Hoofdstuk 6 Aanbevelingen
6.3 Praktische haalbaarheid
Omdat er geen mogelijkheid bestond tot het inzien van personeels- en opleidingskosten, was het niet mogelijk om een kosten-batenanalyse te maken op basis van concrete bedragen. Om deze reden is ervoor gekozen om in de linkerkolom aan te geven welke inspanningen ForFarmers moet leveren voor een bepaalde interventie en in de rechterkolom wat dit voor de organisatie oplevert.
6.3.1
Kosten-batenanalyse
Interventie Kosten Baten
Omschrijving begrip HR in de lijn realiseren en communiceren
Personeel Draagvlak voor de term, wegnemen van
onduidelijkheden tussen HR en de lijn, snellere communicatie
Functieomschrijvingen van HR en de lijn compleet maken
Personeel Iedereen weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn
en de klantontkoppelpunten zijn helder bepaald HR taken opnemen in
functioneringsgesprekken lijn
Personeel De lijn kan aangesproken worden op hun
prestaties m.b.t. hun HR taken en er kan waar nodig een verbeteringsplan opgesteld worden HR strategie aanpassen op
organisatiestrategie
Personeel De bedrijfseffectiviteit wordt vergroot
Herinrichting HR praktijken Personeel
Nieuwe
instrumenten/systemen
De HR praktijken zullen beter afgestemd zijn op de organisatiestrategie; de horizontale uitlijning wordt versterkt
Eenduidige, eenvoudig te gebruiken formulieren opstellen
Personeel Onduidelijkheid m.b.t. formulieren en procedures
wordt weggenomen; de lijn kan efficiënter werken en hierdoor een betere bijdrage leveren aan HR Naar behoefte trainingen en
curussen aanbieden voor de lijn
Trainings/cursuskosten De lijn beschikt over de benodigde competenties
voor het uitvoeren van HR taken en kan hierdoor een betere bijdrage leveren aan HR
De lijn begeleiden bij de tijdsindeling
Personeel ‘Geen tijd’ wordt niet meer als argument gebruikt
door de lijn bij het uitvoeren van HR taken HR om ondersteuning en
begeleiding vragen
De lijn leert zelf met lastigere taken/cases omgaan
Communicatie tussen HR en de lijn
Personeel Het vertrouwen tussen HR en de lijn wordt
vergroot en er wordt meer inzicht gecreëerd m.b.t. zaken waar beide partijen tegenaan lopen
6.3.2
Haalbaarheid m.b.t. huidige situatie
Zoals in het begin van dit onderzoek is aangegeven, bevindt ForFarmers zich in een turbulente periode. De organisatie groeit, er worden regelmatig overnames gedaan en enige tijd geleden is er een nieuwe CEO gekomen. HR heeft zijn handen vol aan van alles en nog wat, waaronder ook een aantal zaken die in het interventieplan opgenomen zijn. Zo is HR al actief bezig met de functieomschrijvingen en het gelijktrekken van procedures met de daaraan gekoppelde eenduidige richtlijnen. In het implementatieplan is te zien dat het grootste gedeelte van het veranderproces een verantwoordelijkheid van HR zal zijn. Het is goed mogelijk, dat gezien de omstandigheden, de grotere processen momenteel niet haalbaar zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het optimaliseren van de verticale- en horizontale uitlijning en de stappen die hiervoor genomen moeten worden. Verwacht wordt dat ForFarmers wel inziet dat de inspanningen er op termijn wel voor zullen zorgen dat processen sneller en effectiever zullen verlopen en daarom toch zal proberen een aantal interventies door te voeren.
Pagina | 44
Literatuur
Babbie, E. (1990). Survey research methods (2nd ed.). Belmont, CA:Wadsworth, Inc. Bedrijfsprofiel ForFarmers. Verkregen op 23 december 2013, van
http://www.forfarmers.eu/over_forfarmers/bedrijfsprofiel.aspx.
Bereken de steekproefgrootte. Verkregen op 12 juni 2014, van http://www.journalinks.be/steekproef/. Betrouwbaarheid van een onderzoek. Verkregen op 12 juni 2014, van
http://wetenschap.infonu.nl/onderzoek/106529-betrouwbaarheid-van-een-onderzoek.html. Biemans, P.J. (2007). Veranderingen in het beroepsprofiel van HRM in de praktijk. Tijdschrift voor HRM,
2011(1), p. 5-31.
Biemans, P. (2011). Ontwikkelingen in de HRM-rol,lijnmanagers en HR afdeling. Tijdschrift voor HRM, 2013 (1) .
Boeije, H. (2005), Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom Onderwijs.
Bos-Nehles, A.C. (2010). The line makes the difference: Line managers as effective HR partners. Zutphen: CP Wöhrmann Print Service.
Bos-Nehles, A.C., Riemsijk, M. & van Looise, J. K. (2011) Lijnmanagement verantwoordelijk voor HR implementatie; een uitdaging voor HRM. Tijdschrift voor HRM, 2011, p.32 – 43.
Boselie, P. (2010). Strategic Human resource Management. A Balanced Approach. Londen: McGraw Hil Education .
Boselie, P. (2011). Human resource governance: voorbij managerialism. Utrecht: Universiteit Utrecht. Boxall, P., & Purcell, J. (2011). Strategy and Human Resource Management. Houndmills/New York:
Palgrave Macmillan.
Brewster, C. & Larsen, H.H. (2000). Responsibility in Human Resource Management: The Role of the Line. Oxford, Blackwells.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley.
Creswell, J. W. (2003). Research design: qualitative quantitative and mixed methods approaches (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
Cunningham, I., & Hyman, J. (1999). Devolving human resources responsibilities to the line. Personnel Review (28) p.9-27.
Currie, G. & Procter, S. (2001). Exploring the relationship between HR and middle managers. Human Resource Management Journal, (11) p. 53-69.
Definitie betrouwbaarheid, verkregen op 12 juni 2014 van http://www.claudiadegraauw.nl/wat betekent betrouwbaarheid/.
Definitie van de competentie samenwerken, verkregen op 16 januari 2013 van
http://www.competentiesvoorbeelden.nl/2011/12/12/definitie-van-de-competentie samenwerken.
Pagina | 45
Gilbert, C., De Winne, S. & Sels, L. (2013). Doeltreffend HRM door lijmanagers. Tijdschrift voor HRM, 2013.Gratton, L. & Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: putting human resources policies int
action. The Academy of Management Executive, (17) p. 74-86.
Hall, L. & Torrington, D. (1998). The Human Resource Function. London: FT Pitman.
Henderickx, E., Janvier, R., Van Beirendonck, L., Segers, J. & Humblet, P. (2014) Handboek HRM. Leuven: Acco. Hope Hailey, V., Farndale, E., & Truss, K. (2005). The HR department’s role in organizational performance
Human Resource Management Journal, (15) p. 49-66.
Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J. & Rosenthal, R. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.
Knies, E. (2012), ‘Meer waarde Voor en Door medewerkers: Een longitudinale studie naar antecedenten en effecten van peoplemanagement,’ proefschrift, Utrecht: Universiteit Utrecht.
Kouwenhoven, C.P.M., van Hooft, P.L.R.M., & Hoeksema, L.H. (2005). De praktijk van strategisch personeelsmanagement. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Kulik, C.T. & Bainbridge, H.T.J. (2006). HR and the line: The distribution of HR activities in Australian organizations. Asia Pacific Journal of Human Resources (44) p. 240 – 256.
Lange, R. de, Schuman, H. & Montesano Montessori, N. (2011). Praktijkgericht onderzoek voor reflectieve professionals. Antwerpen - Apeldoorn : Garant.
Larsen, H.H., & Brewster, C. (2003), Line management responsibility for HRM: What is happening in Europe? Employee relations, (25) p.228-244.
Lowe, J. (1992) ‘Locating the line: the front-line supervisor and human resource management’, in P. Blyton and P. Turnbull (eds) Reassessing Human Resource Management, London.
Liu, Y., Combs, J. G., Ketchen Jr, D. J., & Ireland, R. D. (2007), The Value of Human Resource Management for
Organizational Performance. Business Horizons (50) p. 503-511.
Lunsche, E. (2014) Wil de echter HR manager opstaan? Verkregen op 12 juni 2014, van http://www.succesinhr.nl/wil-de-echte-HR manager-opstaan/
Nehles, A.C., van Riemsdijk, M.J., Kok, I., & Looise, J.C. (2006). Implementing human resource management successfully: The role of first-line managers. Management Revue, (17) p. 256-273.
Nehles, A.C., van Riemsdijk, M.J., Kok, I., & Looise, J.C. (2006). HRM implementeren op de werkvloer: ee uitdaging voor lijnmanagers. Tijdschrift voor HRM (9) p. 75-93 .
Noomen, J.L. (1990), Integraal Personeels Management. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers.
Patton, M. Q. (1990). Qualitative Evaluation and Research Methods. Newbury Park: Sage Publications Inc.
Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing value
approach to organizational analysis. Management Science (3) p. 363-377.
Executive board en supervisory board. Verkregen op 10 september 2014, van http://www.forfarmers.eu/en/about_forfarmers/company_profile.aspx
Pagina | 46
Reitsma, E., Jansen, P., van der Werf, E. & van den Steenhoven, H. (2004). Wat is de besteveranderaanpak? Management Executive (4) p. 2-3.
Renwick, D. (2000). HR – line work relations: a review, pilot case and research agenda. Employee Relations (2) p. 179-205 .
Rousseau, D.M., Ho, V.T., & Greenberg, J. (2006). I-deals: idiosyncratic deals in employee relationships. Academy of Management Review (31) p. 977-994.
Schuler, R. & Jackson, S. (1987), Linking competitive strategies with human resource management
practices. Academy of Management Executive (3) p. 207-219.
Swanson, B. L., Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (1997). Qualitative research methods. In R. A. Swanson & E. F. Holton III (Eds.), Research handbook: Linking research and practice, p. 88-113. San Francisco: Berret Koehler.
Ulrich, D., Brockbank, W. & Johnson, D. (2008). HR Competencies. Alexandria, VA: SHRM Validiteit van een meetinstrument. Verkregen op 18 augustus 2014, van
http://wetenschap.infonu.nl/onderzoek/68175-validiteit-van-een-meetinstrument.html ‘Waarom HR binnen ForFarmers’ HR Plan 2013. Lochem: ForFarmers.
Whittaker, S., & Marchington, M. (2003). Devolving HR responsibility to the line – Threat, opportunity or partnership? Employee Relations, (3) p. 245-261.