Leiderschap: de theorie van dispersed leiderschap

De definitie van Yukl biedt, omdat deze zo breed is, ruimte voor het maken van verdere theoretische keuzes. Vandaar dat er gekeken is naar verschillende theorieën omtrent leiderschap die een antwoord kunnen geven op hoofdvraag.

Konradt (2014) beschrijft in het artikel The Dispersed Leadership Theory in Teams: Model and Empirical Evidence de theorie van dispersed leiderschap. Hij stelde de vraag wie en wat invloed uitoefent op het gedrag van ‘volgers’ binnen de organisatie en nam dit als vertrekpunt van dispersed leiderschap. Om dit te achterhalen onderscheidt hij drie dimensies van het concept, namelijk leader-centered, shared en structural leiderschap. De definitie van

dispersed leiderschap volgens Konrad is: “een patroon van samenspel tussen persoonlijke en situationele invloed op werknemers die wordt uitgeoefend door de leider, het team en het management van de organisatie” (Konradt, 2014, p. 291). Figuur 1 geeft weer hoe dit leiderschapsconcept er schematisch uit ziet.

Figuur 1. Dispersed leiderschap als model. Overgenomen uit: Toward a theory of dispersed leadership in teams: Model, findings, and directions for future research (Konrad, 2014, p. 292).

13 In het concept van dispersed leiderschap gaat Konradt er vanuit dat leiderschap uitgeoefend wordt door leiderschapsfuncties. Dit zijn functionaliteiten die het gedrag van de medewerkers beïnvloeden, een voorbeeld hiervan is coaching. Leiderschapsfuncties komen tot uiting door het toepassen van leiderschapstechnieken, waar leiderschapstools en methoden onder vallen.

Een leiderschapsfunctie is dus de som van de leiderschapstechnieken (Konradt, 2014, p. 292).

Hiervoor is de leiderschapsfunctie coaching genoemd, deze kan bestaan uit verschillende technieken en methoden. Zo kan zowel verbale als non-verbale communicatie ingezet worden om iemand te coachen. Volgens Konrad worden technieken tot uitdrukking gebracht door acties, symbolen of communicatie van informatie (Konradt, 2014, p. 292).

Leiderschapstypen

Er worden drie leiderschapstypen onderscheiden: interactioneel leiderschap, team leiderschap en structureel leiderschap. Interactioneel leiderschap kan gezien worden als het traditionele leiderschapstype, waarmee een hiërarchische top-down benadering ingezet wordt om het gedrag van werknemers te beïnvloeden. Het gaat hier om persoonlijk leiderschap, dat voorkomt in een sociale omgeving en situatie. Dit type leiderschap is verankerd in formele rollen (Konradt, 2014, p. 293). De zogenaamde cyclusperiode, oftewel de periode vanaf het moment dat de leider actief actie heeft ondernomen om de volger te beïnvloeden tot het moment dat de volger zijn of haar gedrag heeft aangepast, is kort.

Het type team leiderschap vindt, net als interactioneel leiderschap, plaats tussen individuen en is dus ook sociaal van aard. Waar interactioneel leiderschap verticaal en formeel is, is team leiderschap horizontaal en ongestructureerd. Het is bij dit type leiderschap van belang dat leden van het team elkaar richting geven, motiveren en ondersteunen. Hierdoor is team leiderschap voor een deel afhankelijk van de formele leider, aangezien team leiderschap impliceert dat verschillende teamleden hun leiderschapskwaliteiten dienen te ontwikkelen, de leden elkaar feedback moeten geven en elkaars prestaties moeten evalueren. In de literatuur wordt deze vorm van leiderschap volgens Konrad ook wel shared leiderschap genoemd (Konradt, 2011, p. 293-294). De cyclusperiode bij dit type leiderschap is kort tot gemiddeld.

Structureel leiderschap is het derde en laatste type dat onder dispersed leiderschap wordt geschaard. Konradt omschrijft dit als de structurele overeenstemmingen die binnen de organisatie gelden, waaronder formele regels en gedragsnormen. Waar bij interactioneel en team leiderschap directe sociale interactie een vereiste is, is dit bij structureel leiderschap juist niet het geval. Bij het type structureel leiderschap is er sprake van een sterke hiërarchische top-down benadering. Ook is er bij dit type leiderschap meer sprake van algemene

beïnvloeding, in plaats van leiderschap dat zich richt op een individu. Zo gelden de meeste regels niet voor één persoon, maar voor de hele organisatie of een onderdeel van de

organisatie. Het voorbeeld dat Konradt in zijn artikel noemt van dit type leiderschap is een gelijk salaris voor elk team lid. Volgens Lawler zou dit informatiedeling en uiteindelijk de algehele prestatie van het team helpen (Lawler, 2000 als in Konrad, 2014, p. 294-295). In figuur 2 twee staat een schematische weergave van de leiders, leiderschapsfuncties en leiderschapstypen. De cyclusperiode van dit type leiderschap is gemiddeld tot lang.

14

Tabel 2. Typen leiderschap. Overgenomen uit: Overgenomen uit: Toward a theory of dispersed leadership in teams: Model, findings, and directions for future research (Konrad, 2014, p. 293).

Aannames van dispersed leiderschap

De eerste aanname is dat leiderschap een emergent fenomeen is. De theorie van dispersed leiderschap in teams is namelijk gebaseerd op de werken van Gronn (2000) die het principe van “conjoint agency” voorstelde, oftewel gecoördineerde arbeid, uitgevoerd door

verschillende individuen binnen een organisatie die in een bepaald mate van elkaar afhankelijk zijn (Gronn, 2000, p. 318). Het management en de werknemers delen

verantwoordelijkheid voor het behalen van gezamenlijke doelen. Konradt stelt dat dispersed leiderschap daarom alleen kan bestaan vanaf het moment dat men start met het uitvoeren van een taak totdat de taak voltooid is (2014, p. 295).

Een andere belangrijke aanname is het feit dat verschillende typen leiderschap een gelijkwaardige functionaliteit hebben en gedrag van medewerkers kunnen beïnvloeden.

Volgens dit principe is het mogelijk dat binnen één of meerdere organisaties dezelfde prestaties geleverd worden, terwijl er binnen die organisatie(s) sprake is van verschillende typen leiderschap (Konrad, 2014, p. 295).

In de dispersed leiderschapstheorie kunnen de relaties van de verschillende leiderschapstypen onderling op twee manieren beschreven worden. Dit kan aan de hand van het type relatie tussen twee of meer typen leiderschap en op basis van het effect dat de typen leiderschap op elkaar hebben. De typen leiderschap kunnen onderling verbonden, maar ook gescheiden zijn.

Ook kan in een relatie tussen leiderschapstypen sprake zijn van een toevoeging van één type ten opzichte van een ander. De relatie kan ook beschreven worden aan de hand van het effect dat het een type leiderschap op een ander type leiderschap heeft, namelijk intensiverend, reducerend of neutraliserend (Konradt, 2014, p. 296).

Verder wordt verondersteld dat individuele uitkomsten bepaald worden door de inzet van leiderschapstechnieken en activiteiten (Konrad, 2014, p. 295). Dit houdt in dat de inzet van de juiste leiderschapstechniek in een situatie een positief effect heeft op de motivatie van de

15 werknemer waar de actie betrekking op had. Het niet toepassen van een leiderschapstechniek daarentegen, heeft twee mogelijke uitkomsten. De eerste is zonder gevolgen voor de motivatie van de werknemers, namelijk dat de afwezigheid van de inzet van een leiderschapstechniek niet opvalt. Het kan echter ook zo zijn dat het ontbreken van actie wel opvalt, wat een negatief effect kan hebben op de motivatie van de werknemers (Bass & Avolio, 1994 als beschreven in Konradt, 2014, p. 295- 296). In het verlengde van de inzet van leiderschapstechnieken ligt de fit tussen leiderschapstechnieken en de situatie, oftewel de mate waarin de

leiderschapstechniek volgens de werknemer aansluit bij de situatie. Incongruentie kan leiden tot conflicten (Konradt, 2014, p. 296).

De laatste aanname bij de dispersed leiderschapstheorie is dat de keuze voor of focus op één type leiderschap ertoe kan leiden dat de werknemers zich minder goed kunnen identificeren met het leiderschap. Dit geldt overigens alleen als de werknemers dicht bij de leider staan.

Hoe verder weg de werknemer van de betreffende leider af staat in de organisatie, des te minder dit effect optreed (Konradt, 2014, p. 296).

Hoewel de leiderschapstheorie van Konradt overzichtelijk is door het onderscheid dat hij maakt tussen de drie typen leiderschap, behoeven sommige aspecten van de theorie nadere toelichting. Zo noemt hij het Full Range Leadership Model als model om interactioneel leiderschap mee te onderzoeken, maar licht verder niet toe welke theorie hier de basis van is.

Ook de andere twee typen leiderschap verdienen extra toelichting. Deze worden daarom verder gespecificeerd.

Dispersed leiderschap is de centrale theorie binnen dit onderzoek. Binnen deze theorie staan drie typen leiderschap centraal, namelijk interactioneel leiderschap, team leiderschap en structuurleiderschap. In de theorie van Konradt (2014) zijn deze typen leiderschap uiteen gezet, toch lieten ze nog ruimte voor specificering. Vandaar dat er is gekozen om deze typen leiderschap te koppelen aan een verwante theorie, die Konradt (2014) zelf noemt, en ze aan de hand van die theorieën verder uiteen te zetten. Interactioneel leiderschap is theoretisch uiteen gezet aan de hand van de individuele leiderschapstheorie van Bass, de theorie van shared leiderschap in teams van Carson et al. (2007) is gebruikt om team leiderschap te onderbouwen en de theorie van substitute leiderschap is gekoppeld aan structuurleiderschap.

Kritiek

Het model van Konradt (2014) is (nog) niet veel gebruikt in de wetenschappelijke literatuur, maar de drie typen leiderschap zijn afzonderlijk wel veel behandeld. Er is een aantal redenen te bedenken waarom dit het geval is. De eerste reden is gelegen in het feit dat het model van Konradt (2014) relatief algemeen is en minder verdieping kent dan theorieën die één type leiderschap beschrijven. In de wetenschap gaat het, naast de zogenaamde ‘grote lijnen’, ook om details en nuances en in een algemeen model komt dit simpelweg minder voor. Daarbij wordt er in de wetenschappelijke literatuur gekeken naar leiderschap als een fenomeen dat voorkomt in de directe relatie tussen mensen. Kerr & Jermier (1978) wijken hier opzettelijk vanaf, omdat zij dachten dat mensen in een organisatie op meerdere manieren beïnvloed worden dan alleen door mensen. Zij spreken van een alternatief voor leiderschap. In de literatuur zijn bestaan twee vormen van de beïnvloeding van mensen in een organisatie, leiderschap en niet-leiderschap, parallel naast elkaar. Samen zijn ze echter nog niet onderzocht.

16 Toch is de keuze gemaakt om het model van Konradt (2014) te gebruiken in dit onderzoek.

Het voornaamste nadeel die deze theorie met zich mee brengt, namelijk de algemene aard ervan, is zo veel mogelijk getracht in te perken. Dit is gedaan door het model van Konradt (2014) verder in te vullen aan de hand van theorieën die een aanvulling zijn op een bepaald type leiderschap. Een bijkomend nadeel hiervan is echter wel dat het gevaar bestaat dat in andere onderzoeken met dit model, er andere theorieën ter ondersteuning worden gebruikt.

Konradt (2014) noemt meerdere theorieën die als aanvulling kunnen worden gebruikt, maar dit zorgt niet voor een eenduidige invulling van het model, wat problematisch kan zijn voor bijvoorbeeld het vergelijken van de onderzoeken. Een ander motief om deze theorie te gebruiken, lag juist in het feit dat er nog geen onderzoek gedaan was naar de onderlinge verhoudingen tussen de verschillende typen leiderschap en welke factoren een rol konden spelen in de keuze voor het leiderschap.

2.2.1 Full Range Leadership Model (FRLM)

Aan de hand van het FRLM wordt invulling te geven aan het interactioneel leiderschap waar Konradt in zijn dispersed leiderschapstheorie over spreekt. Het FRLM is een model van verschillende individuele leiderschapsstijlen, gebaseerd op twee soorten leiderschapsgedrag.

Dit zijn transactioneel leiderschapsgedrag en transformationeel leiderschapsgedrag.

Transactioneel leiderschap kenmerkt zich door een relatie relatie tussen leider en volger die gebaseerd is op het nastreven van eigen belang (Bass, 1999, p. 10). Transformationeel leiderschap gaat verder dan het nastreven van het eigen belang, er worden hogere doelen en idealen nagestreefd (Bass, 1999, p. 11). Het verschil tussen transformationeel en

transactioneel leiderschap is dat een transformationele leiderschapsstijl zich kenmerkt door (pro)activiteit en een transactionele leiderschapsstijl door meer passiviteit, waarbij vaak pas wordt ingegrepen als er iets fout is gegaan (Bass, 1999). Er is ook onderscheid te maken tussen verschillende vormen van zowel transactioneel als transformationeel leiderschap. Deze categorieën worden hier onder genoemd.

Transactioneel leiderschap kan op drie verschillende manier tot uiting komen, namelijk door contingent reward, management-by-exception en laissez-faire. Contigent reward is de meest actieve vorm van leiderschapsgedrag binnen transactioneel leiderschap, hier is sprake van als de leider doelen stelt voor de volger, hem/haar hier in begeleid en beloont als de doelen behaald zijn. Management-by-exception is de vorm van leiderschap waarbij de leider een controlerende rol vervult en op het moment dat er de geldende standaarden niet behaald worden, ingrijpt. Tot slot is sprake van laissez-faire als er gewacht wordt tot problemen zich voordoen alvorens er besloten wordt of daarop actie ondernomen wordt (Bass, 1999, p. 11).

Transformationeel leiderschap bestaat uit vier leiderschapsgedragingen, namelijk idealized influence, inspirational leadership, intellectual stimulation en individualized consideration.

Al deze vormen kennen een actievere leiderschapsrol dan de verschillende transactionele leiderschapsstijlen. Idealized influence en inspirational leadership worden getoond door een leider die een wenselijk toekomstbeeld schetst en het voortouw neemt om dit te bereiken. Van intellectual stimulation is sprake als een leider de volgers helpt om creatiever en innovatiever te worden in hun werk. Tot slot ligt bij individual consideration de focus van de leider op de ontwikkeling en behoeften van de volger (Bass, 1999, p. 11).

2.2.2 Leiderschap in teams

Konradt (2014) noemt twee stromingen teamleiderschap die uit de literatuur te destilleren zijn, namelijk de stroming waarbij een individu leiderschap inzet om een reactie uit het gehele team te halen en de stroming die leiderschap ziet als een fenomeen dat in het gehele team kan

17 ontstaan, dus niet per se aan een individu gebonden is (Konradt, 2014, p. 293-294). Aangezien het Full Range Leadership Model ook betrekking kan hebben op de relatie leider en team, ligt de focus van dit deel van de theorie op de tweede stroming.

De gerelateerde theorie die Konradt (2014) noemt bij het type team leiderschap dat overeen komt met de tweede stroming is shared leadership. In hun review geven Zhu, Liao, Yam en Johnson aan dat er meer dan zeventien definities in de literatuur te vinden zijn omtrent shared leadership, die in sommige gevallen fundamenteel verschillen van elkaar (Zhu, Liao, Yam &

Johnson 2018, p. 836). Om shared leadership zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij het team leiderschap van Konradt, is gekeken naar hoe hij shared leadership formuleert, om aan de hand van die omschrijving te zoeken naar een definitie die daarbij aansluit.

Konradt noemt een aantal kenmerken van team leadership (p. 290). Allereerst stelt hij dat leiderschapstaken en functies uitgevoerd moeten kunnen worden door verschillende teamleden. Daarnaast benoemt hij dat teamleden elkaars gedrag en motivatie zichtbaar beïnvloeden. Ook stel hij dat het onwaarschijnlijk is dat één leider alle vaardigheden en kennis in huis heeft om leiderschapsproblemen op te lossen om zo tot een hogere effectiviteit van het team te verwezenlijken. Verder noemt hij de werken van Cox et al. (2003), die aangeeft dat teamleden in de praktijk open moeten staan om feedback te geven en ontvangen en leiderschapskwaliteiten dienen te ontwikkelen (Cox et al. 2003, als beschreven in Konradt, 2014, p. 294). Tot slot noemt hij team support, sociale support en team leren als voorbeelden van team leiderschap (Konradt, 2014, p. 293).

De definitie van Pearce en Conger (2003) wordt volgens Zhu et al. (2018, p. 836) het meest gebruikt in de literatuur en ook Konradt (2014, p. 297) noemt hun definitie in zijn artikel. Zij definiëren shared leadership als: “een dynamisch, interactief invloedsproces tussen leden in een groep met als doel om met elkaar een prestatie neer te zetten voor de groep zelf of de organisatie” (Pearce & Conger, 2003, p.1 als beschreven in Zhu et al. 2018, p. 836). Een ander obstakel die deze theorie met zich meebrengt, is het feit dat er drie perspectieven te onderscheiden zijn. Pearce & Conger (2003) en Pearce & Sims (2002) focussen hun theorie op de bron van de invloed, wat in hun theorie elk teamlid kan zijn. Carson et al. (2007) en Chiu et al. (2016) zien shared leadership als emergent groepslevel fenomeen, dus niet als een fenomeen dat in een persoon te vangen is, en onderzoeken dit als onderzoeksobject. Tot slot zien Carson et al. (2007) en Drescher et al. (2014) shared leadership als verspreid fenomeen door een organisatie, in tegenstelling tot de verankering van leiderschap in rollen of

individuen en onderzochten de distributie van leiderschapsinvloed (Zhu et al. 2018, p. 837).

Shared leiderschap in teams

De keuze is gemaakt om het concept van Carson et al. (2007) te gebruiken omtrent shared leiderschap, namelijk waar de focus ligt op leiderschap als emergent groepsgevoel en shared leiderschap als verspreid fenomeen door een organisatie. Carson et al. (2007, p. 1220) conceptualiseren shared leiderschap vanuit de bron die invloed uitoefent, in dit geval zijn dat meerdere teamleden. Van shared leiderschap is sprake als meerdere teamleden invloed uitoefenen op elkaar, maar als teamleden het leiderschap van weinig individuen volgt, is er geen sprake van shared leiderschap. Shared leiderschap kan dus in hoge mate voorkomen in teams en in lage mate, afhankelijk van het aantal individuen dat leiderschap uitoefent en ontvangt. Daarbij heeft shared leiderschap invloed op de relaties in teams; er worden patronen van invloed zichtbaar zoals advies, uitwisseling van informatie, maar ook vriendschap. Door het ontstaan van leiderschap in teams, wordt er een netwerk gevormd van intern leiderschap, waardoor de teamleden onderling afhankelijk van elkaar worden. De mate waarin hier sprake

18 van is, wordt in de literatuur “dichtheid” genoemd (Carson et la. 2007, p. 1220). Het gaat hier om kwantitatieve uitoefening van invloeden tussen teamleden.

Het is overigens niet noodzakelijk dat het gaat om een zelfsturend team of dat er geen sprake is van een leiderschapsrol. Wel zijn er andere voorwaarden verbonden aan deze vorm van shared leiderschap. De eerste is dat teamleden leiderschap moeten aanbieden aan het team, wat betekent dat ze actief de koers, motivatie en steun van het team trachten te beïnvloeden.

De tweede voorwaarde is dat het team als geheel leiderschap van verschillende individuen accepteert. Hierbij is het van belang dat er interne steun is binnen het team voor de

ontwikkeling van shared leiderschap over de lange termijn en dat dit extern ook ondersteund wordt door het hogere management. Daarbij moet er sprake zijn van een gedeeld doel, sociale steun en voice.

Intern

Van een gedeeld doel in een team is sprake wanneer er overeenstemming heerst onder de teamleden over de prioriteiten met betrekking tot de teamdoelen. Sociale steun kan gezien worden als de mate waarin teamleden elkaar “emotioneel en psychologisch” proberen te ondersteunen en hier kracht uit halen. Voice betekent in dit verband de mate van participatie omtrent besluitvorming met betrekking tot doelen, procedures en taken en input die geleverd wordt door de teamleden (Carson et al. 2007, p. 1221). Deze drie dimensies zijn

complementair aan elkaar. Carson et al. (2007, p. 1222) stellen dat wanneer teamleden meer participeren en input leveren, de mate van leiderschap die zij uitoefenen groter zal worden.

Een team dat gefocust is op gemeenschappelijke doelen, zal gemotiveerder zijn om te

participeren en input te leveren en dit wordt weer gestimuleerd door elkaar te steunen en open te staan voor elkaars ideeën.

Extern

Hoewel voor deze theorie gekozen is vanwege het feit dat hier de focus ligt op leiderschap als fenomeen dat ontstaat in een team en niet in één rol, kan het belang van afhankelijkheid van extern leiderschap niet ontkend worden en zal daarom besproken worden. Teams zijn, helemaal in hiërarchische organisaties, vaak in bepaalde mate afhankelijk van managers of andere superieuren. Het is derhalve van belang dat deze individuen, die een leiderschapsrol hebben, het team coachen. Het is van belang dat ze het team proberen te helpen om hun middelen zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten (Carson et al. 2007, p. 1223). In het coachen van teams wordt in de literatuur onderscheid gemaakt tussen steunen en ingrijpen als het fout gaat. De vorm van coachen door het bieden van steun wordt geprefereerd, want dit zorgt voor een snellere ontwikkeling van het team. Als externen in gaan grijpen als er fouten gemaakt worden, blijft het team in hogere mate afhankelijk en is er minder ruimte voor de

Hoewel voor deze theorie gekozen is vanwege het feit dat hier de focus ligt op leiderschap als fenomeen dat ontstaat in een team en niet in één rol, kan het belang van afhankelijkheid van extern leiderschap niet ontkend worden en zal daarom besproken worden. Teams zijn, helemaal in hiërarchische organisaties, vaak in bepaalde mate afhankelijk van managers of andere superieuren. Het is derhalve van belang dat deze individuen, die een leiderschapsrol hebben, het team coachen. Het is van belang dat ze het team proberen te helpen om hun middelen zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten (Carson et al. 2007, p. 1223). In het coachen van teams wordt in de literatuur onderscheid gemaakt tussen steunen en ingrijpen als het fout gaat. De vorm van coachen door het bieden van steun wordt geprefereerd, want dit zorgt voor een snellere ontwikkeling van het team. Als externen in gaan grijpen als er fouten gemaakt worden, blijft het team in hogere mate afhankelijk en is er minder ruimte voor de