HR in de lijn

HR IN DE LIJN

Het optimaliseren van het functioneren van HR in de lijn bij

ForFarmers

Pagina | 2

HR IN DE LIJN

Het optimaliseren van het functioneren van HR in de lijn bij ForFarmers

Sjoukje (A.L.) van Otten 133506 / 2431159 133506@student.saxion.nl

Saxion Hogeschool Deventer Academie Mens en Arbeid Human Resource Management

1e Begeleider: mevr. A.T.M. Senger 2e Begeleider: dhr. E.H. Evers

Praktijkbegeleider: dhr. B. Visser Bedrijf/instelling: ForFarmers B.V.

Pagina | 3

Voorwoord

Dit verslag is het eindproduct van de afstudeeropdracht HR in de lijn - Het optimaliseren van het functioneren van HR in de lijn bij ForFarmers, in het kader van de opleiding Human Resource Management. De

opdrachtgevers zijn Binne Visser, directeur HR van het mengvoederbedrijf ForFarmers B.V. en Anja Senger, docent aan de Academie Mens en Arbeid. Naast de opdrachtgevers heeft Evert Evers, ook docent aan de Academie Mens en Arbeid, als begeleider gefungeerd.

Dit verslag is geschreven voor allen die geïnteresseerd zijn in het onderzoek en/of het onderwerp, maar in het bijzonder voor de HR afdeling van ForFarmers, van waaruit behoefte was naar een onderzoek met betrekking tot dit onderwerp. De inhoud van het verslag is mogelijk ook interessant voor andere bedrijven, HR afdelingen of studenten die geïnteresseerd zijn in het onderwerp of met soortgelijke vraagstukken zitten.

Mijn dank gaat uit naar mijn begeleiders vanuit Saxion, Anja Senger en Evert Evers. Zonder hun begeleiding had ik dit onderzoek niet tot een goed einde kunnen brengen. Ik wil hen bedanken voor hun kritische blikken, tijd, energie en nuttige adviezen. Ivy Goedegebure, docent/onderzoeker van Saxion, wil ik bedanken voor de goede ondersteuning bij het methodologische gedeelte van dit onderzoek. Daarnaast wil ik de afdeling HR van ForFarmers en alle andere medewerkers van ForFarmers die aan de interviews, vragenlijsten en enquêtes hebben meegewerkt, bedanken. Dankzij jullie belangstelling, tijd en medewerking had ik voldoende input voor het onderzoek. In het bijzonder wil ik Binne Visser en Jaap Loohuis bedanken. Zij hebben mij begeleid tijdens zowel mijn stageperiode als dit onderzoek. Ik heb mijn tijd bij ForFarmers als zeer leerzaam ervaren. Tenslotte wil ik een aantal personen individueel bedanken voor hun directe of indirecte bijdrage aan dit onderzoek. Henri Drogulski voor het ter inzage beschikbaar stellen van zijn scriptie en de uitleg van het codeersysteem. We hebben elkaar nooit persoonlijk ontmoet, maar dankzij zijn onderzoek en uitleg ben ik tot veel nieuwe inzichten gekomen. Arjan Molendijk van Helder HRM voor zijn begeleiding toen het onderzoek halverwege een dood punt dreigde te bereiken. Hij heeft ervoor gezorgd dat ik het proces weer actief op gang kon brengen. Sanne van Otten voor het downloaden en uitleggen van het programma SPSS. Dit was van groot belang voor mijn onderzoek. Sophie Krowinkel, die tegelijk met mij de opleiding volgde en afstudeerde, voor het uitwisselen van ideeën en de ‘mentale steun’. Dennis Ziemerink voor de verschillende keren dat hij mijn onderzoek heeft bekeken, tips heeft gegeven en het afgelopen jaar bijna elke dag heeft gevraagd hoe het met de scriptie ging. Wanneer ik er weer even helemaal klaar mee was, wist hij me elke keer weer opnieuw te motiveren.

Sjoukje van Otten

Pagina | 4

Inhoud

Voorwoord ... 3

Samenvatting ... 7

Hoofdstuk 1 Inleiding ... 8

1.1

Introductie ... 8

1.2

Leeswijzer ... 8

1.3

Aanleiding ... 8

1.3.1

Contextoriëntatie ... 8

1.3.2

Probleemoriëntatie ... 9

1.3.3

Literatuuroriëntatie ... 10

1.4

Relevantie en doelstelling ... 11

1.5

Probleemstelling ... 11

1.6

Organisatiebeschrijving ... 12

1.6.1

Bedrijfsprofiel ... 12

1.6.2

Stijl van leidinggeven (Hersey en Blanchard) ... 12

1.6.3

HR strategie (HR Plan ForFarmers, 2013) ... 12

1.6.4

HR Doelstellingen (HR Plan ForFarmers, 2013) ... 13

1.6.5

Inrichting HR ... 13

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ... 14

2.1

De aspecten van HR in de lijn ... 14

2.1.1

Wat is HR (in de lijn) volgens de literatuur? - De definitie ... 14

2.1.2

HR in de lijn binnen de organisatie - De vormgeving ... 14

2.1.3

Het functioneren van HR in de lijn – De ervaringen ... 16

2.2

Conceptueel model ... 18

2.3

Definitieve probleemstelling en deelvragen ... 19

2.3.1

Onderzoeksvraag ... 19

2.3.2

Deelvragen... 19

Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek ... 21

3.1

Onderzoekspopulatie ... 21

3.2

Type onderzoek ... 21

3.2.1

Betrouwbaarheid en validiteit ... 21

3.3

Meetinstrumenten ... 22

3.3.1

Vragenlijst H. Knol ... 22

3.3.2

Vragenlijst Bos-Nehles ... 23

Pagina | 5

3.3.3

Overige meetinstrumenten ... 23

3.4

Procesbeschrijving (vooraf) ... 23

3.4.1

Verwachting... 24

3.5

Analysemethode... 24

Hoofdstuk 4 Resultaten... 26

4.1

Procesbeschrijving (achteraf) ... 26

4.2

Datapresentatie ... 26

4.2.1

Interviews ... 26

4.2.2

Vragenlijsten H. Knol ... 27

4.2.3

Enquêtes ... 29

Hoofdstuk 5 Conclusies ... 31

5.1

Resultaten per deelvraag geïnterpreteerd vanuit de theorie ... 31

5.1.1

Wat verstaat ForFarmers onder HR in de lijn? (deelvraag 1) ... 31

5.1.2

Hoe is HR bij ForFarmers vormgegeven en welke afspraken zijn er gemaakt?

(deelvraag 2) ... 31

5.1.3

Wat zijn de tot nu toe opgedane ervaringen over HR in de lijn? (deelvraag 3) ... 32

5.2

Conclusies gebaseerd op onderzoeksresultaten ... 33

5.3

Beantwoording van de centrale vraagstelling ... 34

5.4

Reflectie op de kwaliteit van het onderzoek ... 35

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen ... 36

6.1

Aanbevelingen gebaseerd op conclusies en theorie ... 36

6.2

Veranderaanpak ... 41

6.2.1 De rol van HR ... 42

6.3

Praktische haalbaarheid ... 43

6.3.1

Kosten-batenanalyse ... 43

6.3.2

Haalbaarheid m.b.t. huidige situatie ... 43

Literatuur ... 44

Bijlagen ... 47

Bijlage 1

Organisatiebeschrijving (Klaver 6 model) ... 47

Bijlage 2

HR Afdeling ForFarmers ... 51

Bijlage 3

Toelichting conceptueel model ... 52

Bijlage 4

Interview t.b.v. het vooronderzoek ... 53

Bijlage 5

Interview t.b.v. deelvraag 1 ... 54

Pagina | 6

Bijlage 7

Vragenlijst directeur HR (vragenlijst H. Knol) ... 57

Bijlage 8

Interview t.b.v. deelvraag 2 ... 60

Bijlage 9

Enquête voor het lijnmanagement (vragenlijst Bos-Nehles) t.b.v. deelvraag 3 ... 61

Bijlage 10 Enquête voor de HR afdeling (vragenlijst gebaseerd op de schalen van Bos-Nehles)

t.b.v. deelvraag 3 ... 72

Bijlage 11 Uitgebreide samenvatting interviews deelvraag 1 ... 75

Bijlage 12 Uitgebreide samenvatting interview deelvraag 2 ... 77

Bijlage 13 Diagrammen verticale uitlijning ... 79

Bijlage 14 Diagrammen horizontale uitlijning ... 80

Bijlage 15 Uitgebreide resultaten enquête HR ... 82

Bijlage 16 Uitgebreide resultaten enquête lijn ... 86

Bijlage 17 Implementatieplan ... 95

Pagina | 7

Samenvatting

Aanleiding

ForFarmers is volop in beweging en het opnemen van HR verantwoordelijkheden in de lijn is aan de orde van de dag. Een helder beeld van deze implementatie ontbreekt echter nog. Er is al sprake van HR in de lijn, maar de implementatie moet naar een volgend niveau. De vraag is eigenlijk wat er vanuit HR en de lijn nodig is om het hele proces soepeler te laten verlopen en ‘volwassener’ te maken. Er is dus behoefte aan om dit in kaart te brengen en aan de hand hiervan te gaan kijken wat de stappen zijn om de implementatie van HR in de lijn te vervolmaken. ForFarmers heeft te maken met verschillende meningen en behoeften vanuit de organisatie, wat een effectieve vormgeving van HR extra lastig maakt. Door verschillende overnames en het integreren van de arbeidsvoorwaarden leeft er her en der al wat onrust en ontevredenheid. HR zou juist in deze fase een stabiele factor moeten zijn in de organisatie.

Doel

De onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt: onder welke condities kan bij ForFarmers het functioneren van HR in de lijn worden geoptimaliseerd? Het doel van dit onderzoek is het aan de hand van een analyse van de huidige taakverdeling en gang van zaken tussen HR en de lijn een advies voor ForFarmers uit te brengen, waarin staat hoe het functioneren van HR in de lijn geoptimaliseerd kan worden.

Theorie en methode van onderzoek

Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat men nogal sceptisch tegenover HR in de lijn staat. Dit onderzoek is voor een groot deel gebaseerd op het proefschrift van Bos – Nehles, The Line Makes the Difference: Line Managers as Effective HR Partners. Hierin komt naar voren dat de sceptische houding ten aanzien van HR in de lijn grotendeels ongegrond is. Het onderzoeksmodel dat voor het onderzoek van Bos-Nehles gebruikt is, wordt ook voor dit onderzoek gebruikt. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van het driedimensionaal model van personeelsstrategie van Gratton en Truss. Dit model is gebaseerd op drie dimensies, namelijk verticale uitlijning, horizontale uitlijning en implementatie. De effectiviteit van HR hangt voor een groot gedeelte af van de sterkte van deze dimensies. Naast deze modellen zijn ten behoeven van het vooronderzoek en het

definiëren van het begrip HR in de lijn binnen ForFarmers interviews afgenomen onder HR en de lijn. Resultaten

Uit de interviews blijkt dat er bij ForFarmers geen eenduidige definitie voor HR in de lijn is. De functies binnen HR zijn helder gedefiniëerd, echter de functieomschrijvingen zijn nog niet compleet en hierdoor is de

taakverdeling nog niet altijd duidelijk. Richtlijnen en procedures ontbreken soms of zijn volgens de lijn niet eenvoudig te gebruiken. Ook zijn er voor sommige procedures verschillende formulieren in omloop. Uit de interviews die gekoppeld zijn aan het model van Gratton en Truss blijkt dat de verticale uitlijning niet optimaal is. De horizontale uitlijning is redelijk goed, maar wijkt af op beoordeling & beloning. Uit de enquêtes van Bos-Nehles blijkt dat de lijn een gebrek aan tijd en een gebrek aan duidelijke richtlijnen procedures als grootste belemmering bij het uitvoeren van HR taken ervaart en dat wordt door het lijnmanagement van ForFarmers bevestigd. De lijn vindt zelf dat zij over voldoende HR kennis en vaardigheid beschikken om de HR activiteiten uit te voeren en de instrumenten te gebruiken, terwijl de HR afdeling denkt dat dit niet zo is.

Conclusies en aanbevelingen

Uit dit onderzoek is gebleken dat er nog veel verdeeldheid is over het begrip HR in de lijn binnen ForFarmers. Om meer draagvlak te creëren zal deze term helder gedefinieerd moeten worden. De verdeling binnen de HR afdeling is op zich duidelijk, maar de vormgeving hiervan binnen de organisatie kan op een aantal punten verbeterd worden. Hierbij valt te denken aan de functieomschrijvingen van zowel HR als de lijn en het versterken van de verticale- en horizontale uitlijning. In algehele zin is het zaak dat HR ‘het huis beter op orde krijgt’. Wat betreft de samenwerking zal HR de tijdsindeling en competenties van de lijn in kaart moeten brengen en hierin ondersteuning op maat moeten bieden. De lijn moet op haar beurt haar

verantwoordelijkheid voor de HR taken inzien en waar nodig ondersteuning van HR vragen en geen zaken terugleggen. Tenslotte moet, om de samenwerking te optimaliseren, de communicatie tussen HR en de lijn verbeterd worden, ook met het oog op wederzijds vertrouwen.

Pagina | 8

Hoofdstuk 1

Inleiding

Er wordt een korte introductie op het onderwerp gegeven en een overzicht van de opbouw van het onderzoek. De aanleiding voor het onderzoek, de doelstelling en de voorlopige probleemstelling komen in dit hoofdstuk aan de orde.

1.1 Introductie

Deze afstudeeropdracht staat in het kader van het afstuderen aan de Academie Mens en Arbeid, bij de opleiding Human Resource Management. De opdracht zal worden uitgevoerd bij ForFarmers B.V., een

mengvoederbedrijf waarvan het hoofdkantoor is gevestigd in Lochem. Deze opdracht zal met name uitgevoerd worden op deze laatstgenoemde locatie. De buitenlandse vestigingen van ForFarmers worden bij dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

Een belangrijk gegeven is dat ForFarmers de laatste jaren sterk in omvang is toegenomen, mede door verschillende overnames in binnen- en buitenland. De meest omvangrijke overname betreft die van Hendrix UTD, die nu nog in volle gang is. Deze bedrijfsnaam zal regelmatig voorkomen in dit onderzoek. Het

personeelsbestand van ForFarmers bestaat in grote lijnen uit oud ForFarmers medewerkers en oud Hendrix medewerkers. De organisatie streeft er naar om hier één groep van te maken, maar er is nog veel sprake van cultuurverschillen en weerstand bij enkele medewerkers. Om deze reden is de onderzoeksgroep zorgvuldig geselecteerd, zodat de balans tussen oud ForFarmers- en oud Hendrix medewerkers gelijk zal zijn.

De opdrachtgever voor dit project is Binne Visser, de Directeur HR van de betreffende organisatie. De begeleidende docenten zijn Anja Senger en Evert Evers.

1.2 Leeswijzer

Dit onderzoek is als volgt opgebouwd. Allereerst wordt in de samenvatting een kort overzicht van het gehele onderzoek gegeven, waarin de hoofdpunten en belangrijkste conclusies aan de orde komen. Op deze manier kan de lezer kennis nemen van de grote lijnen van het onderzoek en zich oriënteren op het onderwerp. Dan volgt de inleiding met een uiteenzetting van het onderwerp en een vooruitblik op het onderzoek. Deze inleiding dient als introductie voor het onderwerp, zodat de lezer een beeld krijgt bij de situatie en de probleemstelling. De onderzoeksvraag luidt ‘Onder welke condities kan bij ForFarmers het functioneren van HR in de lijn worden geoptimaliseerd?’ De bijbehorende deelvragen zijn in het theoretisch kader te vinden. In dit kader zijn de theorieën en modellen waarop het onderzoek gebaseerd is te vinden. Dit dient als afbakening van het onderwerp en als basis voor het onderzoek. De onderzoeksvragen zijn hier uit voortgekomen en de theorieën zullen tevens gebruikt worden voor het beantwoorden van enkele vragen.

In het hoofdstuk ‘Methoden van onderzoek’ wordt uitgelegd wat de aanpak van het onderzoek zal zijn. Hierin komen onder andere de onderzoeksmethoden en de doelgroep aan de orde, zodat de lezer ervan op de hoogte is hoe het onderzoek uitgevoerd zal worden. Op pagina 26 zijn de resultaten van het onderzoek weergegeven. Hierin komen de uitkomsten van het onderzoek aan de orde. Aansluitend volgt het hoofdstuk conclusies, met daarin de gelegde verbanden en mijn interpretatie van de resultaten.

In het laatste hoofdstuk worden naar aanleiding van het onderzoek aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen zullen gebaseerd zijn op de resultaten uit het onderzoek en de daaruit getrokken conclusies. Een lijst met de gebruikte literatuur en de bijlagen vindt u achteraan.

Daar waar in dit onderzoek ‘HR’ met betrekking tot ForFarmers als personificatie gebruikt wordt (bijvoorbeeld HR streeft naar…) wordt de gehele HR afdeling van ForFarmers bedoeld, zoals weergegeven in bijlage 2.

1.3 Aanleiding

1.3.1

Contextoriëntatie

Om de Directeur HR te citeren: ‘HR in de lijn – iedereen roept het, maar niemand weet echt wat het inhoudt.’ ForFarmers is volop in beweging en het opnemen van HR verantwoordelijkheden in de lijn is aan de orde van de dag. Een helder beeld van deze implementatie ontbreekt echter nog.

Pagina | 9

De HR afdeling heeft de laatste jaren een verandering meegemaakt van ‘afdeling personeelszaken’ naar het huidige HR. De manier waarop HR bij ForFarmers momenteel is ingericht is te vinden in bijlage 2. ForFarmers wordt een steeds grotere organisatie en daar hoort bij dat de lijn verantwoordelijk is –of wordt- voor zijn eigen personeel. Een belangrijke verandering in dit proces, is dat de focus nu met name op de lijnmanagers als interne klant van HR ligt en niet langer op de individuele medewerker. Uitzonderingen daargelaten, wanneer bijvoorbeeld de Wet Verbetering Poortwachter van toepassing is. De medewerker is nu de interne klant van de lijnmanager en dit brengt verschillende verantwoordelijkheden met zich mee, waaronder HR taken. HR is van mening dat de lijn dichter op de medewerker zit in het dagelijks contact. De lijnmanager ziet de medewerker functioneren en de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling hiervan ligt dan ook bij hem of haar. HR vindt dat zij deze verantwoordelijkheid niet naar zich toe kunnen halen, omdat de afstand hiervoor te groot is. Wat overigens niet wil zeggen dat HR de lijn alleen laat. Vanuit een stukje kennis helpen zij de lijn om het HR aspect van hun vak te implementeren. HR faciliteert in het aanbieden van instrumenten, expertise en kennis. Zij zien hier voor zichzelf een ondersteunende rol in.

Het antwoord op de vraag waarom HR in de lijn ‘moet’, is eigenlijk tweeledig, zoals één van de HR Business Partners omschrijft. Aan de ene kant wordt de organisatie zo groot dat HR met haar beperkte capaciteit niet de mogelijkheid heeft om de verantwoordelijkheid voor alle medewerkers op zich te nemen en daarnaast hebben zij ook de filosofie dat het gewoon een taak is die bij het pakket van de lijnmanagers hoort. Dit wordt door zowel de directeur HR bevestigd als door de board (de raad van bestuur en de raad van toezicht, forfarmers.eu) die voor HR geen ruimte laat om deze taak op zich te nemen. Er is dan ook nooit nagedacht over een andere inrichting van HR, vanuit de gedachte dat bepaalde taken op het gebied van HR nou eenmaal op het bordje van de lijn horen. Zij staan het dichtst bij hun medewerkers en zijn vanuit dat oogpunt ook het best gekwalificeerd om deze verantwoording op zich te nemen. Wanneer de lijnmanagers van deze rol worden ontslagen, zouden het volgens HR meer specialisten worden in plaats van leidinggevenden. De rol van leidinggevende, die ook inhoudt dat zij de prestatie van het team en de individu naar een hoger plan brengen, zou zonder deze verantwoordelijkheid weinig inhoud hebben. HR is in deze verandering, die al enige tijd bezig is, dichter op de lijn gaan zitten en heeft duidelijker de verbinding opgezocht. De aandacht van HR gaat uit naar de lijnmanager: hem bevragen waar hij hulp nodig heeft, hoe hij geholpen kan worden en het onderhouden van deze relatie.

1.3.2

Probleemoriëntatie

Wanneer gevraagd wordt wat er onder HR in de lijn verstaan wordt bij ForFarmers, lijkt daar geen eenduidig antwoord op te zijn. Omschrijvingen die in oriënterende gesprekken met onder andere de directeur HR worden gevoerd lopen breed uiteen en zijn weinig concreet. Wat opvalt is dat de directeur HR wel direct een duidelijke splitsing maakt tussen functioneel HR (het administratieve, operationele gedeelte) en people management (het vertonen van leiderschap, het aansturen, stimuleren, motiveren van mensen). Het ontbreken van een

duidelijke definitie van het begrip HR in de lijn roept direct al vragen op. Het zou interessant zijn om te achterhalen wat ForFarmers onder dit begrip verstaat.

Een gegeven is dat er al sprake van HR in de lijn is, maar het is nog niet vormgegeven op de manier waarop het door de directeur HR gewenst is. Wat hij graag wil is deze implementatie naar een hoger niveau tillen. Op dit moment zit het proces in de beginfase en er zit geen significante vooruitgang in. Lijnmanagers blijven terugvallen op HR. Zo begrijpen ze bijvoorbeeld niet hoe bepaalde formulieren ingevuld moeten worden, hoe de begeleiding bij ziekteverzuim moet verlopen of hebben ze ondersteuning nodig bij het voeren van

gesprekken met hun medewerkers. Ook is niet helder wat van weerszijden de verwachtingen zijn. Veel zaken gebeuren ad hoc in plaats van volgens procedures. De vraag is eigenlijk wat er vanuit HR en de lijn nodig is om het hele proces soepeler te laten verlopen en ‘volwassener’ te maken. Er is dus behoefte aan om dit in kaart te brengen en aan de hand hiervan te gaan kijken wat de stappen zijn om de implementatie van HR in de lijn te vervolmaken.

De HR taken die op dit moment in de lijn liggen zijn voornamelijk operationeel. Er wordt ervaren dat

lijnmanagers nog vaak zaken terugleggen bij HR of zich niet aan afspraken en procedures houden. De directeur HR heeft het woord ‘peoplemanager’ laten vallen, omdat er enigszins twijfel bestaat over de competentie van lijnmanagers om hun mensen te ontwikkelen. Idealiter zou er een heldere verdeling moeten ontstaan, waarin de lijnmanagers een vast HR takenpakket hebben en op deze manier ondersteunend zijn aan HR.

Pagina | 10

Vanuit de organisatie is gezien de integratie van drie bedrijven uit vier verschillende landen het beeld van HR erg uiteenlopend. Met name voor het (top)management is het wel duidelijk dat er meer gevraagd wordt op het gebied van opleiding en ontwikkeling, omdat de eisen die gesteld worden aan het leidinggeven binnen de grotere internationale organisatie hoger worden. Er wordt bijvoorbeeld meer professionaliteit gevraagd en dit wordt best lastig gevonden door managers die binnen de organisatie opgeklommen zijn. De vraag en behoefte wordt, hoe lager je in de organisatie komt, steeds anders. Lager in de organisatie is er met betrekking tot HR bijvoorbeeld met name behoefte aan individuele duidelijkheid over onder andere arbeidsvoorwaarden en is men minder geïnteresseerd in HR in de lijn. Dit is natuurlijk wel te verklaren, aangezien zij niet direct met het proces in aanraking komen, zoals de managers dat wel doen.

De medewerkers (en daarmee ook het lijnmanagement) van de vroegere ForFarmers organisatie waren gewend aan een doelgerichte en effectieve aanpak van de HR afdeling zonder ‘poespas’. Nu zien ze in dat HR een meer prominente rol inneemt en hier moeten ze soms nog wel aan wennen. De oud-Hendrix medewerkers waren gewend aan veel HR inspanning op gebieden van ontwikkeling, overleg, coachen, etc. Daar hebben ze eerder het gevoel dat het allemaal wat minder is geworden op het gebied van HR ondersteuning en zij juichen zaken als de implementatie van de nieuwe HR jaarcyclus dan ook toe, omdat het aangeeft dat de nieuwe ForFarmers organisatie een goed personeelsbeleid en aandacht voor de medewerkers wel centraal wil stellen. Dit wordt gezien als een positieve ontwikkeling.

In de organisatie is te merken dat medewerkers ongeduldig worden over de integratie van

arbeidsvoorwaarden. Dit proces loopt nog met OR en vakbonden en in de lijn vinden ze het in toenemende mate lastig dat er nog verschillende regelingen en procedures zijn voor de verschillende ‘bloedgroepen’, terwijl die al wel samenwerken binnen dezelfde teams.

ForFarmers heeft dus te maken met verschillende meningen en behoeften vanuit de organisatie, wat een effectieve vormgeving van HR in de lijn extra lastig maakt. Door de overnames en het integreren van de arbeidsvoorwaarden leeft er her en der al wat onrust en ontevredenheid en HR zou juist in deze fase een stabiele factor moeten zijn in de organisatie.

1.3.3

Literatuuroriëntatie

Uit meerdere onderzoeken door de jaren heen is gebleken dat HR verantwoordelijkheden steeds meer naar lijnmanagers verschoven worden (Whittaker & Marchington, 2003; Renwick, 2000; Cunningham & Hyman, 1999; Kulik & Bainbridge, 2006). Dit houdt onder andere in dat HR Professionals zich meer bezighouden met strategische vraagstukken en lange termijn aspecten (Kulik et al., 2006). Met deze verschuiving komen de meer operationele HR taken theoretisch gezien bij de lijn terecht. Dit brengt met zich mee dat de beoordeling van de kwaliteit van de implementatie van HR meer afhangt van de prestaties van de lijnmanagers. Bij de vertaling van ontwikkeld naar geïmplementeerd HR speelt de lijnmanager en niet HR de cruciale rol (Biemans, 2007). De reden van de HR devolutie naar de lijn, ligt volgens Brewster & Larsen (2000) in de volgende overwegingen: ● Het helpt bij het begrijpen van complexe kwesties waar het topmanagement moeilijk mee om kan gaan; ● Het draagt bij aan het reduceren van kosten;

● Lijnmanagers zijn sneller als het op het beantwoorden van kwesties van de eerste lijn aankomt;

● Het ervaringsleren van lijnmanagers verworven door overdracht van de kern van HR activiteiten, stuwt hen naar promotie voor toekomstige leidinggevende posities, die hogere besluitvormende kwaliteiten vereist; ● Het helpt bij het vormen van een motiverende omgeving, net als effectieve controle, aangezien lijnmanagers continu in contact staan met de eerste lijn.

Dit onderzoek is grotendeels gebaseerd op de thesis van Anna Bos-Nehles, The line makes the difference: Line managers as effective HR partners (2010) en de daarbij behorende vragenlijsten. Bos-Nehles spreekt in dit onderzoek eerdere uitspraken tegen die betrekking hebben op het geen zin hebben, niet competent zijn en geen tijd hebben van de lijn. Zij geeft aan dat veel van deze theorieën ongegrond zijn. Om dit aan te tonen heeft zij een allesomvattend model gebruikt dat de redenen voor ineffectieve HR implementatie toont en de verschillende aspecten van de Ability – Motivation – Opportunity (AMO) theorie (Appelbaum, Bailey, Berg & Kelleberg, 2000; Boxall & Purcell, 2003) bestrijkt (Nehles, van Riemsdijk, Kok & Looise (2006). Dit model en de uitkomst van dit onderzoek worden verder toegelicht in het theoretisch kader.

Pagina | 11

1.4 Relevantie en doelstelling

Zoals aangegeven zijn al vele onderzoeken geweid aan dit onderwerp. Hierbij gaat het echter vaak over de tekortkomingen van de lijn. Bij ForFarmers is duidelijk dat HR ook nog geen helder beeld heeft bij de juiste manier van uitvoering van hun nieuwe rol. Het is de wederzijdse afstemming tussen de HR afdeling en het lijnmanagement die HR in de lijn tot een succes moet maken en niet alleen het functioneren van de lijn in deze samenwerking. Om deze reden wordt in dit onderzoek vanuit zowel de HR afdeling als vanuit het

lijnmanagement gekeken naar de huidige situatie, de verwachtingen en de ervaringen. Voor ForFarmers geldt daarnaast dat zij, na een aantal overnames, in een roerige periode zitten. De conclusies uit eerdere

onderzoeken zullen niet voor elk willekeurig bedrijf van toepassing zijn en zeker niet voor een bedrijf dat de laatste jaren een enorme groei meemaakt en tegelijkertijd bezig is om van twee bedrijven één nieuwe, verbeterde organisatie te maken.

Het doel van dit onderzoek is het tot stand brengen van een advies voor ForFarmers waarin staat hoe het functioneren van HR in de lijn geoptimaliseerd kan worden. Dus aan de ene kant: welke maatregelen moeten getroffen worden op het gebied van het vormgeven van het begrip HR in de lijn en de vormgeving ervan binnen de organisatie? En aan de andere kant: wat moeten HR en de lijn veranderen om hun samenwerking beter te laten verlopen en elkaar beter te kunnen ondersteunen? Hiermee wordt de onderzoeksvraag beantwoord. Dit advies zal tot stand komen vanuit een conclusie waarin staat hoe ver ForFarmers eigenlijk al is met de implementatie, maar ook waar de organisatie, HR en de lijn nog tekort schieten en op welke gebieden dus verbetering gewenst is. Aan de hand deze gegevens zal een passend advies uitgebracht worden. Voor de totstandkoming van dit advies worden tevens de volgende aspecten meegenomen:

● De huidige vormgeving van HR;

● De kenmerken van de organisatie, zoals strategie, cultuur en doelstellingen; ● De uitkomsten van de afgenomen interviews en enquêtes;

● De bestudeerde literatuur.

1.5 Probleemstelling

Hoewel verschillende onderzoeken veel relevante informatie en inzichten verschaffen over het implementeren van HR in de lijn, vraagt iedere organisatie om een individuele benadering. Zo ook ForFarmers. Er is behoefte aan het verkrijgen van inzicht over een effectieve vormgeving van HR in de lijn, zodat het een soepel lopend geheel wordt binnen de organisatie, waarin iedereen weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn en waar nodig ondersteuning plaatsvindt. Hiervoor moet inzichtelijk gemaakt worden onder welke omstandigheden dit bereikt kan worden.

ForFarmers heeft de eerste stappen met betrekking tot het implementeren van HR in de lijn al gezet. Eigenlijk zou gezegd kunnen worden dat HR al in de lijn is geïmplementeerd, maar dat het nog niet naar wens

functioneert. Waar de organisatie naar toe wil is een duidelijke taakverdeling tussen HR en de lijn. De taakverdeling binnen HR zelf is al goed georganiseerd. Zo hebben de directeur HR, de Business Partners en de Support Officers ieder andere verantwoordelijkheden. Nu HR ook in de lijn zit, schuift deze taakverdeling vanzelfsprekend voor een deel op. De lijn neemt een gedeelte van de taken over, zodat er een nieuwe verdeling ontstaat, maar hoe deze invulling van HR in de lijn er echt uit moet zien, is nog niet goed in kaart gebracht.

Wat volgens de directeur als groot probleem wordt ervaren is het ontbreken van heldere richtlijnen en procedures. Hij spreekt zelf van het ‘klantontkoppelpunt’ dat nog niet bepaald is: waar gaat de

verantwoordelijkheid van HR over op de lijn? Daarnaast zijn nog niet alle procedures van oud-ForFarmers en oud-Hendrix gelijkgetrokken.

Het spreekt voor zich dat HR de lijn zal moeten ondersteunen en faciliteren in hun verantwoordelijkheden die de nieuwe taakverdeling met zich mee zal brengen. Hiervoor is echter eerst een duidelijke taakverdeling nodig, zodat HR doelgericht en effectief kan ondersteunen. Het ‘probleem’ is dus eigenlijk dat men nog niet precies weet hoe HR in de lijn vormgegeven moet worden. Daarnaast is nog niet voldoende gekeken naar de middelen die de lijn nodig heeft om de HR taken op zich te nemen. Men wil dus weten wat er nodig is, zowel op het

Pagina | 12

gebied van taakverdeling als wederzijdse ondersteuning, om het functioneren van HR in de lijn te

optimaliseren.

1.6 Organisatiebeschrijving

Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij het mengvoederbedrijf ForFarmers B.V. Om een beeld van het bedrijf te schetsen is een uitgebreide analyse gemaakt aan de hand van het Klaver 6 model (Kouwenhoven, 2005). In dit model staat het personeel centraal. Zowel de harde als de zachte aspecten van de organisatie worden bij dit model in beeld gebracht. Omdat dit een vrij uitgebreid model betreft, zijn in dit hoofdstuk alleen het bedrijfsprofiel en de aspecten die direct verband houden met het onderwerp weergegeven. De complete uitwerking van het model is te vinden in bijlage 1.

1.6.1

Bedrijfsprofiel

ForFarmers is een moderne voeronderneming, hoofdzakelijk actief in Noordwest-Europa. Haar kernactiviteiten zijn de productie en afzet van voeders en handelsartikelen. Onder ForFarmers vallen meerdere

(meng-)voerbedrijven, waaronder ForFarmers Hendrix, BOCM PAULS, FarmFeed Hedimix en meerdere

deelnemingen. De omzet bedraagt 2,6 miljard, de afzet voeders bedraagt op jaarbasis 8,6 miljoen ton, waarvan 6,3 miljoen ton mengvoeders.

Bij haar producten biedt ForFarmers haar klanten een aanvullend pakket van diensten: van uitgebreid advies over diervoeding en dierhouderij tot hulp bij de bedrijfsontwikkeling. Dit stelt de veehouder in staat een aantoonbaar beter resultaat te realiseren. Met de slogan

‘the total feed business’ geeft ForFarmers aan waar zij voor staat: het leveren van diervoeding in welke vorm dan ook, overeenkomstig de wensen van de klant.

Voor haar mengvoeractiviteiten beschikt ForFarmers over 40 productielocaties in Nederland, België, Duitsland en Groot-Brittannië. Het hoofdkantoor van ForFarmers is gevestigd in Lochem (Nederland). Met een afzet van 8,6 miljoen ton voeders op jaarbasis, waarvan 6,3 miljoen ton mengvoer, is ForFarmers Europees marktleider in

mengvoeders. Er werken circa 2.200 medewerkers (ForFarmers, 2013).

1.6.2 Stijl van leidinggeven (Hersey en Blanchard)

De lijnmanagers spelen een grote rol in dit onderzoek. Hun leidinggevende kwaliteiten, zowel op functioneel als op people management gebied, zijn van groot belang binnen dit onderwerp. In verschillende oriënterende

interviews is al naar voren gekomen dat er een behoorlijke schifting zit in het niveau van leidinggevenden. In een gesprek over de stijl van leidinggeven geeft de directeur HR aan dat de stijl van leidinggeven erg uiteen loopt en voornamelijk afhankelijk is van de taken die uitgevoerd moeten worden. Per taak en

verantwoordelijkheid wordt gekeken in hoeverre een medewerker in staat is deze zelfstandig uit te voeren. De directeur HR spreekt om deze reden ook wel van stijlflexibiliteit. Kijk je bijvoorbeeld naar een chauffeur, dan is deze vanzelfsprekend competent om een vrachtwagen te besturen, maar bij het logistieke gedeelte van zijn takenpakket kan het zijn dat hij nog behoefte heeft aan sturing of ondersteuning.

Volgens de directeur HR wordt er nog vaak te snel de stap gemaakt van instructie (directing) naar delegeren (delegate). Dit proces zou nog meer stapsgewijs moeten verlopen, waarbij de fases begeleiden (coaching) en ondersteunen (supporting) niet overgeslagen mogen worden. Vanuit deze benadering zal dus ook overwogen moeten worden in hoeverre lijnmanagers competent zijn om HR verantwoordelijkheden op zich te kunnen nemen. Dit zou inzichtelijk gemaakt kunnen worden tijdens dit onderzoek.

1.6.3

HR strategie

(HR Plan ForFarmers, 2013)

Om een succesvolle organisatie mogelijk te maken en te behouden is het essentieel om een ‘employer of choice’ te worden: aantrekkelijk, focus op ontwikkeling en de juiste mensen behouden.

Pagina | 13

Een ‘best practice people strategy’ zal het proces van organisatieontwikkeling ondersteunen door de effectiviteit, efficiëntie en vitaliteit van de nieuwe organisatie en haar medewerkers te verbeteren. Hierbij wordt continu gestreefd naar een balans tussen de behoeften van zowel de organisatie als de medewerkers.

1.6.4

HR Doelstellingen

(HR Plan ForFarmers, 2013)

Het managen van mensen is een taak en verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. De HR afdeling zal: ● HR beleid ontwikkelen en optimaliseren;

● HR beleid implementeren in nauwe samenwerking met het lijnmanagement; ● Het lijnmanagement faciliteren in hun HR verantwoordelijkheden;

● Het lijnmanagement coachen in hun leiderschapsverantwoordelijkheden;

● Bruggen bouwen en business units in verbinding brengen voor best practise learning.

Deze doelstellingen zijn mogelijk een goede input voor de deelvragen in dit onderzoek. Zo zouden de uitkomsten hiervan een bijdrage kunnen leveren aan het behalen van deze doelstellingen.

1.6.5

Inrichting HR

De taken binnen HR zijn verdeeld aan de hand van verschillende functies, namelijk: ● Directeur HR

● HR Business Partner ● HR Support Officer ● HR Administrator ● Salarisadministratie

Bij deze functies horen verschillende verantwoordelijkheden. Een overzicht van deze functies met de daaraan gekoppelde taken/verantwoordelijkheden is in bijlage 2 schematisch weergegeven. Een uitgebreide

Pagina | 14

Hoofdstuk 2

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk worden alle theorieën en modellen die in dit onderzoek gebruikt worden uiteengezet. In het conceptueel model zal het onderlinge verband van de variabelen uit het onderzoek aangegeven worden. De definitieve probleemstelling en deelvragen die uit het theoretisch kader voortvloeien zijn aan het einde van dit hoofdstuk beschreven.

2.1 De aspecten van HR in de lijn

2.1.1

Wat is HR (in de lijn) volgens de literatuur? - De definitie

Vanuit het eerste hoofdstuk is de behoefte ontstaan om de definitie van HR in de lijn te achterhalen. Hiervoor is relevante literatuur bestudeerd. HR heeft te maken met alle activiteiten die in organisaties te maken hebben met het ‘managen van werk en mensen’ (Boxall & Purcell, 2011). Boxall en Purcell wijzen met deze beschrijving op alle activiteiten die te maken hebben met de wijze waarop werk en de ondersteuning van medewerkers in een organisatie zijn georganiseerd. HRM is opgebouwd uit drie onderdelen, namelijk:

Human de factor arbeid en de medewerkers die deze arbeid verrichten Resource het belang dat toegekend wordt aan medewerkers als bron van succes

Management de assumptie dat medewerkers vanuit de organisatie aangestuurd kunnen worden om doelstellingen te realiseren (Boselie, 2010)

Dit onderzoek is gericht op het implementeren van HR in de lijn. Om het onderwerp af te bakenen is het relevant om een overzicht te hebben van de bestaande HR activiteiten. Deze activiteiten kunnen gevangen worden in vijf centrale onderwerpen binnen HR (Boselie, 2011).

1. Werving en selectie; 2. Beloning;

3. Beoordeling en prestatiemanagement; 4. Training en ontwikkeling;

5. Medezeggenschap.

Bij bovenstaande onderwerpen horen verschillende taken. Denk aan het uitzetten van een vacature, het selecteren van kandidaten en het voeren van gesprekken bij werving en selectie. De literatuur richt zich hoofdzakelijk op het ‘takenpakket’ van HR en lijnmanagers, oftewel het functionele gedeelte van HR. De menselijke kant, het aansturen, stimuleren en motiveren van medewerkers door de lijn blijft onderbelicht. Knies (2012) geeft aan dat er in de literatuur onduidelijkheid bestaat over het begrip HR in de lijn. Een eenduidige omschrijving is in de theorie dan ook niet te vinden.

Voor dit onderzoek is echter wel een definitie opgesteld, die gebaseerd is op bovenstaande informatie. Deze definitie luidt: HR in de lijn is het (gedeeltelijk) overdragen van HR activiteiten aan lijnmanagers, zodat zij deze gedeeltelijk of geheel zelfstandig uit kunnen voeren.

2.1.2

HR in de lijn binnen de organisatie - De vormgeving

Binnen HR en de lijn

De vormgeving van HR in de lijn tussen HR en de lijn kent twee aspecten: de inrichting van de HR afdeling en de taakverdeling tussen HR en de lijn. Volgens Ulrich (2008) is er een zestal professionele HR rollen, namelijk: ● Credible activist

● Culture & change steward

● Talent manager / organization designer ● Strategy architect

● Operational executer ● Business ally

Pagina | 15

Volgens Biemans (2013) heeft het lijnmanagement vaak geen duidelijk beeld van de rol van HR. Zo weten zij niet wat HR doet en wanneer zij om hun ondersteuning kunnen vragen. Ook wordt er een grote afstand ervaren ten aanzien van de HR afdeling.

De verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen HR en de lijn kent verschillende aspecten. Het opsplitsen van de HR verantwoordelijkheden is volgens Henderickx, E., Janvier, R., Van Beirendonck, L., Segers, J. & Humblet, P. (2014) een logisch gevolg van de arbeidsdeling. Echter kan dit niet slechts op papier gebeuren. Hier is voortdurende afstemming nodig tussen HR en de lijn. Onderlinge afstemming waarborgt de horizontale integratie en centrale regie doet dit voor de verticale integratie van HR processen. De rol van HR verandert hierbij. Waar zij eerst ‘formele beleidsbepaler’ en ‘beheersmatig controleur’ waren, worden zij nu een professionele katalysator die gedreven wordt door inhoudelijke expertise en een sterk klantgerichte houding. De houding ten aanzien van HR zou hiermee ook moeten veranderen. HR is nu nog vaak de ‘brandjesblusser’ en belangenbehartiger van het management (Henderickx et al., 2014). HR is de probleemoplosser en hierdoor worden lijnmanagers vaak afhankelijk van ze in plaats van op eigen benen te leren staan. Henderickx geeft hierbij als letterlijk voorbeeld:

‘Als een manager als ‘people manager’ niet goed uit de verf komt, is het meestal niet verstandig om als HR adviseur praatpaal te zijn voor de medewerkers of plaatsvervangend problemen op te lossen. Dit kan zelfs tot afhankelijkheidsgedrag van de manager leiden, een soort verslaving aan probleemoplossende HR

ondersteuning. Omdat dit voor het hoger management onzichtbaar blijft, kan zo’n suboptimale situatie jarenlang blijven voortbestaan. De HR adviseur van de toekomst probeert op een hoger niveau (meer structureel) iets aan de situatie te doen, bijvoorbeeld door de disfunctionerende manager te coachen en eventueel te zorgen dat de manager ontbrekende kennis en vaardigheden op het gebied van ‘people management’ opdoet via opleiding en training.’

Over de letterlijke taakverdeling tussen HR en de lijn is in de literatuur weinig te vinden. Lunsche (2014) geeft in een artikel gebaseerd op het onderzoek van Bos-Nehles echter wel aan dat het een vereiste is dat

lijnmanagers weten voor welke HR taken zij verantwoordelijk zijn. Ook moet het belang van de organisatie hiervan duidelijk gemaakt worden. Deze verantwoordelijkheden moeten opgenomen worden in de

functieomschrijvingen van de lijnmanagers. De onduidelijkheid over de rol van HR en de taakverdeling tussen HR en de lijn roept vragen op. Wellicht kan dit als onderwerp voor een van de deelvragen gebruikt worden.

Binnen de organisatie

In 2003 hebben Gratton en Truss op basis van de resultaten van een onderzoek naar effectief HR beleid een model ontwikkeld. Dit model is gebaseerd op drie dimensies, namelijk verticale uitlijning, horizontale uitlijning en implementatie. De

effectiviteit van HR hangt voor een groot gedeelte af van de sterkte van deze dimensies (Gratton & Truss, 2003). Dit model zou gebruikt kunnen worden om deze dimensies binnen ForFarmers te meten. Een afbeelding van het model is in figuur 2.1 weergegeven.

Verticale uitlijning

Bij het ontwikkelen van de HR strategie is het essentieel dat dit afgestemd wordt met de

organisatiestrategie. De verticale uitlijning is de mate waarin de HR strategie de strategie van het bedrijf reflecteert, versterkt en ondersteunt (Gratton et al., 2003). De bedrijfseffectiviteit kan worden vergroot door de HR praktijken systematisch af te stemmen met de organisatiestrategie (Schuler & Jackson, 1987).

Horizontale uitlijning

Voor effectief HR beleid is naast de verticale uitlijning, horizontale uitlijning essentieel volgens Gratton en Truss (2003). De horizontale uitlijning heeft betrekking op de samenhang van de verschillende HR instrumenten. Het

Pagina | 16

grootste verschil tussen deze twee dimensies is dat verticale uitlijning op strategisch niveau opereert en

horizontale uitlijning op beleidsniveau (Gratton et al., 2003). Volgens Noomen (1990) kan de samenhang van verschillende HR instrumenten een grotere uitwerking hebben dan die van de individuele instrumenten. Dit wordt nog eens onderschreven door Liu, Combs, Ketchen & Ireland (2007), uit wiens onderzoek blijkt dat een compleet systeem van HR activiteiten tot wel twee keer zoveel effect kan hebben als de som van de individuele HR instrumenten.

Implementatie

Alleen een sterke verticale en horizontale uitlijning zijn niet voldoende voor optimaal HR beleid (Gratton et al., 2003). De derde dimensie is implementatie. In theorie kunnen de verticale en horizontale uitlijning bij een organisatie optimaal zijn, maar wanneer de implementatie hiervan niet goed is, heeft dit weinig effect. Deze implementatie kent twee aspecten. Het eerste aspect heeft betrekking tot de hoeveelheid draagvlak voor de HR instrumenten onder de lijnmanagers en de mate waarin dit op de juiste wijze wordt uitgevoerd. Het tweede aspect houdt de mate waarin de medewerkers de intenties van het management herkennen en de mate waarin ze de HR interventies daadwerkelijk ervaren zoals bedoeld door het management (Drogulski, 2013).

2.1.3

Het functioneren van HR in de lijn – De ervaringen

In met name oudere onderzoeken staat men nogal sceptisch tegenover HR in de lijn. Met ‘oudere’

onderzoeken worden de onderzoeken bedoeld die zijn uitgevoerd voorafgaand aan het onderzoek van Bos-Nehles, dat in het volgende deelhoofdstuk behandeld wordt. Zo zouden lijnmanagers bekend staan als afkerig als het om hun HR verantwoordelijkheden gaat (Hall & Torrington, 1998). Daarbij zouden ze incapabel en ongemotiveerd zijn om deze taken goed uit te voeren (Hope Hailey, Farndale & Truss, 2005). Larsen en Brewster (2003) concluderen dat leidinggevenden geen verantwoordelijkheid accepteren, geen tijd en vaardigheden hebben, niet op de hoogte zijn van HR‐ontwikkelingen en geen HR‐visie hebben. Daarnaast zouden zij een tekort hebben aan ervaring en competenties om hun HR taken succesvol uit te voeren (Cunningham et al., 1999). Dit is ook het beeld van andere onderzoekers, zoals Lowe, Hutchinson en Woods (1992). De laatste beschreven de devolutie van verantwoordelijkheden naar de lijn in 1995 als een nieuw partnerschap tussen HR en lijnmanagers (Whittaker et al., 2003). Volgens hen ontbreekt een helder idee over hoe dit partnerschap in de praktijk vorm moet krijgen. Dit werd nog eens bevestigd door Hall en Torrington (1998) en meer recent door Currie en Proctor (2001). De laatste stellen daarbij, dat veel lijnmanagers slecht voorbereid zijn, te weinig ondersteund worden en een gebrek aan training hebben. Hierdoor zijn ze niet genoeg klaargestoomd voor de verantwoordelijkheden die zij op hun bordje krijgen door de verschuiving van de HR verantwoordelijkheden naar de lijn (Whittaker et al., 2003).

Recenter onderzoek

Waar uit een onderzoek van Bos-Nehles, van Riemsdijk en Looise (2011) naar voren komt dat gebrek aan tijd weinig tot geen effect heeft op de HR prestaties van lijnmanagers, spreekt Biemans (2011) dit tegen: ‘Gebrek aan tijd en middelen beïnvloedt wel degelijk de eigen HR prestatie volgens de perceptie van in de diverse casussen betrokken leidinggevenden én (waar deze in het onderzoek betrokken zijn) ook van hun medewerkers. Hier is kortom nader onderzoek gewenst naar hoe dit precies werkt’.

Een onderzoek van Gilbert, de Winne en Sels (2013) onderschrijft nog eens het belang van HR competenties bij lijnmanagers. Uit dit onderzoek blijkt dat lijnmanagers die over HR competenties beschikken (capacity), doeltreffender zijn in het uitvoeren van hun HR taken. De factoren motivation en opportunity dragen hier volgens dit onderzoek niet aan bij. Zij baseerden hun onderzoek op twee theoretische kaders, namelijk de AMO theorie (Appelbaum et al., 2003) en de roltheorie (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964). Deze theorie stelt dat het rolgedrag van een individu in de organisatie afhankelijk is van zijn/haar perceptie van de

rolverwachtingen die door verschillende partijen ten opzichte van dat individu worden geformuleerd. De twee vaakst genoemde rolstressoren zijn rolambiguïteit (het onduidelijk zijn van verschillende rolverwachtingen voor het individu) en rolconflict (een onverenigbaarheid van verschillende rolverwachtingen). Wanneer HR de juiste ondersteuning verzorgt in de vorm van expertise en informatie, zullen de lijnmanagers ook minder HR

rolambiguïteit en HR roloverbelasting ervaren. Wanneer lijnmanagers een sterk gecommuniceerd HR systeem ervaren, zijn zij ook significant doeltreffender in hun HR implementatie. Hier is echter ook een tegenstrijdigheid in terug te vinden. Hoe duidelijker het systeem is voor lijnmanagers, hoe negatiever de uitvoering door

medewerkers wordt ervaren. Dit kan er mee te maken hebben dat de wensen van de organisatie niet stroken met die van individuele werknemers. De organisatie is waarschijnlijk uit op een gestandaardiseerde werkwijze,

Pagina | 17

terwijl individuele werknemers een persoonlijke benadering prefereren. Dit laatste komt overeen met

gegevens uit de onderzoeken van Bos-Nehles en Biemans.

Wat lijnmanagers als noodzakelijk achten voor doeltreffende uitvoering van HR taken is genoeg tijd krijgen om aan HR taken te besteden, of het aanwezig zijn van duidelijk vertrouwen vanuit de organisatie. Wat HR als noodzakelijk acht voor doeltreffende uitvoering van HR taken door de lijn is het beschikken over voldoende specifieke competenties en de juiste houding hebben ten opzichte van het uitvoeren van HR taken. Gesteld wordt dat de implementatie van HRM in de lijn geoptimaliseerd kan worden door de ondersteuning van de HR afdeling aan lijnmanagers en duidelijke communicatie van HR boodschappen naar de lijnmanagers (Gilbert et al., 2013).

In onderstaande tabel zijn de knelpunten uit oudere onderzoeken samengevat in de middelste kolom. In de rechterkolom zijn de gegevens gepresenteerd uit verschillende recentere onderzoeken, waaronder een onderzoek van Boudreau (2012) en een aantal gebaseerd op de AMO-theorie. Een aantal punten uit de rechterkolom wordt tevens door Biemans (2011) onderschreven.

Gebied Gegevens uit ouder onderzoek Gegevens uit recenter onderzoek

Motivatie van lijnmanagers Lijnmanagers zouden afkerig en ongemotiveerd tegenover HR verantwoordelijkheden staan

Zeker aanwezig. Te veel motivatie heeft een negatief effect op de manier waarop de uitvoering van HR taken door lijnmanagers door medewerkers ervaren wordt

Tijd die lijnmanagers hebben voor HR taken

Geen/niet voldoende tijd Het is niet duidelijk of er gebrek aan tijd is voor het uitvoeren van HR taken door lijnmanagers

Competenties van lijnmanagers

Lijnmanagers zijn incapabel voor het uitvoeren van HR taken. Daarnaast is er te weinig training en ondersteuning vanuit HR

Het beschikken over HR competenties heeft een positief effect op de

uitvoering hiervan. Dit wordt versterkt wanneer er duidelijke richtlijnen en procedures aanwezig zijn

Ondersteuning vanuit HR Het is niet helder hoe de

samenwerking eruit zou moeten zien

Formeel liggen HR taken op het bordje van de lijn, maar managers behoeven in de praktijk (nog) ondersteuning bij de uitvoering

Richtlijnen en procedures Te weinig competenties/ervaring om hiermee overweg te kunnen

Goed op orde, implementatie laat echter nog te wensen over In theorie zou het dus eigenlijk moeten werken: HR in de lijn. Echter gaat dit in de praktijk nog niet altijd zoals zou moeten. Het implementeren van HR, zoals de verplaatsing van HR naar de lijn idealiter omschreven wordt, gaat vaak nog een stapje te ver.

De theorie van Bos – Nehles

Dit onderzoek is voor een groot deel gebaseerd op het proefschrift van Bos – Nehles, The Line Makes the Difference: Line Managers as Effective HR Partners. Hierin komt naar voren dat de zorg dat de lijn er geen zin in zou hebben, niet competent zou zijn, geen tijd zou hebben, de noodzaak niet zou zien of sterk gehinderd zou worden door onduidelijke regels en procedures grotendeels ongegrond is. Voor deze uitspraken is vaak geen theoretische onderbouwing gegeven en ook effecten worden zelden gemeten, zodat niet duidelijk is of het gedrag van de lijnmanagers dat wordt gevonden ook tot slechtere implementatie heeft geleid. Meestal wordt dit slechts voorondersteld. Het grootste gedeelte van de managers wil de verantwoordelijkheden op zich nemen, ziet het nut er van in en heeft er tijd voor (Bos-Nehles et al., 2011).

Om dit aan te tonen hebben zij een allesomvattend model gebruikt dat de redenen voor ineffectieve HR implementatie toont en de verschillende aspecten van de AMO-theorie bestrijkt (Nehles, Van Riemsdijk, Kok & Looise, 2006). Hierin zijn vijf factoren opgenomen, namelijk :

Pagina | 18

1. Een gebrek aan motivatie om HR taken uit te voeren (Cunningham & Hyman, 1995; Harris, Doughty &

Kirk, 2002) “Desire”

2. Een gebrek aan tijd voor de HR verantwoordelijkheden (McConville & Holden, 1999; McGovern, Gratton, Hope Hailey, Stiles & Truss, 1997) “Capacity” 3. Een gebrek aan HR gerelateerde competenties (Hallo & Torrington, 1998, Renwick, 2000)

“Competences”

4. Een gebrek aan ondersteuning en advies (Bond & Wise, 2003; Whittaker & Marchington, 2003) “Support”

5. Een gebrek aan duidelijk beleid en procedures (Bowen & Ostroff, 2004; Brewster & Larsen, 2000) “Policy & procedures”

Uit het onderzoek bleek dat de lijnmanagers op alle factoren, behalve motivatie, belemmeringen ervaren. Uit vervolgonderzoek blijkt echter dat managers in de praktijk desondanks niet veel belemmeringen in het uitvoeren van hun HR taken ervaren. Een bijzonder gegeven is dat gemotiveerde lijnmanagers en degenen die veel ondersteuning vanuit HR en veel tijd en middelen beschikbaar hebben om HR taken uit te voeren, geen betere HR prestaties leveren in de ogen van hun medewerkers dan degenen die dit niet hebben. Het blijkt zelfs dat, hoe gemotiveerder de lijnmanager is om zijn HR taken uit te voeren, hoe slechter zij het doen in de ogen van hun medewerkers. De oorzaak hiervan wordt gezocht in het feit dat dit type lijnmanager waarschijnlijk alles volgens de procedures doet en op deze manier geen persoonlijke benadering hanteert in zijn HR verantwoordelijkheden. Zo geven zij een belangrijk deel van hun flexibiliteit en handelingsvrijheid in de uitvoering van deze taken op. Mogelijk wordt dat niet gewaardeerd door de individuele medewerkers, omdat zij juist behoefte hebben aan flexibiliteit en hopen als dat nodig is gunstige ‘individuele deals’ te kunnen sluiten met hun direct leidinggevende (Rousseau, Ho & Greenberg, 2006). Het beschikken over HR competenties heeft wel een positief effect op de HR prestaties van leidinggevenden. Dit wordt versterkt wanneer er duidelijke richtlijnen en procedures aanwezig zijn.

Het literatuuronderzoek was gericht op verschillende aspecten van HR in de lijn: de definitie van het begrip, de vormgeving ervan en de ervaringen ermee in de praktijk. De bestaande theorieën en modellen hierover in combinatie met het vooronderzoek dat al verricht was binnen ForFarmers, hebben verschillende vragen opgeroepen. Deze zullen leiden tot een hoofdvraag met daaraan gekoppelde deelvragen.

2.2 Conceptueel model

In figuur 2.2 is het conceptuele model te zien dat is vormgegeven aan de hand van bovenstaande theorieën. Alle aspecten die in dit model voorkomen zullen onderzocht worden. Een toelichting op dit model is te vinden in bijlage 3.

Pagina | 19

2.3 Definitieve probleemstelling en deelvragen

2.3.1

Onderzoeksvraag

Uit de voorgaande informatie over het onderwerp, de context- en probleemanalyse en de doelstelling vloeit de volgende onderzoeksvraag voort:

Onder welke condities kan bij ForFarmers het functioneren van HR in de lijn worden geoptimaliseerd?

Definiëring

Dit betreft de definitie van de begrippen die in de onderzoeksvraag voorkomen, zoals ze bedoeld zijn in dit onderzoek.

Condities

De voorwaarden waaronder een goede samenwerking tussen HR en de lijn bij ForFarmers bereikt kan worden. ForFarmers

ForFarmers is een ambitieuze voeronderneming, hoofdzakelijk actief in Noordwest-Europa. Het hoofdkantoor is gevestigd in Lochem. Kernactiviteiten zijn de productie en afzet van diervoeders en handelsartikelen (zoals akker- en weidebouwproducten). ForFarmers is actief in de sectoren rundvee, varkens, pluimvee en plant (akkerbouw & loonwerk) (ForFarmers Hendrix, 2013).

Functioneren

De praktische uitwerking op een door ForFarmers gewenste manier. HR

De HR afdeling van ForFarmers, bestaande uit de directeur HR, drie HR Business Partners, twee HR Support Officers, één HR Administrator en de salarisadministratie, bestaande uit drie medewerkers. De lijn

Het lijnmanagement van alle vestigingen van de Nederlandse werkmaatschappij ForFarmers. HR in de lijn

Het (gedeeltelijk) overdragen van HR activiteiten aan lijnmanagers, zodat zij deze gedeeltelijk of geheel zelfstandig uit kunnen voeren.

Geoptimaliseerd

Het behalen van de voor ForFarmers meest ideale en best haalbare situatie wat betreft de samenwerking tussen HR en de lijn in de uitvoering van de HR taken.

2.3.2 Deelvragen

Uit het bestuderen van de literatuur en het uitvoeren van het vooronderzoek is een aantal vragen

voortgevloeid, die de deelvragen vormen voor dit onderzoek. Met behulp van de beantwoording van deze deelvragen zal getracht worden de onderzoeksvraag te beantwoorden.

1. Wat verstaat ForFarmers onder HR in de lijn?

Vanuit de literatuur blijkt er onduidelijkheid te bestaan over het begrip HR in de lijn. Binnen ForFarmers lijkt het begrip ook nog niet helder. Vandaar de vraag: hoe ziet ForFarmers HR in de lijn? Wat houdt het precies in? Een beschrijving van het begrip HR in de lijn zoals men dit in de organisatie ziet. Als het ware een zoektocht naar de ‘ForFarmers definitie’ voor HR in de lijn.

2. Hoe is HR bij ForFarmers vormgegeven en welke afspraken zijn er gemaakt?

De vormgeving van HR in de lijn van ForFarmers wordt in kaart gebracht. Hoe ziet de samenhang van de instrumenten eruit? Welke taken liggen in de lijn en welke bij HR? Door zowel de samenhang tussen de instrumenten te onderzoeken aan de hand van het model van Gratton en Truss en de afspraken over de taakverdeling in kaart te brengen, zal een beeld ontstaan over de vormgeving van HR bij ForFarmers.

Pagina | 20

3. Wat zijn de tot nu toe opgedane ervaringen over HR in de lijn?

In de literatuur worden veel kanttekeningen geplaatst bij de werking van HR in de lijn in de praktijk. Bij ForFarmers verloopt het proces ook nog niet altijd soepel, maar onduidelijk is waar de knelpunten precies zitten. Gebaseerd op de theorie van Bos-Nehles zal dit onderzocht worden.

Pagina | 21

Hoofdstuk 3

Methode van onderzoek

In dit hoofdstuk komen het type onderzoek, de onderzoeksgroep, de gebruikte meetinstrumenten en de procedure aan de orde. Vervolgens wordt weergegeven op welke wijze de verkregen data geanalyseerd zijn.

3.1 Onderzoekspopulatie

De doelgroep van dit onderzoek zijn de HR afdeling van ForFarmers in Nederland en de lijnmanagers van alle vestigingen van de Nederlandse maatschappij van ForFarmers BV, waaronder ook FarmFeed Hedimix, Reudink BV en Pavo. Dit zijn in totaal om en nabij de 150 lijnmanagers. De HR afdeling bestaat uit de directeur HR, drie HR Business Partners, twee HR Support Officers, één HR Administrator en de afdeling Salarisadministratie, die uit drie medewerkers bestaat. Een compleet overzicht van de HR afdeling is te vinden in bijlage 2.

De locaties die betrokken zijn bij het onderzoek, zijn alle Nederlandse vestigingen van ForFarmers, te weten Lochem (hoofdkantoor), Almelo, Deventer, Delden, Emmen, Helmond, Heijen, Boxmeer, Oosterhout en Zwolle. Daarnaast zijn er nog de bedrijfsonderdelen Reudink (onderdeel van de ForFarmers Group, mengvoerbedrijf dat zich als een van de eerste in West-Europa heeft gespecialiseerd in het produceren van biologische mengvoeders), Pavo (paardenvoeders bedrijf) en FarmFeed Hedimix (vloeibare en droge bijproducten, vochtrijke voeders, ruwvoeders, enkelvoudige voeders en strooisels voor de veehouderij. Werkgebied Nederland, België en Duitsland). Op al deze locaties zitten lijnmanagers en door alle overnames van de laatste jaren is dit een zeer gemêleerde groep, met waarschijnlijk een uiteenlopende visie op HR. Hierom is het van groot belang dat er een goede balans is tussen de verschillende locaties en bedrijfsonderdelen en dat er niet alleen maar of grotendeels oud ForFarmers medewerkers geënquêteerd worden.

Voor de eerste deelvraag zullen twee lijnmanagers, twee HR Business Partners, een HR Support Officer en de directeur HR geïnterviewd worden. Voor de tweede deelvraag zal een HR Business Partner geïnterviewd worden en zullen aan de hand van twee bestaande vragenlijsten van H. Knol de directeur HR en de voorzitter van de OR geïnterviewd worden. Voor de enquête ten behoeven van de derde deelvraag, gebaseerd op de vragenlijst van Bos-Nehles, zullen de lijnmanagers van alle locaties en de volledige HR afdeling gevraagd worden, op de salarisadministratie na. Deze groep is uitgesloten, omdat zij zelf hebben aangegeven te weinig HR werkzaamheden uit te voeren en te weinig zicht op de taken van de lijn hebben om een relevante bijdrage aan het onderzoek te kunnen leveren.

3.2 Type onderzoek

Het onderzoek is kwalitatief van aard. De gegevens die nodig zijn voor het beantwoorden van de deelvragen 1 en 2 worden verzameld aan de hand van halfgestandaardiseerde interviews en de vragenlijst van H. Knol. Kwalitatief onderzoek is gericht op de betekenissen die de respondenten zelf aan hun ervaringen en daarmee aan het onderwerp geven (Boeije, 2005). Daarnaast is kwalitatief onderzoek vooral geschikt bij

onderzoeksvragen die gericht zijn op het verloop van processen en de ervaring hiervan (Patton, 1990; Swanson, Watkins & Marsick 1997). Het gaat hierbij dus om de beleving en interpretaties van de geïnterviewden en niet om de formele procedures en richtlijnen. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn de persoonlijke ervaringen van de doelgroep van groot belang en om deze reden leent kwalitatief onderzoek zich hiervoor het beste. Een bijkomend voordeel is dat de uitkomsten van het onderzoek niet in cijfers uitgedrukt worden, maar dat de beleving van de geïnterviewden behouden blijft. Zo is het mogelijk om zo dicht mogelijk bij de bestaande situatie te blijven en uiteindelijk een passend advies tot stand te brengen.

3.2.1

Betrouwbaarheid en validiteit

Voor representatief onderzoek geldt dat een respons van 50% adequaat is, 60% goed en 70% uitstekend (de Lange, Schuman & Montesano Montessori, 2011). Om de betrouwbaarheid van een onderzoek echter zo groot mogelijk te maken, zijn bij een grote onderzoekspopulatie meer respondenten nodig dan bij een kleine. Echter, bij een kleine onderzoekspopulatie is relatief een groter deel van de onderzoekspopulatie nodig (Claudia de Graauw, 2014). Betrouwbaarheid binnen een onderzoek houdt 'de mate waarin een meting onafhankelijk is van toeval' in (Infonu, 2014).

Om te berekenen hoeveel respons nodig is voor de populatie die geënquêteerd zal worden, is gebruik gemaakt van een steekproefcalculator (Journalinks, 2014). Het lijnmanagement bestaat uit 150 personen. Bij een

Pagina | 22

toegelaten foutenmarge van 5%, een beoogd betrouwbaarheidsniveau van 95% en een spreiding van 50% is het vereist dat 109 personen, ofwel 73%, de enquête invult. De HR afdeling bestaat uit zeven personen. Hierbij wordt dezelfde foutenmarge toegelaten, hetzelfde betrouwbaarheidsniveau beoogd en dezelfde spreiding verwacht. Hier is het vereist dat 100% van de onderzoeksgroep de enquête invult.

Voor de interviews is het minder eenvoudig om de betrouwbaarheid te garanderen. Toeval kan hierbij meer van invloed zijn. Zo kan de gemoedstoestand van de geïnterviewde, de omstandigheden waarin geïnterviewd wordt of de invloed van de interviewer een rol spelen. Om deze reden worden meerdere personen

geïnterviewd en wordt vooraf gegarandeerd dat uitspraken niet aan personen worden gekoppeld.

Validiteit, ook wel geldigheid, houdt ‘de mate waarin de test meet wat het beoogt te meten’ in (Infonu, 2014). In de regel wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten validiteit: inhoudsvaliditeit en constructvaliditeit (ook wel begripsvaliditeit) (Creswell 2003). Bij inhoudsvaliditeit gaat het om of de test daadwerkelijk het hele begrip meet. Constructvaliditeit heeft betrekking op de manier waarop een meting zich verhoudt tot andere variabelen binnen een systeem van theoretische verbanden (Babbie, 1990).

Voor het hoofdonderzoek is de vragenlijst van Bos-Nehles (2010) gebruikt. In haar onderzoek wordt de betrouwbaarheid en validiteit van deze vragenlijst uitgebreid verantwoord. Zo wordt in de samenvatting aangegeven dat er voor een multidimensionele aanpak is gekozen. Na het verzamelen van gegevens van 471 lijnmanagers is het nieuwe meetinstrument opgezet, door middel van het berekenen van de betrouwbaarheid en validiteit van de dimensies. De ontwikkelde metingen bleken van goede kwaliteit te zijn voor het

onderzoeken van lijnmanagers. Verderop in het onderzoek zegt zij: ‘aangezien het onze intentie was schalen te gebruiken uit andere contexten die andere onderzoeksonderwerpen besloegen, moest de betrouwbaarheid en de validiteit in het nieuwe domein hertest worden. Waar geen geschikte schaal gevonden kon worden, hebben we er zelf een ontwikkeld door nauwkeurig de richtlijnen voor schaalontwikkeling te gebruiken, verstrekt door Hinkin (1995) and Babbie (1990).’

3.3 Meetinstrumenten

3.3.1

Vragenlijst H. Knol

Voor de onderdelen verticale en horizontale uitlijning zal de vragenlijst van H. Knol ingezet worden. Deze vragenlijst is afgeleid van de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (1999). De OCAI is op zijn beurt weer afgeleid van de Competing Values Framework van Quinn en Rohrbaugh (1987). De Nederlandse variant van dit model (figuur 3.1) is overgenomen uit het onderzoek van Henri Drogulski, Effectiviteit van HR bij ROSEN Europe - In hoeverre en op welke punten is het HR beleid van ROSEN Europe verder te optimaliseren?

Pagina | 23

Deze vragenlijst zal in het vooronderzoek worden voorgelegd aan Hans Dersjant (voorzitter OR). Om de in kaart gebrachte organisatiestrategie te vergelijken met de HR strategie wordt tevens een vragenlijst van H. Knol gebruikt, waarbij de vragen zijn afgeleid van de verschillende kwadranten uit het Competing Values

Framework. Dit interview zal afgenomen worden bij de directeur HR, omdat hij in de strategische laag van HR acteert en daarom de meest geschikte persoon is om hierover te interviewen.

3.3.2

Vragenlijst Bos-Nehles

Voor de enquête wordt een variatie op de verschillende vragenlijsten van professor Bos-Nehles gebruikt, die zij heeft gehanteerd voor haar proefschrift The line makes the difference: Line managers as effective HR Partners. Voor het lijnmanagement en de HR afdeling zijn twee verschillende vragenlijsten opgesteld. Deze zijn terug te vinden in bijlage 9 en 10.

De originele vragenlijst is gebaseerd op de drie AMO-factoren (Ability, Motivation en Opportunity) volgens het model van Appelbaum. In 2006 zijn door Bos-Nehles et al. een vijftal factoren vastgesteld die belemmerend werken voor de verschuiving van HR verantwoordelijkheden naar de lijn. De vragenlijst is geoperationaliseerd op basis van deze vijf implementatiefactoren, te weten een gebrek aan motivatie, een gebrek aan tijd, een gebrek aan HR gerelateerde competenties, een gebrek aan ondersteuning en advies vanuit HR en een gebrek aan duidelijk beleid en procedures. De vragenlijsten worden ingezet bij de derde deelvraag.

3.3.3

Overige meetinstrumenten

Voor het beantwoorden van de eerste en tweede deelvraag wordt deels gebruik gemaakt van zelf opgestelde interviews met betrekking tot de vormgeving van HR in de lijn bij ForFarmers. Hier is voor gekozen omdat het om de specifieke taakverdeling van ForFarmers gaat en het dus een interview op maat moet zijn. Deze interviews zullen halfgestructureerd zijn. Er is voor deze vorm gekozen om ervoor te zorgen dat de

geïnterviewde niet gestuurd wordt in het beantwoorden van de vragen en zoveel mogelijk ruimte krijgt voor zijn persoonlijke visie en ervaringen. Er zal dan ook meer met een puntenlijst gewerkt worden dan met gestructureerde vragen. Dit om de gelegenheid open te houden om door te vragen om het beeld te kunnen vervolmaken. Voor elk onderdeel van de tweede deelvraag wordt een verschillende vragen/puntenlijst gehanteerd. Deze zijn opgesteld naar aanleiding van de probleemstelling en de literatuurstudie en zijn tevens terug te vinden in bijlage 5 en 8. De interviews zoals die in de bijlage zijn weergegeven zullen slechts gebruikt worden als leidraad in de gesprekken. Waar nodig zal dieper op een bepaald onderwerp ingegaan worden of zullen andere onderwerpen aangehaald worden.

3.4 Procesbeschrijving (vooraf)

Hieronder is een schematisch overzicht weergegeven van de deelvragen, de onderzoeksmethode en de onderzoeksgroep.

Deelvraag Onderzoeksmethode Onderzoeksgroep

1 Interviews over het beeld dat leeft

over HR in de lijn bij ForFarmers (bijlage 5)

Directeur HR, 2 HR Business Partners, 1 HR Support Officer, 2 lijnmanagers (totaal 6)

2 Interview over taakverdeling

(bijlage 8)

HR Business Partner Vragenlijst H. Knol over HR

strategie (als ook gebruikt bij in het vooronderzoek, bijlage 7)

Directeur HR

Vragenlijst H. Knol over organisatiestrategie (bijlage 6)

Voorzitter OR

3 Enquête lijnmanagement (bijlage

9)

Lijnmanagement (totaal 150)

Enquête HR afdeling (bijlage 10) HR afdeling (totaal 7)

Voorafgaand aan de interviews en enquêtes zullen de medewerkers benaderd worden en zal hen informatie verstrekt worden over het onderzoek en het doel van het interview. In een e-mail aan de onderzoeksgroep zal de directeur HR informatie verstrekken over het onderzoek, het doel van het interview en/of de vragenlijst