Verwachtingen

In deze paragraaf worden de verwachtingen betreffende het leiderschap in tijden van

verandering uiteengezet. Er wordt beschreven wat er per type leiderschap verwacht wordt en er zijn verwachtingen geformuleerd omtrent de relaties tussen de verschillende typen

leiderschap.

Individueel leiderschap

De meeste literatuur omtrent veranderingen in organisaties heeft betrekking op individueel leiderschap. Borins (2002) onderzocht leiderschap in tijden van innovatie in de publieke sector. Hij maakte onderscheid tussen drie verschillende veranderopgaven, waar een rigoureuze koerswijziging van de organisatie één van de drie is. Leiderschap tijdens een dergelijke opgave dient volgens Borins (2002, p. 474) gericht te zijn op de nieuwe visie van de organisatie. Voor een zogenaamde turn around van de organisatie is leiderschap nodig dat past bij de verandering en de mate daarvan van de organisatie, aldus Borins. Op basis van dit criterium kan de verwachting uitgesproken worden dat er sprake zal zijn van een

transformationele leiderschapsstijl.

De verwachting dat er sprake zal zijn van een transformationele leiderschapsstijl wordt ondersteund door de ontdekkingen van Van Der Voet, Kuipers en Groeneveld (2016). Ze vonden een positieve relatie tussen de mate van omgevingscomplexiteit en een

transformationele leiderschapsstijl. Daarentegen concludeerden zij ook dat een

transformationele leiderschapsstijl minder waarschijnlijk is in een organisatie die een hoge mate van formalisering kent. Het is echter niet duidelijk wat een verandering in formalisering betekent voor het leiderschap als de mate van formalisering gelijk blijft. Immers is het

mogelijk dat het aantal regels of procedures hetzelfde blijft, terwijl deze wel veranderen. De verwachting is dat, mocht dit het geval zijn, er ook sprake zal zijn van een transformationele

20 leiderschapsstijl. Hiervoor kan de redenering van Borins (2002) weer toegepast worden, namelijk dat het leiderschap moet passen bij de verandering en dus transformatie zou moeten stimuleren.

Er wordt verwacht dat transactioneel leiderschap in mindere mate voorkomt bij de

Belastingdienst in de veranderperiodes. Dit heeft te maken met de aard van de verandering, die ook innovatief dienen te zijn. Pieterse, Van Knippenberg, Schippers en Stam (2010) vonden namelijk een negatief verband tussen transactioneel leiderschap en de mate van innovatief gedrag van de medewerkers van een dienst.

Leiderschap in teams

Er is nog weinig onderzoek gedaan naar leiderschap in teams, gedistribueerd leiderschap en shared leiderschap in de publieke sector (Jackson & Parry, 2009), laat staan de rol van deze vormen van leiderschap in tijden van verandering. Dit maakt het formuleren van

verwachtingen op basis van bestaande literatuur moeilijker. De verwachtingen zullen daarom meer gebaseerd zijn op eigen redenering, ondersteund door bevindingen uit de literatuur die hierbij aansluiten.

Er wordt verwacht dat leiderschap in teams gestimuleerd wordt bij de Belastingdienst gedurende de veranderperiode. Grootschalige veranderingen kunnen moeilijker worden doorgevoerd zonder steun en actieve participatie van de medewerkers van de organisatie. Ook teamprestaties kunnen een bijdrage leveren aan de veranderingen. Volgens Taggar, Hackett en Saha (1999) werden teamprestaties beter naarmate het leiderschap onder alle teamleden toenam. Waar het voorkwam dat minimaal één teamlid geen invloed probeerde uit te oefenen, bleek dit bepalend voor de prestatie van het gehele team. Ook Carson et al. (2007, p. 1224) veronderstellen derhalve dat leiderschap in teams uiteindelijk kan leiden tot een hogere teameffectiviteit en een adequate voorspeller van teamprestaties kan zijn. Vanwege de prestatieverhogende werking van leiderschap in teams, wordt verwacht dat deze vorm van leiderschap gestimuleerd wordt.

Structuur leiderschap

Volgens Yukl (2013, p. 165) komt substitute leiderschap voornamelijk voor als er een hoge mate van helderheid bestaat omtrent het uitvoeren van de werkzaamheden en de ervaring die werknemers hebben met de werkzaamheden. Voorbeelden hiervan zijn werkzaamheden die een hoge mate van herhaling, zoals productiewerk, en gestandaardiseerde processen kennen.

Het gaat in dit geval om substituten voor instrumenteel leiderschap. Substituten voor supportive leiderschap zijn onder andere hechte teams en werkzaamheden die intrinsiek motiveren. Het is derhalve te verwachten dat substitute leiderschap in

organisatieveranderingen niet veel voorkomt, maar zal toenemen als de

organisatieverandering afneemt of tot afronding komt. De reden hiervoor is het feit dat tijdens organisatieveranderingen altijd in een bepaalde mate werkprocessen veranderd of herverdeeld worden. Het is aannemelijk dat gedurende de verandering eerst gezocht wordt naar een goede en efficiënte manier van werken, alvorens de taken opnieuw geformaliseerd worden.

Onderlinge relaties tussen leiderschapstypen

Er is lastig om gefundeerde, heldere en specifieke verwachting te formuleren over de

onderlinge relaties tussen de drie typen leiderschap. Algemene verwachtingen zijn er wel. Zo is de verwachting dat er sprake is van een samenhang tussen alle typen leiderschap. Deze

21 verwachting is gebaseerd op de gedachte dat binnen een organisatie beïnvloeding van mensen geen eenrichtingsverkeer is en leiderschap ook niet rolgebonden is.

Relatie individueel leiderschap en leiderschap in teams

Zo wordt bijvoorbeeld verwacht dat besluitvormingsprocessen in teams, een voorbeeld van teamleiderschap, invloed kan hebben op het individueel leiderschap van het topmanagement.

Het is niet waarschijnlijk dat alle besluitvormingsprocessen van teams direct invloed hebben op het leiderschap van een topmanager, maar het zou wel indirect voor kunnen komen.

Omgekeerd wordt zeker verwacht dat er sprake is van samenhang tussen individueel

leiderschap en leiderschap in teams, mede om deze reden wordt de theorie van Carson et al.

(2007) gebruikt.

Relatie individueel leiderschap en structuurleiderschap

Ook is de verwachting dat er een samenhang bestaat tussen individueel leiderschap en

structuurleiderschap. Aangezien het topmanagement het structuurleiderschap vormgeeft, is de verwachting dat door structuurleiderschap te gebruiken er op het individueel leiderschap van lagere managementlagen wordt gestuurd. Ook wordt verwacht dat er andersom sprake is van samenhang. Het lijkt aannemelijk dat ook lagere managers zullen proberen de structuren binnen de organisatie te beïnvloeden als zij dat nodig achten.

Relatie structuurleiderschap en leiderschap in teams

Tot slot wordt verwacht dat er een relatie bestaat tussen structuurleiderschap en leiderschap in teams. Er wordt met name verwacht dat structuurleiderschap door de topmanagers mede ingezet zal worden om leiderschap in teams te beïnvloeden. Leiderschap in teams die lager in de hiërarchie van de organisatie zitten, zullen waarschijnlijk geen direct effect hebben op het structuurleiderschap, als er sprake zou zijn van beïnvloeding, is dit waarschijnlijk indirect.

Het lijkt onwaarschijnlijk dat leiderschap in teams direct invloed heeft op

structuurleiderschap, omdat er niet verwacht wordt dat topmanagers veel in contact zullen staan met teams lager in de hiërarchie.

22