Bijlage 1
Organisatiebeschrijving (Klaver 6 model)
Beleid
Missie
Onze ambitie is de grootste, beste en daarmee de toonaangevende leverancier van voeders voor
landbouwhuisdieren in Europa te zijn. Door de beste te zijn in kennis en efficiency bieden wij onze klanten de beste waarde/prijsverhouding, voorspelbare resultaten en aantoonbaar meer rendement.
Visie
Wij geloven in een groeiende markt van professionele veehouders, waar ForFarmers het verschil kan maken in renderende voeroplossingen gebaseerd op de beste waarde/prijsverhouding door de combinatie van maximale efficiency, topkwaliteit producten, kennis en ons
internationale netwerk. HR strategie
Om een succesvolle organisatie mogelijk te maken en te behouden is het essentieel om een employer
of choice te worden: aantrekkelijk, focus op ontwikkeling en de juiste mensen behouden.
Een best practice people strategie zal het proces van organisatieontwikkeling ondersteunen door de effectiviteit, efficiëntie en vitaliteit van de nieuwe organisatie en haar medewerkers te verbeteren. Hierbij wordt continu gestreefd naar een balans tussen de behoeften van zowel de organisatie als de medewerkers. HR Doelstellingen
Het managen van mensen is een taak en verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. De HR afdeling zal: • HR beleid ontwikkelen en optimaliseren;
• HR beleid implementeren in nauwe samenwerking met het lijnmanagement; • Het lijnmanagement faciliteren in hun HR verantwoordelijkheden;
• Het lijnmanagement coachen in hun leiderschapsverantwoordelijkheden;
• Bruggen bouwen en business units in verbinding brengen voor best practise learning. Basisstrategie (Porter)
ForFarmers hanteert een kostenfocusstrategie. Ze richten zich op een bepaalde doelgroep in de markt, namelijk de agrarische sector/veehouderij. Daarnaast willen ze zo goedkoop en efficiënt mogelijk produceren en de goedkoopste in de branche zijn. Dit willen ze vooral bereiken door middel van het productieproces nog efficiënter te maken en het automatiseren van processen. ForFarmers is al leider op de Europese markt. HR zit niet op het productieproces en speelt in die zin dus geen directe rol in het efficiënter maken en automatiseren hiervan. De benadering van de kostenfocus ligt bij HR meer bij de kosten voor opleidingen, verzuim- en verloopkosten en de kosten die bijvoorbeeld het automatiseren van HR processen versnelt. Denk hierbij aan een online werving- en selectiesysteem en een online verzuimsysteem. Dit zijn investeringen die de uiteindelijke processen efficiënter maken.
Mensvisie (Burrell & Morgan, 1979)
Binnen For Farmers zijn twee paradigma’s te herkennen, namelijk het functionalistische en het interpretatieve. Doelmatigheid en efficiëntie zijn erg belangrijk binnen een grote organisatie waar veel gestandaardiseerd is. De organisatie staat in die zin voorop en met name in bijvoorbeeld de productie is er sprake van dit paradigma. In de hogere lagen van de organisatie wordt er juist veel aandacht besteed aan de mensen in de organisatie.
Pagina | 48
Functiewaardering en functioneringsgesprekken zijn goed geregeld, er is ruimte en aandacht voor individuen binnen de organisatie. Opleiden, trainen en ontwikkeling zijn belangrijk bij ForFarmers. Dit zijn zaken die met name bij het voormalige Hendrix al aan de orde van de dag waren. Bij de huidige ForFarmers organisatie wordt hier ook naar gestreefd. Medewerkers van het oude ForFarmers hebben nog wel eens moeite met al deze ‘poespas’, doordat zij een doelgerichte HR organisatie gewend waren en dit nogal eens als omslachtig en overbodig zien. De tegenstrijdigheid is dat doelmatigheid en efficiëntie kernwaarden zijn binnen ForFarmers, maar dat er tegelijkertijd ruimte gemaakt moet worden voor persoonlijke aandacht en alle verschillende HR instrumenten die het oude ForFarmers niet zo zeer kende. Er wordt hierom gestreefd naar een goede balans tussen de organisatie en de individu.Sector/Branche Agrarische sector, Food Doelgroepen
Rundvee-, varkens-, pluimvee-, geiten/schapenhouderij en plantaardig in heel Europa Jaaromzet/budget
2,5 miljard
Structuur
ForFarmers heeft de indeling van een machineorganisatie (Mintzberg). ForFarmers is een productiebedrijf. De productie vindt constant plaats en is routinematig. Veel medewerkers, met name in de productie, hebben een vast takenpakket. Er is een duidelijke top-down indeling. De structuur is hiërarchisch, maar dit blijkt niet uit de onderlinge omgang. Procedures liggen vast en overal vindt gedetailleerde administratie van plaats. Beheersing, efficiëntie, consistentie en nauwkeurigheid zijn belangrijk binnen het productieproces.
De organisatie van HR moet hier ook meer naar toe. De taakverdeling moet duidelijker, efficiënter en consistenter.
Ook hier geldt dat de structuur binnen de organisatie niet helemaal spoort met alle ambities die op HR vlak liggen. Bij HR wil men juist een organisatie van processen en procedures die wel gestructureerd en efficiënt moet zijn, maar waar de individu tegelijkertijd centraal blijft staan.
Overleg en communicatie vinden plaats binnen de afdelingen en wanneer nodig tussen afdelingen onderling. Zo kan het bijvoorbeeld zo zijn dat HR met de board om tafel zit. ForFarmers heeft internationaal 2200 medewerkers in dienst, waarvan ongeveer 900 in Nederland. In Nederland is de gemiddelde leeftijd 47 jaar en 88% van de medewerkers van ForFarmers is mannelijk.
Werkprocessen
Het primaire proces van ForFarmers is de productie en afzet van diervoeders en handelsartikelen (zoals akker- en weidebouwproducten). Ze is actief in de sectoren rundvee, varkens, pluimvee en plant (akkerbouw & loonwerk). Bij haar producten biedt ForFarmers haar klanten een aanvullend pakket van diensten: van uitgebreid advies over diervoeding en -houderij tot hulp bij de bedrijfsontwikkeling (ForFarmers Hendrix, 2014).
Beheersing, efficiëntie, consistentie en nauwkeurigheid zijn belangrijk binnen het productieproces, dat in grote mate gestandaardiseerd is. De omgeving van ForFarmers kan als complex en stabiel omschreven worden. De complexiteit is ligt in het gegeven dat er heel veel verschillende vraag is en dat het product hier op aangepast moet worden. Verschillende sectoren hebben verschillende behoeften en ontwikkelen waar op in gespeeld moet worden. De omgeving is stabiel. Er is constante vraag naar veevoeders, ook in financieel slechte tijden. Het enige wat genoemd kan worden is dat door de crisis ook agrarische bedrijven verdwijnen. Daarnaast is er sprake van erfopvolgingproblematiek, waardoor ook bedrijven verdwijnen, maar ForFarmers merkt hier nog weinig van. Deze samenstelling zorgt voor een minder dan gemiddelde onzekerheid.
Pagina | 49
Cultuur
Type cultuur en kenmerken (Cameron & Quinn)
Binnen ForFarmers speelt de marktcultuur. Dit wordt door Cameron en Quinn als de meest gevorderde fase gezien. ForFarmers is een volwassen bedrijf dat constant en op hetzelfde niveau functioneert. Efficiëntie en lage kosten hantering zijn speerpunten. Deze cultuur past goed bij een volwassen machineorganisatie, zoals ForFarmers is. ForFarmers is sterk naar buiten gericht:
resultaten, externe positionering, productie, concurrentie en reputatie zijn aan de orde van de dag. ForFarmers is erop gericht haar positie in de markt te behouden en te verbeteren. De flexibiliteit is laag, daar de productie constant en in hoge mate geautomatiseerd is. De focus ligt extern.
Klantgerichtheid en professionaliteit worden steeds belangrijker. Er is veel sprake van resultaatgerichtheid, wat ook terug te zien is in de doelstellingen van 2016. Het gebruik van procedures breidt zich steeds verder uit, maar dit is nog sterk in ontwikkeling, aangezien door de overname van Hendrix UTD en BOCM Pauls (Engeland) bijna alle procedures nader beschouwd moeten worden.
Waar de organisatie in het algemeen dus al erg volwassen is, blijft HR nog enigszins achter. Misschien is achterblijven niet de juiste omschrijving, maar de vormgeving is nog niet ‘af’.
Het moet allemaal nog volwassener, efficiënter en vaster van vorm worden. Wanneer een succesvolle implementatie van HR in de lijn en daarmee een betere organisatie van de HR taakverdeling gerealiseerd wordt, zal HR beter binnen het organisatieplaatje passen en een nog effectievere bijdrage kunnen leveren. Uiterlijke kenmerken
De kantoren van ForFarmers zijn sober en modern ingericht. Onlangs is het hele interieur opnieuw ingericht met nieuwe bureaus, bureaustoelen etc. De kantoormedewerkers zijn in de regel casual gekleed, hoewel medewerkers met managementfuncties vaak in pak verschijnen. Chauffeurs en fabrieksmedewerkers dragen bedrijfskleding van ForFarmers. Over het algemeen wordt er getutoyeerd, zijn de lijnen kort en kan iedereen bij elkaar binnen lopen. De sfeer op de werkvloer is informeel en no-nonsense. Wel is er een hele duidelijke indeling in het gebouw: de personen die hogere functies bekleden zitten allemaal op een rijtje op dezelfde afdeling. De meeste medewerkers hebben een nuchtere, Twentse kijk op de zaken en met de inmenging van Hendrix uit het Zuiden is daar wat gezelligheid bij gekomen. Dit komt ook duidelijk naar voren op de HR afdeling, waar ongeveer de helft van Hendrix komt en de andere helft van het oude ForFarmers. De verschillende ideeën over bijvoorbeeld de inzet van HR instrumenten en het aanpassen van de
arbeidsvoorwaarden komen regelmatig naar voren. Het is te veel gezegd dat de HR afdeling een afspiegeling is van de hele organisatie, maar de onderlinge verdeeldheid die soms voorkomt is wel typerend voor wat er binnen ForFarmers speelt.
Besturing
Iedere Business Unit levert maandelijks rapportages aan. Deze gaan van de ondergeschikte naar de board en worden vervolgens weer teruggekoppeld naar de betreffende BU. Waar voornamelijk op gelet wordt zijn de klantenbalans en de omzet en afzet. Daarnaast is er maandelijks afdelings- en teamoverleg.
Het belangrijkste systeem binnen ForFarmers is SAP. Hierin staan alle data, denk aan data betreffende
communicatie, logistiek en financiën. Het personeelsblad is momenteel in opzet. Connect fungeert als centraal platform voor het personeel van ForFarmers.
Management
Stijl van leidinggevenDe stijl van leidinggeven loopt erg uiteen en is voornamelijk afhankelijk van de taken die uitgevoerd moeten worden. Per taak en verantwoordelijkheid wordt gekeken in hoeverre een medewerker in staat is deze zelfstandig uit te voeren. De directeur HR spreekt om deze reden ook wel van stijlflexibiliteit. Kijk je
Pagina | 50
bijvoorbeeld naar een chauffeur, dan is deze vanzelfsprekend competent om een vrachtwagen te besturen, maar bij het logistieke gedeelte van zijn takenpakket kan het zijn dat hij nog behoefte heeft aan sturing of ondersteuning. Volgens de directeur HR wordt er nog vaak te snel de stap gemaakt van instructie naar delegeren. Dit proces zou nog meer stapsgewijs moeten verlopen, waarbij de fases ‘begeleiden’ en ‘ondersteunen’ niet overgeslagen mogen worden. Vanuit deze benadering zal dus ook overwogen moeten worden in hoeverre lijnmanagers competent zijn om HR verantwoordelijkheden op zich te kunnen nemen. Het overdragen van bepaalde taken kan niet willekeurig gebeuren.Span of control
De span of control verschilt per afdeling, maar meestal hebben leidinggevenden zo’n vijf tot tien medewerkers onder zich. In de productie is dit afwijkend, zo kan het zijn dat een leidinggevende in de productie tot twintig medewerkers moet aansturen.
Beroepsachtergrond managers
Het gros van de managers heeft een technische achtergrond. Daarnaast zijn er veel die uit het hoger agrarisch onderwijs komen.
Relatie tussen lijn en staf
De lijn heeft te allen tijde een besturende taak. De staf is ondersteunend aan de lijn. Er is hier sprake van een hiërarchische indeling tussen de lijn en de staf.
Veranderingsbereidheid
Veranderingsbereidheid is zeker aanwezig binnen ForFarmers, maar de stappen die gemaakt moeten worden zijn erg groot. Dit is het gevolg van de verschillende overnames. Met name bij de overname van Hendrix UTD zijn er twee ‘groepen’ ontstaan. Dit levert vanzelfsprekend weerstand op. Zoals eerder gezegd is dit ook terug te zien in het verschillende beeld dat bij de twee ‘oude groepen’ over HR bestaat. De bereidheid tot
verandering verschilt daarbij ook per persoon. Met name de jongere garde staat er wel voor open. Bij oudere medewerkers, of medewerkers die al erg lang in dienst zijn bij ForFarmers, is er meer sprake van weerstand. Oriëntatie op externe omgeving
ForFarmers is sterk naar buiten gericht: resultaten, externe positionering, productie, concurrentie en reputatie zijn aan de orde van de dag. ForFarmers is erop gericht haar positie in de markt te behouden en te verbeteren. De flexibiliteit is laag, daar de productie constant en in hoge mate geautomatiseerd is.