd heeft het management het idee opgevat om een management informatiesysteem te gaan gebruiken. Als start van dit systeem is aan mij gevraagd om de haalbaarheid van dit idee te onderzoeken en een informatieanalyse te doen, alsmede een opzet voor het implementatieplan te maken.
Tijdens mijn onderzoek in Norgerhaven heb ik met veel mensen gesproken. Daarbij was ik over het algemeen onder de indruk van de betrokkenheid die de mensen bij elkaar hebben.
In de nu volgende hoofdstukken zal een beschrijving worden gegeven van Norgerhaven, haar problematiek en de oplossing hiervoor.
In hoofdstuk 1 wordt een algemene beschrijving gegeven van Norgerhaven om op basis hiervan in hoofdstuk 2 de problematiek te schetsen en de onderzoeksopzet weer te geven. In hoofdstuk 3 wordt de informatieanalyse beschreven. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op het implementatie- en acceptatievraagstuk. De conclusies van dit onderzoek worden in hoofstuk 5 behandeld.
Hoofdstuk 1
Beschrijving van Norgerhaven
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van Norgerhaven, met als doel een algemeen beeld van de organisatie te scheppen. Van deze beschrijving wordt in het verdere onderzoek uitgegaan bij de beschrijving en behandeling van de
probleemstelling.
1.1 Organisatiebeschrijving
De Penitentiaire Inrichting (P.I.) Norgerhaven presenteert zichzelf als een inrichting met een landelijke en regionale bestemming, die als aanbieder van regimes er naar streeft een uitstekend detentieklimaat te garanderen; een sober, veilig en menswaardig basisregime. Daarvan maakt alle noodzakelijke individuele zorg deel uit en wordt geprobeerd optimaal gebruik te maken van de aanwezige kwaliteit in de verschillende locaties. Maatwerk voor de gedetineerde en samenhang in de detentiefasering over de locaties heen (ketenvorming) is essentieel.
Maatschappelijke Integratie is een belangrijk leidend principe voor alle medewerkers die betrokken zijn bij de detentie en detentiegerelateerde processen. Door schaalvergroting en een bredere inzetbaarheid van de medewerkers wordt ruimte gecreëerd voor verhoging van de kwaliteit van de detentie.
De P.I. Veenhuizen bestaat uit een centrale staf en de locaties P.I. Norgerhaven, P.I.
Groot Bankenbosch en Gevangenis Esserheem. Binnen dit geheel neemt Norgerhaven een eigen plaats in met een eigen regime, cultuur en organisationele verantwoording.
Binnen de P.I. Norgerhaven (in het vervolg Norgerhaven) bestaan vier hiërarchische niveaus: de locatiedirecteur, twee unitmanagers, de afdelingshoofden en de afdelingen.
De afdelingen zijn verdeeld over twee units. Deze units bestaan uit een aantal leefafdelingen en een aantal ondersteunende afdelingen. De units worden aangestuurd door de twee unitmanagers, die verantwoordelijk zijn voor de communicatie met de hoofden van de afdelingen. Op afdelingsniveau zijn de afdelingshoofden teamleider en sturen de medewerkers aan.
Er zijn 12 afdelingen:
in Unit 1
1. Afdeling Maatwerk (E)
2. Afdeling Bijzonder Lang Gestraften (FG) 3. Afdeling HJ (afdeling met standaard regime) 4. Sociaal Kulturele Werkzaamheden (SKW) 5. Bureau Bedrijfsvoering (BMO)
in Unit 2
6. Individuele Begeleidings Afdeling (K)
7. Afdeling LMNO (afdeling met standaard regime) 8. Personeel & Organisatie
9. Medische Dienst
10. Bureau Selectie en Detentie (BSD)
Direct onder de directeur vallen de volgende afdelingen 11. Arbeid
12. Afdeling Beveiliging 13. Materieel en gebouwen
Voor het organogram, zie appendix A.
De vijf afdelingen zijn zogeheten leefafdelingen en houden zich bezig met de detentie van de verschillende groepen gedetineerden. Deze afdelingen hebben elk een eigen specialisatie.
- Afdeling E legt de nadruk op opleidingen. Gedetineerden die hier binnenkomen worden gescreend op motivatie en niveau en aan elke individuele gedetineerde wordt vervolgens een passend opleidingstraject aangeboden. Het doel hiervan is dat de gedetineerde, als de opgelegde straf erop zit, eerder in staat zal zijn te reïntegreren in de maatschappij.
- Afdeling FG heeft zich tot taak gesteld een leefbaar klimaat te bieden aan gedetineerden die een bijzonder lange straf moeten uitzitten. Doordat de gedetineerde lange tijd in de gevangenis moet doorbrengen, worden er speciale regels gemaakt, zodat ook een detentie op lange termijn een menswaardige zaak blijft.
- Afdeling HJ & LMNO zijn, doordat de gedetineerdenpopulatie op deze afdelingen maar kort blijft en daardoor qua stuurmogelijkheden weinig mogelijkheden geeft, voornamelijk werkafdelingen, waar een in vergelijking strakker regime wordt gevoerd.
- Afdeling K geeft individuele begeleiding aan gedetineerden die zich in een normale gedetineerdenpopulatie niet kunnen handhaven. Het betreft vaak geestelijk zwakkere mensen.
De andere zes afdelingen zijn ondersteunend van aard.
- SKW houdt zich bezig met sport, onderwijs en culturele activiteiten.
- De medische dienst omvat onder meer een tandarts en biedt medische basiszorg.
- BSD zorgt voor de administratieve afhandeling van verlofverzoeken en overplaatsingen.
- Arbeid is de werkafdeling van de gevangenis met een grafische afdeling en een montage afdeling.
- BBV is verantwoordelijk voor de gedetineerdenadministratie, de personeelsinzet.
- Personeel is de afdeling die zich bezig houdt met de personeelsadministratie en het management hiervan.
- Beveiliging controleert de algemene veiligheid van de gevangenis in de zin van o.a.
camerabewaking, ingang- en uitgangcontrole en controle van bezoek.
- Materieel en gebouwen heeft als taak het onderhoud en de vervanging van gebouwen en materieel te regelen.
De cultuur in Norgerhaven is in eerdere onderzoeken gekenmerkt als open en vooral bouwend op de intermenselijke relaties.
De organisatiestructuur van de locatie Norgerhaven, onderdeel van de uit drie locaties bestaande Penitentiaire Inrichting Veenhuizen, kan worden beschreven als een divisiestructuur.
Elk van de 10 divisies (in het vervolg afdelingen) is resultaatverantwoordelijk richting het locatiemanagement.
1.2 Organisatiestrategie
Missie geformuleerd voor alle penitentiaire inrichtingen: “De Dienst Justitiële Inrichtingen levert een bijdrage aan de veiligheid van de samenleving door de ten uitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbelemmerende maatregelen en door de aan onze zorg toevertrouwde personen de kans te bieden een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan op te bouwen.”
Binnen het overkoepelende orgaan van Justitie de P.I. Veenhuizen is er sprake van een Justitiebreed strategisch beleid, dat is uitgestippeld door het Ministerie van Justitie in Den Haag. Binnen dit beleid kan Norgerhaven in beperkte mate in samenspraak met het ministerie en de P.I.Veenhuizen haar eigen koers bepalen.
Deze mogelijkheden worden echter niet ten volle benut, omdat het management tot op heden niet in staat geweest is om missie en strategie voor Norgerhaven te formuleren.
Binnen Justitie heeft Norgerhaven een bijzondere plaats door het milde regime dat veel mogelijkheden biedt aan de gedetineerden tot opleiding en behoud van zelfstandigheid (er is een soort supermarkt waar gedetineerden hun eigen boodschappen kunnen doen). Daarnaast zijn er binnen het regime landelijk erkende specialisaties (interne differentiaties) opgezet, die voor extra subsidie zorgen en bijdragen aan de cultuur binnen Norgerhaven.
Kenmerkend voor het beleid dat Norgerhaven op strategisch vlak probeert te voeren is het uitgangspunt van bestaansrecht van Norgerhaven. Interne differentiaties zijn afdelingen met een bijzonder kenmerk, zoals de afdeling IBA, die extra zorg geeft aan gedetineerden met psychische stoornissen Deze specialisaties geven de mogelijkheid tot extra budget vanuit het Ministerie van Justitie en onderscheiden Norgerhaven van andere inrichtingen.
De strategie die gevoerd wordt is erop gericht om enerzijds de cultuur te behouden en anderzijds de interne differentiaties in stand te houden en uit te breiden om zo Norgerhaven ook in de toekomst levensvatbaar te houden.
Een voorbeeld waarin de strategie van Norgerhaven ingehaald werd door Den Haag is het Cellengebouw. Dit was een isolatie-inrichting die door voortdurende transporten tussen het Cellengebouw en de drie inrichtingen van de P.I.Veenhuizen en leegstand niet rendabel was. Daarom werd dit gebouw vervangen door aparte isolatieafdelingen in de drie inrichtingen. Door het politieke probleem van de bolletjesslikkers werd vanuit Den Haag besloten dat drie maanden na de sluiting dit complex weer open moest voor de opvang van deze bolletjesslikkers. Door de sluiting van het complex moest een aantal personeelsleden ontslagen worden, terwijl door de heropening een personeelstekort ontstond. De hoge kosten die hiervoor gemaakt moesten worden staan in schril contrast met de oorspronkelijke intentie van de sluiting van het complex.
1.3 SWOT-analyse Norgerhaven
Om het beeld van Norgerhaven verder uit te bouwen, wordt in de nu volgende paragraaf een beeld gegeven van de sterke en zwakke kanten van de organisatie aan de hand van een SWOT analyse. Deze analyse is door mij en unitmanager Piet van Houten opgesteld ten behoeve van een managementvergadering.
Intern:
Strengths
- Beheersbaar milieu door de geboden vrijheden
Doordat de gedetineerden een ruime mate van vrijheid hebben binnen de muren (ruime mogelijkheden tot recreatie en mogelijkheid eigen eten te koken) is de populatie relatief gemakkelijk te beheersen.
- Goed op elkaar ingewerkte teams
Door een sterk verband binnen de teams van PIW-ers en bewaking is de coördinatie van deze teams erg goed.
- Interne differentiaties bieden goede morgelijkheden tot detentie en positionering BLG, Maatwerk en IBA geven Norgerhaven de mogelijkheid om gedetineerden een betere opvang te bieden en maken ook dat er een imago ontstaat op basis waarvan Norgerhaven zich kan onderscheiden van andere inrichtingen.
- Door de grote hoeveelheid dienstjaren vakbekwaam personeel met veel “tacit knowledge”
Omdat veel personeelsleden al lang binnen de P.I. Veenhuizen werkzaam zijn, is er veel kennis aanwezig.
- Grote betrokkenheid van het personeel bij het wel en wee van de organisatie
Omdat de P.I.Veenhuizen een organisatie is die al lang bestaat en families er vaak al voor de tweede of derde generatie werken, is de band van de medewerkers met Norgerhaven bijzonder sterk.
Weaknesses - Eilandencultuur
Doordat de verschillende afdelingen een duidelijke eigen cultuur hebben, is de onderlinge afstemming niet altijd even gemakkelijk. Sommige afdelingen hebben een duidelijke onmin ten opzichte van elkaar, waardoor samenwerking erg bemoeilijkt wordt.
- Geen professionele instelling van de medewerkers
De stijl van leidinggeven is vooral relatiegericht, waardoor de medewerkers elkaar onderling eerder op de omgang met elkaar aanspreken, dan op de behaalde resultaten.
- Organisatie heeft geen zicht op de behaalde resultaten Norgerhaven
Strengths Weaknesses
Opportunities
Threats
Figuur 1: SWOT-analyse van Norgerhaven
Doordat de informatievoorziening op dit moment verre van optimaal is en de belangstelling en daardoor de inspanning voor resultaatmeting klein is, is er in Norgerhaven weinig zicht op behaalde resultaten.
- Onevenwichtige leeftijdsopbouw personeel
Veel personeelsleden zijn ouder dan veertig jaar, waardoor ze duurder zijn voor Norgerhaven. Wellicht maakt de leeftijd de flexibiliteit minder.
- Opleidingsniveau in de organisatie ligt laag
Het opleidingsniveau ligt gemiddeld laag ten opzichte van andere inrichtingen, doordat de personeelsopbouw scheef is. Toen het oudere personeel is aangenomen, waren de functie-eisen is lager. Hierdoor is de prikkel om door te blijven leren klein.
- Door personele en gebouwelijke situatie niet in staat normprijs te halen
De gebouwen van Norgerhaven zijn oud (stammend uit 1906) en voldoen daardoor niet meer aan de huidige eisen. Daardoor is het gebruik van deze gebouwen relatief duur. Het personeel is door de relatief hoge gemiddelde leeftijd ook duurder dan in andere inrichtingen, waardoor het voor Norgerhaven moeilijk is om de normprijs die door het Ministerie van Justitie gesteld is te halen.
- Management maakt geen missie kenbaar, waardoor mensen geen gemeenschappelijke doelen en prioriteiten hebben
Doordat het management nog niet de tijd heeft genomen om een missie te verwoorden, is het voor het personeel onduidelijk waar de organisatie naar streeft en is het minder duidelijk wat er van hen wordt verwacht.
Extern:
Opportunities
- Centralisering vanuit het cluster Veenhuizen kan bolwerken binnen Norgerhaven doorbreken
De fusie met de andere inrichtingen binnen de P.I.Veenhuizen heeft organisatieverandering tot gevolg die wellicht de bestaande organisatiecultuur positief kan beïnvloeden.
- Huidige landelijk erkende differentiaties
Maatwerk en IBA zijn door het Ministerie van Justitie erkend als specialisaties, waardoor Norgerhaven extra budget krijgt. Door dit in de toekomst uit te bouwen komen er qua positionering en budgettering nieuwe mogelijkheden.
- Locatiespecifieke differentiaties landelijk erkend krijgen
BLG is niet landelijk erkend, maar zou dit misschien wel kunnen worden, met als gevolg een beter imago en meer budget.
- Outputsturing/ budgetteringssystematiek
Door een resultaatgerichte manier van werken, zal de nadruk op resultaat groter worden, waardoor de kwaliteit van Norgerhaven sterk verbeterd kan worden.
Threats
- Wisselvallige koers politiek
Doordat de doelen van justitie afhankelijk zijn van de heersende politieke ideeën is, is het moeilijk om een koers uit te zetten die meer dan vier jaar bestrijkt, omdat na de vierjarige verkiezingen het mogelijk is dat door de
- Dwingende ministeriële beleidslijnen
Omdat het Ministerie van Justitie grote invloed heeft op het beleid binnen Norgerhaven kan het management niet altijd doen wat volgens hen nodig is, wat minder geïnspireerd leiderschap oplevert.
- Regionalisering van het gedetineerdenaanbod
Omdat gedetineerden niet meer naar delict, maar naar regio in welke zij woonachtig zijn opgesloten worden, is het aantal mensen dat binnen de specialisaties past kleiner en wordt het verschil in delict en straf tussen de gedetineerden groter.
- Onbeheersbare aanbod gedetineerden
Norgerhaven heeft weinig invloed op wat voor gedetineerden binnenkomen, waardoor het moeilijker is om beleid voor de toekomst uit te zetten.
Hoofdstuk 2
Probleembeschrijving
In dit hoofdstuk wordt een inleiding op het probleem gegeven. Ook zal worden aangegeven binnen welk kader het onderzoek zal plaatsvinden en zullen de probleemstelling, de doelstelling en de deelvragen worden behandeld.
2.1 Inleiding op het onderzoek
Omdat het management van Norgerhaven met een steeds groter wordende informatievraag vanuit het Cluster Veenhuizen en het Ministerie van Justitie geconfronteerd wordt en meer handvaten wil hebben om Norgerhaven effectief te kunnen besturen, is mij door het management verzocht een MIS (Management Informatie Systeem) te ontwerpen.
2.2 Management Informatie Systeem: de oplossing?
Voordat het onderzoek naar een MIS kan beginnen, zal ik eerst ingaan op wat het probleem is en de vraag stellen of een MIS eigenlijk wel de oplossing voor het probleem is.
Het probleem dat Norgerhaven heeft is tweeërlei: aan de ene kant wordt er door de externe belanghebbenden (het Ministerie van Justitie en het cluster Veenhuizen) om een duidelijker beeld van de behaalde resultaten gevraagd, waar aan de andere kant de afdelingshoofden en het management van Norgerhaven te weinig zicht hebben op wat processen opleveren en of middelen goed besteed worden.
Om dit probleem op te lossen moet meer zicht komen op de resultaten, zodat op basis van deze resultaten door het management gestuurd kan worden en de resultaten doorgegeven kunnen worden aan de externe belanghebbenden.
Mogelijkheden om dit op een constructieve manier op te lossen hebben te maken met informatie.
Informatie over de behaalde resultaten moet terecht komen bij de juiste mensen. Dit zou kunnen door:
- Een vergaderstructuur. Omdat de hoeveelheid informatie die geleverd moet worden en het aantal mensen dat de informatie moet leveren groot is, zou een vergaderstructuur tijdsintensief en daarmee duur zijn. Bovendien is het omslachtig, omdat lang niet iedereen die aanwezig is bij zo’n vergadering belang heeft bij de informatie die daar uitgewisseld wordt.
- Een papieren informatiesysteem. Door uitwisseling van informatie op papier zou de problematiek opgelost kunnen worden, maar aangezien de verwerking en opslag tijdrovend en omslachtig zijn, lijkt mij dit niet de juiste oplossing.
- De informatie niet leveren. Een onwaarschijnlijke oplossing, maar Norgerhaven kan ervoor kiezen niet te voldoen aan de eisen die het Ministerie van Justitie stelt en blijven werken zoals nu gedaan wordt. Het niet voldoen aan de eisen van het Ministerie van Justitie zal een verandering in management opleveren. Het blijven werken zoals nu gebeurt, maakt beter alloceren van middelen moeilijk en staat het verbeteren van efficiency en effectiviteit in de weg.
- Management Informatie Systeem. Een MIS maakt gebruik van de bestaande IT- infrastructuur en maakt het verzamelen van de informatie en het toegang krijgen tot de informatie relatief eenvoudig. De informatie is gemakkelijk samen te vatten en door te geven aan externe belanghebbenden.
De juiste oplossing voor Norgerhaven lijkt dus een management informatiesysteem te zijn.
2.3 Randvoorwaarden bij het onderzoek
Randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Hieronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. [Leeuw] Hierbij kan onderscheid worden gemaakt worden naar product-randvoorwaarden en proces- randvoorwaarden, welke als volgt gedefinieerd kunnen worden.
Product-randvoorwaarden geven de eisen aan het uiteindelijke resultaat (de uitkomst) van het onderzoek weer.
Proces-randvoorwaarden geven de eisen weer die gelden tijdens het gehele onderzoekstraject.
De volgende product-randvoorwaarden gelden bij dit onderzoek:
1. Het onderzoek moet het functioneel ontwerp voor een informatie systeem opleveren dat de informatie weergeeft waarmee Norgerhaven een goed bestuurbaar geheel wordt.
2. Het onderzoek dient een acceptatie- en implementatieplan op te leveren voor het ontworpen systeem dat er zorg voor zou kunnen dragen dat de invoering van het systeem leidt tot een werkend geheel. Het acceptatieplan moet ertoe leiden dat het systeem wordt geaccepteerd en daardoor binnen Norgerhaven de informatie oplevert die nodig is.
Als project-randvoorwaarden kunnen worden gegeven:
1. Het onderzoek moet van voldoende wetenschappelijk niveau zijn. Dit onderzoek vormt de afsluiting van de studie bedrijfskunde en dient daarom onder andere te bewijzen dat de uitvoerder het gewenste (wetenschappelijke) denkniveau heeft.
2. Het onderzoek moet voldoende rekening houden met de politieke en sociale context waarin het probleem zich afspeelt, omdat de bruikbaarheid van het onderzoek afhangt van de mate waarin de mensen die het toe moeten passen in staat zijn het onderzoek te waarderen. Daarom moet rekening worden gehouden met spanningsvelden die kunnen bestaan rond het onderzochte probleem.
Na opstelling van de randvoorwaarden dient er, volgens [De Leeuw], bekeken te worden of de opgestelde voorwaarden wel realistisch en haalbaar zijn. De haalbaarheid van de product-randvoorwaarden zijn een aanname die gezien de
praktijk van automatisering realistisch is. Afhankelijk van de inspanningen die verricht worden is binnen Norgerhaven een informatiesysteem en de acceptatie daarvan zeker een mogelijkheid.
Het wetenschappelijke niveau van het onderzoek moet gezien het vergevorderde stadium waarin de studie van de onderzoeker zich bevindt zeker tot de mogelijkheden behoren. De omgang met de context is afhankelijk van de politieke vaardigheden van de onderzoeker, die in de praktijk tot nu toe zich wel als voldoende hebben bewezen.
2.4 Probleemhebbers
Een probleemhebber is iemand die een probleem heeft. Anders gezegd is het degene die zich (min of meer) ongerust maakt [De Leeuw]. Een probleemhebber constateert een afwijking tussen de door hem gepercipieerde werkelijkheid en hoe hij vindt dat deze werkelijkheid zou moeten zijn. Met andere woorden, voor wie het onderzoek gehouden wordt en met welke personen en instanties rekening gehouden moet worden.
Het belangrijkste aspect van dit onderzoek is de totstandkoming en acceptatie van een informatiesysteem binnen Norgerhaven. Hierbij is het hoofdprobleem het leveren van adequate informatie aan de informatiebehoevenden binnen Norgerhaven.
Hieronder worden de personen en instantie beschreven die binnen dit probleem als probleemhebbers kunnen worden beschouwd.
1. Het management van Norgerhaven: Het management van Norgerhaven moet om Norgerhaven goed te kunnen besturen over de juiste informatie beschikken om goede beslissingen te kunnen nemen en aan het Cluster Veenhuizen en het Ministerie van Justitie verantwoording te kunnen afleggen.
Op dit moment is de juiste informatie onvoldoende beschikbaar waarmee het management probleemhebber is. Dit onderzoek heeft als doel een oplossing te genereren die voorziet in deze informatiebehoefte.
2. De afdelingshoofden van Norgerhaven: Omdat het management van Norgerhaven de informatie die nodig is voor een groot gedeelte van de afdelingshoofden krijgt, zal de informatiebehoefte van deze groep door de komst van het informatiesysteem sterk stijgen. Het informatiesysteem stelt de afdelingshoofden niet alleen in staat om verantwoording af te leggen aan het management, maar zorgt er ook voor dat zij meer zicht krijgen op de processen binnen hun afdelingen. Hierdoor zijn de afdelingshoofden beter in staat hun afdeling te besturen.
2.5 Opbrengsten van het onderzoek
Een belangrijke vraag die voortvloeit uit de probleemhebber analyse is de vraag wat de toegevoegde waarde van dit onderzoek is. Uitvoering van het onderzoek zou er, zoals reeds eerder genoemd, voor moeten zorgen dat de probleemhebbers na afloop geen probleemhebbers meer zijn. Voor de verschillende probleemhebbers zijn er echter wel verschillende opbrengsten te onderscheiden. Deze opbrengsten zijn hieronder, in de zelfde volgorde als bij de probleemhebber analyse, weergegeven.
1. Het management van Norgerhaven; De uitkomst van het onderzoek zal een informatieanalyse en een implementatieplan opleveren voor het management informatie systeem dat voorziet in de informatie die nodig is om Norgerhaven beter bestuurbaar te maken en te voldoen aan de eisen die gesteld worden door de externe belanghebbenden van Norgerhaven.
2. De afdelingshoofden van Norgerhaven; De afdelingshoofden krijgen door het systeem beter inzicht in de resultaten van de afdeling waarvoor zij verantwoordelijk zijn en worden erdoor in staat gesteld aan het management te rapporteren door de expliciete aandacht die in het ontwerp aan hun positie binnen de informatie architectuur gegeven zal worden.
3. De overige medewerkers van Norgerhaven; Het informatiesysteem biedt de mogelijkheid om de resultaten te zien, te beoordelen en te verbeteren.
2.5 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is het maken van een functioneel ontwerp voor een Management Informatie Systeem ten behoeve van de locatie Norgerhaven, met als functionaliteit het verschaffen van outputsturing gerichte informatie.
Het tweede doel is het schrijven van een plan voor de implementatie en acceptatie van het ontworpen systeem binnen Norgerhaven.
De nadruk bij het ontwerp van dit MIS ligt op het analyseren van de informatiebehoefte en advies uitbrengen over hoe te komen tot een acceptatie van het ontworpen systeem. De eigenlijke bouw van het MIS valt buiten deze opdracht.
2.6 Plan van aanpak
1. Analyseren van de organisatie d.m.v. gesprekken met medewerkers en het inlezen in de aangeleverde documentatie
2. Informatieanalyse/ functioneel ontwerp 3. Implementatieplan
Door middel van interviews analyseren van de gedachten die ten aanzien van het MIS bestaan bij de afdelingshoofden en het personeel, met als doel naast het verkrijgen van de benodigde informatie voor het systeemontwerp en het kweken van draagvlak door het inbouwen van de wensen die deze (gebruikers) groep ten opzichte van het MIS heeft.
2.7 Probleemstelling en Deelvragen Probleemstelling:
Hoe ziet het functioneel ontwerp van een voor Norgerhaven passend MIS eruit en hoe kan de implementatie en acceptatie van een MIS bevorderd worden?
Deelvragen
1. Wat is de informatiebehoefte van de verschillende gebruikers?
2. Hoe ziet een functioneel ontwerp voor een MIS voor Norgerhaven eruit?
3. Wat zijn de weerstanden tegen het systeem?
4. Waardoor worden deze weerstanden veroorzaakt?
5. Hoe kan gekomen worden tot de implementatie van het ontworpen systeem?
6. Hoe kan gekomen worden tot de acceptatie van het ontworpen systeem?
2.8 Afbakening
Dit onderzoek heeft betrekking op de locatie Norgerhaven. Het systeem moet stuurinformatie opleveren ten behoeve van het management en de afdelingshoofden van Norgerhaven. De informatie die het systeem oplevert moet het gemakkelijker maken om Norgerhaven als geheel te besturen. Hier hoort ook bij dat het management de rapportages die aan externe belanghebbenden gegeven moeten worden uit het systeem kan halen, omdat deze externe belanghebbenden voor de continuïteit van Norgerhaven essentieel zijn.
De implementatie van het systeem moet organisatiebreed zijn, dus zowel binnen het management, de afdelingshoofden als het personeel. Om dit te bereiken moeten de mensen gemotiveerd worden om het systeem te gaan gebruiken en te benutten.
Het informatiesysteem heeft naast de gehele locatie Norgerhaven ook doelen buiten Norgerhaven. Zoals in hoofdstuk 1 beschreven staat is Norgerhaven afhankelijk van het Cluster Veenhuizen en het Ministerie van Justitie. In figuur 2 worden de partijen die met het informatiesysteem te maken hebben weergegeven en wordt aangegeven waar de systeemgrens ligt.
Onderzoeks- grens
Ministerie van Justitie
Cluster Veenhuizen
Management van Norgerhaven
Afdelingshoofden van Norgerhaven
Personeel van Norgerhaven
Figuur 2: Onderzoeksbegrenzing
De ontwikkeling van een informatiesysteem kan volgens [Hartman en Roos] als in figuur 3 weergegeven worden.
Dit onderzoek richt zich op de fasen 2, 3, deels 4 en 6. Het ontwerp en de bouw worden niet in beschouwing genomen. Dit omdat het onderzoek zich dan op een te groot gebied zou richten en binnen de door de universiteit gestelde randvoorwaarden (28 studiepunten) niet haalbaar zou zijn.
2.9 Definities
- Informatievoorziening
Onder informatievoorziening wordt verstaan: het bezorgen van informatie aan beslissers binnen Norgerhaven op zodanige manier dat dit betekenis heeft en bijdraagt aan de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering en een helder beeld geeft van de stand van zaken ten aanzien van de waarden die een indicatie vormen voor de effectiviteit van de bedrijfsvoering in zijn geheel.
- Organisatie
Een doelgericht samenwerkingsverband van mensen 1. start
2. voor onderzoek
3. analyse
4. ontwerp
5. bouw 6.
invoering
Figuur 3. Ontwikkeling van een informatiesysteem
- Organisatiecultuur
De formele en informele verhoudingen tussen doelen, processen, taken en leden van de organisatie.
- Management Informatie Systeem
Informatiesysteem op het managementniveau van een organisatie dat planning, controle en besluitvorming ondersteunt door informatie te geven over de routines en uitzonderingen. [Laudon en Laudon]
- Stuurinformatie
Informatie die als doel heeft direct toepasbaar te zijn voor het aansturen van processen.
- Kengetal
Een waarde die de prestatie van het management aangeeft van een bedrijfsproces waarop het Ministerie van Justitie wenst te sturen.
- Implementatie
De activiteiten die leiden tot de invoering van het management informatie systeem binnen Norgerhaven.
- Acceptatie
Tijdens en na invoering van het management informatie systeem moet het systeem door de medewerkers geaccepteerd worden. Onder acceptatie wordt verstaan de mate waarin het systeem door de medewerkers geaccepteerd.
- Weerstanden
Onder weerstanden wordt verstaan alles wat mensen in de weg staat om het informatiesysteem te accepteren als onderdeel van hun werk.
Hoofdstuk 3
Informatieanalyse Norgerhaven
In dit hoofdstuk worden de verschillende informatiebehoevenden die voor het Management Informatie Systeem relevant zijn behandeld en wordt een informatieanalyse voor deze informatiebehoevenden gegeven.
3.1 Informatiebehoefte binnen Norgerhaven
Volgens [Bots en Jansen] kunnen binnen de informatiebehoefte in organisaties drie hoofdcategorieën van mensen met informatiebehoefte worden onderscheiden:
• De eerste groep is het management. Deze groep heeft als functie om doelen voor de organisatie te stellen en deze proberen te bereiken, zodat de organisatie overleeft.
• De tweede groep zijn de overige medewerkers in de organisatie. De informatiebehoefte is hier gericht op het functioneren van de eigen organisatie en de werkzaamheden van de specifieke medewerker.
• Als derde groep onderscheiden [Bots en Jansen] de externe belanghebbenden, die al naar gelang hun belang in de organisatie willen zien of dit belang gediend wordt.
Binnen dit onderzoek zijn de afdelingshoofden van groot belang. Om het onderscheid dat [Bots en Jansen] hier maken beter toepasbaar te maken op Norgerhaven, wordt voor dit onderzoek de tweede groep, de overige medewerkers, daarom gesplitst in afdelingshoofden en medewerkers.
• De afdelingshoofden hebben als informatiebehoefte de gegevens die zij door moeten geven aan het management. Daarnaast moeten zij weten in hoeverre de voor de afdeling gestelde doelen bereikt worden.
De informatiestromen lopen binnen deze groeperingen op hiërarchische wijze. De medewerkers rapporteren aan hun afdelingshoofden, welke op hun beurt weer aan hun unitmanager rapporteren. De unitmanager krijgt op deze manier een uittreksel van wat de medewerkers aan hun afdelingshoofd hebben gerapporteerd. De bedoeling van deze informatie is dat de unitmanager gerichte informatie krijgt met behulp waarvan hij de effectiviteit en de efficiency van de afdelingen kan beïnvloeden. De afdelingshoofden moeten op hun beurt hun afdeling besturen op basis van de informatie van de medewerkers en de aanwijzingen van het management.
Het cluster Veenhuizen gebruikt de informatie die van het management van Norgerhaven ontvangen wordt om aan te kunnen geven of het management van Norgerhaven haar werk goed doet. Dit niet met de bedoeling gerichte informatie terug te geven over hoe het anders moet, maar puur met de bedoeling om aan te geven of de prestatie goed genoeg is of niet, met als consequentie een mogelijke wisseling van management. Ditzelfde geldt ten opzichte van de P.I.Veenhuizen in hun relatie tot het Ministerie van Justitie (zie figuur 4 ).
Binnen het model van [Bots en Jansen] kunnen de vier groeperingen van belanghebbenden voor Norgerhaven als volgt worden weergegeven (zie figuur 4).
Het Ministerie van Justitie is verantwoordelijk voor het beleid binnen justitie en staat aan de top van de budgetteringssystematiek. Norgerhaven moet één maal per kwartaal gegevens aan dit ministerie leveren. Op dit moment zijn dat 11 kengetallen, maar het is waarschijnlijk dat dit in de komende jaren uitgroeit tot 36.
De algemeen directeur van de PI Veenhuizen vraagt in beginsel om dezelfde informatie als het ministerie (omdat dit de informatie is waarop de inrichtingen worden afgerekend qua budgettering), maar doet dit op maandbasis.
Het management van Norgerhaven legt via de 11 kengetallen verantwoording af aan de algemeen directeur, en is hier dus ook in geïnteresseerd. De kengetallen geven echter weinig houvast als managementinformatie, omdat deze geen directe stuurinformatie geven, maar slechts als toetsingsinformatie functioneren voor het cluster Veenhuizen en het Ministerie van Justitie.
Ministerie van Justitie (externe Belanghebbende)
Cluster PI Veenhuizen (externe Belanghebbende) Management Norgerhaven
(Management)
Afdelingshoofden Norgerhaven (Afdelingshoofden) Personeel Norgerhaven (Overige medewerkers)
Figuur 4: Informatiebehoevenden Norgerhaven
In Figuur 5 staat aangegeven hoe de informatiebehoevenden onderling gerelateerd zijn en op welke manier de informatiestromen lopen. In de komende paragrafen wordt de informatiebehoefte van de verschillende groepen behandeld.
3.2 Informatie voor het personeel van Norgerhaven
Het personeel van Norgerhaven is de groep mensen die het beleid uiteindelijk handen en voeten moet geven en die de prestaties levert. Voor het personeel is het van belang dat het feedback krijgt op de prestaties. Hierdoor kan het personeel het eigen werk op waarde schatten en verbeteringen aanbrengen in de gebieden waar dat nodig is.
De gebieden waarop het personeel beoordeeld wordt zijn de resultaten die de afdelingshoofden meten. De informatiebehoefte is feedback op deze waarden over wat de behaalde resultaten zijn, of dit voldoende is en hoe het in het vervolg misschien beter kan.
De rapportages van het MIS moeten, voor zover van toepassing, inzichtelijk zijn voor het personeel. Op deze manier kunnen de medewerkers zelf ook hun prestaties meten.
Ministerie van Justitie (externe Belanghebbende)
Cluster PI Veenhuizen (externe Belanghebbende)
Management Norgerhaven (Management)
Afdelingshoofden Norgerhaven (Afdelingshoofden)
Personeel Norgerhaven (Overige medewerkers)
Rapporteert aan
Rapporteert aan
Rapporteren aan
Rapporteert aan Beoordeelt
Beoordeelt
Beoordeelt en bestuurt
figuur 5: Informatiebehoevenden Norgerhaven en hun onderlinge relaties in informatiebehoefte
Beoordeelt en bestuurt
3.3 Informatiebehoefte afdelingshoofden
De afdelingshoofden hebben behoefte aan informatie die hen in staat stelt sturing te geven aan hun afdeling en zicht te krijgen op het presteren van hun afdeling. In de komende paragraaf wordt ingegaan op welke informatie de afdelingshoofden hiervoor nodig hebben.
De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken binnen hun afdeling, maar daarnaast ook voor het beheren van het afdelingsbudget. Tevens verzorgen zij de communicatie tussen de medewerkers en het locatiemanagement.
De informatie die de afdelingshoofden zouden moeten krijgen om hun taak goed uit te kunnen voeren bestaat uit twee gedeelten:
- het afdelingsspecifieke deel
- het algemene deel
Het afdelingspecifieke deel is afhankelijk van de doelen die de afdeling zichzelf voor een bepaalde periode stelt. Het is de bedoeling dat een afdelingshoofd voor een periode een plan opstelt met daarin omschreven het doel dat hij zijn afdeling stelt, de periode die voor het bereiken van het doel benodigd is en de benodigde middelen.
Op basis hiervan krijgt een afdelingshoofd van zijn unitmanager budget toegewezen voor het komende jaar.
Naast de specifieke informatie de een unitmanager nodig heeft voor de controle van de voortgang van het in het jaarplan gestelde doel, is er een aantal gebieden van informatievoorziening die vrijwel gelijk zijn voor alle afdelingshoofden.
Deze gebieden bestaan uit:
1. Informatie over de gedetineerdenpopulatie (paragraaf 3.3.1) 2. Informatie over de medewerkers (paragraaf 3.3.2)
3. Informatie over de afdeling als organisatorische eenheid (paragraaf 3.3.3)
4. Informatie specifiek voor IBA (paragraaf 3.3.4)
5. Informatie specifiek voor de afdeling Maatwerk (paragraaf 3.3.5)
De gegevens die over deze gebieden bekend moeten zijn worden in de nu volgende paragrafen weergegeven. Waar de informatie duidelijker wordt door een schermweergave van hoe de gegevens gepresenteerd zouden kunnen worden, is deze toegevoegd.
3.3.1 Informatie over de gedetineerdenpopulatie
De primaire taak van elke afdeling is zorg te dragen voor de aanwezige gedetineerdenpopulatie. De mate waarin de gedetineerden geresocialiseerd zijn kan voor een groot gedeelte aan het gedrag van gedetineerden op de afdeling worden afgemeten. Daarnaast kan het functioneren van de afdeling aan het doen en laten van gedetineerden gerelateerd worden.
- Beklagzaken
Een belangrijke indicator van de door de gedetineerden gepercipieerde functionaliteit van de afdeling is het aantal beklagzaken dat gedetineerden tegen de inrichting aanspannen.
Een gedetineerde heeft het recht om beklag aan te tekenen tegen situaties binnen de
Justitie beoordeelt de inrichtingen ondermeer op dit kengetal, een tweede reden om de score op dit punt te meten.
Binnen de afdeling heeft elke gedetineerde een mentor, die speciaal zorg draagt voor deze gedetineerde. Dit uit zich in het opvangen van de gedetineerde bij binnenkomst, het uitleggen van het reglement en, in de gevallen waarin in een gedetineerde hulp nodig heeft als eerste aanspreekpunt fungeren. Deze laatste functie is in verband met het aantal beklagzaken van belang, omdat de mentor voorafgaand aan een beklagzaak met de gedetineerde in gesprek kan gaan om hem een andere oplossing te bieden dan in beklag te gaan. Dit kan bijvoorbeeld door in de situatie als tussenpersoon op te treden of de gedetineerde uit te leggen dat een zaak niet voldoet aan de eisen die aan een beklagzaak gesteld worden en daarom niet in behandeling zal worden genomen. Naast een goede tenuitvoerlegging van het regime is dit zeker van invloed op het aantal beklagzaken.
De gegevens die over beklagzaken bekend zouden moeten zijn bestaan uit de volgende punten:
Gegevens over beklagzaken van gedetineerden:
- aantal gewonnen beklagzaken per kwartaal - aantal verloren beklagzaken per kwartaal
- percentage geseponeerde beklagzaken per kwartaal - aantal voorgekomen beklagzaken per kwartaal
- Drugs
Drugs zijn helaas bijna onmogelijk buiten de muren van de gevangenis te houden.
Het drugsvrij houden van een afdeling staat wel hoog op de lijst van verantwoordelijkheden van een afdeling, omdat drugsgebruik het gedetineerden moeilijk maakt om in de samenleving een niet-crimineel bestaan te leiden. Daarnaast staat er een straf op het gebruiken van drugs en mag een gedetineerde niet met verlof als in de afgelopen anderhalve maand drugsgebruik is geconstateerd.
Om de hoeveelheid drugs op een afdeling zo klein mogelijk te houden wordt een aantal maatregelen genomen om de drugs op te sporen en het gebruik van drugs te ontmoedigen:
Celcontroles: steekproefsgewijs of op verdenking worden cellen gecontroleerd op netheid, inrichting volgens voorschrift en zogenaamde contrabande, zoals ontsnappingmiddelen en drugs. Als drugs gevonden wordt zal er een rapport worden opgemaakt waarop een maatregel (i.e. straf) volgt.
Urinecontroles: steekproefsgewijs, op verdenking of voor een verlof wordt de urine van gedetineerden gecontroleerd op drugsresidu. Als dit geconstateerd wordt volgt er wederom een rapport en een beschikking.
Als stuurinformatie is het interessant om te weten of de controles effectief en efficiënt zijn. Celcontroles kosten veel tijd en moeten gedegen uitgevoerd worden.
Urinecontroles kosten naast tijd ook geld, dus moeten deze controles gericht uitgevoerd worden. De aard van de rapporten geeft aan welke drugs gebruikt zijn. De consistentie hiervan kan aangeven dat er van een bepaalde bron drugs betrokken wordt. De soort drugs geeft de mate van drugsgebruik weer en kan tevens een mogelijke gedragsstoornis hierdoor worden verklaard.
Het aantal rapporten dat volgt op een drugscontrole is een weergave van aan de ene kant het aantal vergrijpen dat op het gebied van drugs gepleegd is en aan de andere kant een weergave van de effectiviteit van de controles. De druk die drugsgebruik legt op de capaciteit van de strafcellen moet ook gemeten worden.
Gegevens over het druggebruik op een afdeling:
- Urinecontroles
- Aantal afgenomen per kwartaal - Aantal positief per kwartaal - Positief waarop per kwartaal
- Aantal drugsgerelateerde rapporten per kwartaal - Aard rapporten per kwartaal
- Aantal plaatsingen in strafcellen per kwartaal
- Geweld
Met een grote groep doorgaans minder fijn besnaarde mannen in een niet- ontspannen situatie bij elkaar worden meningsverschillen niet altijd op vreedzame wijze opgelost. Om de problemen die geweld met zich meedraagt te voorkomen is het beleid erop gericht om geweld te minimaliseren. Geweld beperkt zich niet tot gevangenen onderling, maar ook het personeel is soms slachtoffer van geweld. Voor de veiligheid en om calamiteiten beter te kunnen bestrijden heeft elk personeelslid dat in contact komt met de gedetineerden een pieper bij zich met een alarmknop die andere personeelsleden oproept om te hulp te komen.
De dreiging van geweld dient waar mogelijk in een vroeg stadium geconstateerd en voorkomen te worden door het personeel. Mocht geweld toch voorkomen, dan wordt
hiervan rapport gemaakt en volgt er opsluiting in een strafcel eventueel gevolgd door overplaatsing naar een andere inrichting.
Gegevens over geweldplegingen op de afdeling per jaar:
- Aantal bedreigingen tussen gevangenen onderling - Aantal geweldplegingen tussen gevangenen onderling - Aantal bedreigingen jegens personeel
- Aantal geweldplegingen jegens personeel
- Zelfdoding
Omdat de situatie voor gedetineerden stressvol is, wordt zelfdoding door sommigen overwogen. Om humanitaire redenen en omdat sterfgevallen in een gevangenis slecht zijn voor de reputatie van een gevangenis is het de taak van het personeel om gedetineerden die zich in een crisis bevinden die zou kunnen resulteren in zelfdoding op te vangen en te begeleiden.
Het aantal zelfdodingen zegt iets over de sfeer binnen de inrichting. Een hoger aantal zelfdodingen kan naast de invloed die het type gedetineerde heeft op dit aantal (psychisch zwakkere gedetineerden/gedetineerden in een moeilijke situatie doordat ze bijvoorbeeld uitgewezen worden na de detentie) duiden op een agressief leefklimaat door bedreigingen.
Het aantal succesvolle begeleidingen zegt aan de ene kant iets over de kwaliteit van handelen van het personeel en aan de andere kant over de gesteldheid van de gedetineerden. Als het aantal succesvolle begeleidingen hoog is, indiceert dit dat het aantal gedetineerden dat dit overweegt ook hoog is en er binnen de inrichting iets aan het geestelijke welbevinden van de gedetineerden gedaan moet worden.
Gegevens over zelfdodingen per jaar:
- Aantal pogingen tot zelfdoding - Aantal zelfdodingen
- Aantal malen dat een gedetineerde door begeleiding door het personeel van zelfdoding wordt weerhouden
- Tijdsinvulling gedetineerden
De tijdsinvulling van een gedetineerde is voor een groot gedeelte vastgelegd door justitie. De weekinvulling bestaat verplicht uit een aantal uren arbeid en een aantal uren recreatie. Buiten deze verplichte uren kan een gedetineerde zijn eigen daginvulling bepalen door deel te nemen aan meer arbeid of recreatie.
Ziekte is een reden om niet mee te hoeven doen aan de verplichte weekinvulling.
Ziekte wordt soms door gedetineerden gesimuleerd om niet deel te hoeven nemen aan arbeid. Omdat arbeid een van de bronnen van inkomsten is van de inrichting is het wenselijk om een zo groot mogelijk aantal gedetineerden per dag aan het werk te hebben.
Gegevens over de tijdsinvulling van gedetineerden:
- Aantal uren arbeid per gedetineerde - Aantal uren recreatie per gedetineerde - Type recreatie en invulling recreatie
- Ontvluchtingen
De voornaamste reden dat een penitentiaire inrichting zoals Norgerhaven bestaat is het buiten de maatschappij houden van mensen die hen door het Ministerie van Justitie zijn toevertrouwd. Teneinde dit te doen moet het aantal mensen dat onbedoeld de inrichting verlaat zo laag mogelijk zijn. Iedere afdeling is verantwoordelijk voor de opsluiting van de eigen gedetineerden en moet ervoor zorgen dat deze binnen blijven.
Gegevens over ontvluchtingen:
- aantal ontvluchtingen per jaar
- aantal pogingen tot ontvluchting per jaar - oorzaak ontvluchting
- Overige onttrekkingen
Naast ontvluchtingen uit de gevangenis waarbij tunnels worden gegraven en lakens aan elkaar worden geknoopt zijn er ook gedetineerden die zich aan de uitvoering van hun straf onttrekken door bijvoorbeeld bij verlof niet terug te keren of tijdens vervoer naar het ziekenhuis wegkomen. Het aantal onttrekkingen van deze aard kan laag gehouden worden door goed in te schatten wie wel en niet op verlof mag, hoe zwaar de beveiliging voor een gedetineerde bij transport moet zijn, enz. Dit is voor een groot gedeelte de verantwoordelijkheid van de PIW'ers op een afdeling die de gevangene observeren en daarmee van het afdelingshoofd dat voor hen verantwoordelijk is.
Gegevens over overige onttrekkingen:
- aantal overige onttrekkingen per jaar
3.3.2 Informatie over het personeel
Het personeel op de afdeling is de tweede grote verantwoordelijkheid van een afdelingshoofd. Niet alleen omdat het personeel een doorslaggevende invloed heeft op het functioneren van een afdeling, maar ook omdat het een van de grootste kostenposten is.
Om inzicht te krijgen in het functioneren van het personeel en om de punten die aandacht behoeven te signaleren, zijn de volgende meetpunten van belang:
- Ziekteverzuim
Ziekteverzuim is één van de knelpunten van het beleid in Norgerhaven. Het ziekteverzuim ligt boven de norm ondanks de inspanningen die verricht worden om het ziekteverzuim lager te maken. Het probleem wordt zowel door de afdelingshoofden als door het management erkend en wordt twee keer per week in het ziekenoverleg besproken, een overleg waarbij de afdelingshoofden en het management samen met de bedrijfsarts alle ziektegevallen doorspreken en een actieplan per werknemer opzetten.
Oorzaak van het hoge ziekteverzuim is de hoge gemiddelde leeftijd van het personeel en de als hoog ervaren werkdruk. Het personeel ervaart de huidige gedetineerdenpopulatie als steeds moeilijker te hanteren, omdat het aantal kortgestraften toeneemt. Kortgestraften bieden minder mogelijkheden om mee te werken, omdat ze minder gemotiveerd zijn om mee te doen aan programma’s.
Daarnaast lopen veel programma’s te lang, waardoor de mogelijkheid ook niet aanwezig is om mee te doen aan bijvoorbeeld een opleiding.
Werkomstandigheden hebben ook een aandeel in het hoge ziekteverzuim. Naast de werkdruk wordt het werk zelf, door de onzekerheid over de toekomst in verband met verdere bezuinigingen en de splitsing van taken door eerdere reorganisaties, als minder uitdagend dan voorheen ervaren.
Gegevens over ziekteverzuim:
- Aantal langdurig zieken op een afdeling per maand - Aantal kortdurend zieken op een afdeling per maand
- Aantal ziektegevallen met hun oorzaak binnen de inrichting per maand - Aantal ziektegevallen met hun oorzaak elders per maand
- Oorzaken ziekteverzuim
- Opleiding
Om de kennis van het personeel op niveau te houden is het geven van opleidingen een goed middel. Deze opleidingen kunnen bestaan uit een door de inrichting aangeboden en erkende cursus of uit een studie die gevolgd wordt uit interesse of om een andere functie te kunnen vervullen.
De cursussen bestaan uit een aantal basis- en afdelingsspecifieke cursussen, voor bijvoorbeeld IBA en BLG, waarin geleerd kan worden hoe beter met die specifieke groepen gedetineerden om te gaan.
Door middel van cursussen kan de betrokkenheid bij en de interesse in het werk worden vergroot. Het afdelingshoofd heeft een rol in het begeleiden van opleidingen en het monitoren van het aantal genoten trainingen, om zo in staat te zijn waar nodig personeelsleden te motiveren tot het volgen van een opleiding of cursus.
Als het gehele aanbod aan cursussen doorlopen is of hier eerder belangstelling voor bestaat, kan een personeelslid ruimte krijgen om een aanvullende opleiding te volgen, om zo de mogelijkheid te krijgen door te stromen naar een hogere functie.
Gegevens over opleiding:
- Aantal opleidingen gevolgd per personeelslid
- Duur deelname aan een opleiding ten opzichte van de normduur
- Diensturen
De bezetting van een afdeling is gebonden aan een minimum en door de contracten van het personeel tevens aan een maximum. Binnen deze twee grenzen wordt voor iedere maand een rooster gemaakt. Door het uitvallen van personeel door ziekte vallen gaten binnen dit rooster die opgevuld moeten worden door te schuiven in geval van kortdurende ziekte, door het inzetten van de reserve, het lenen van personeel van andere afdelingen of door overuren in geval van langdurige ziekte.
Iedere afdeling heeft een aantal medewerkers die “stand-by“ staan. Als het aantal personeelsleden op een afdeling onder het minimum zakt of er een noodsituatie optreedt, kunnen deze medewerkers invallen. Deze stand-by dienst drukt op de roostering, zodat het van belang is om te weten hoe vaak van de stand-by medewerkers gebruik wordt gemaakt.
Het lenen van personeel bij een andere afdeling is een niet probleemloze regeling, omdat deze soms op persoonlijke problemen stuit, doordat de afdelingen niet allemaal op goede voet met elkaar staan. Ook geeft deze regeling druk op de roostering op andere afdelingen, waardoor een gedeelte van het probleem verschoven wordt.
Het maken van overuren geeft een druk op het rooster, omdat dit later vertaald wordt in vrije dagen, die resulteren in krappere roostermogelijkheden in de toekomst of een hogere beloning, hetgeen budgettair moeilijk is. Het aantal overuren is dus een waarde die door het afdelingshoofd in de gaten moet worden gehouden.
Het aantal verlofdagen dat nog beschikbaar is, is een waarde die aandacht verdient om een te grote hoeveelheid verlofdagen aan het einde van het jaar te voorkomen.
Het aantal verlofdagen dat meegenomen kan worden is beperkt en de planning van de opname hiervan moet over het jaar verspreid moet worden om de minimale bezetting mogelijk te houden.
Gegevens over diensturen:
- percentage stand-by uren dat gebruikt wordt per maand
- aantal malen dat personeel tussen afdelingen wordt uitgewisseld - aantal overuren dat gemaakt wordt per maand
- aantal verlofdagen dat niet gebruikt is per maand
`
- Teamvergaderingen
De personeelsleden krijgen iedere maand tijd om als team te vergaderen over zaken die de afdeling aangaan. De uitkomst hiervan zou een beter afdelingsbeleid moeten zijn en een betere communicatie tussen de personeelsleden. Om te weten met welke frequentie en met welk effect deze vergaderingen plaats vinden zou maandelijks van elke teamvergadering een verslag geleverd moeten worden aan het afdelingshoofd en aan de unitmanager.
Gegevens over teamvergaderingen:
- aantal teamvergaderingen per maand
