Periode Brede Agenda (mei 2014-mei 2015)

Uit de interviews en documentenanalyse blijkt dat elk van de drie typen leiderschap die Konradt (2014) omschrijft is voorgekomen. Eerst worden de drie typen leiderschap

besproken, vervolgens wordt uiteen gezet hoe de typen leiderschap zich tot elkaar verhielden en daarna zullen de factoren genoemd worden die van invloed waren op het leiderschap.

5.2.1 Individueel leiderschap

Deze paragraaf bespreekt het leiderschap uit de veranderperiodes. Uit de interviews blijkt dat in de periode van de Brede Agenda het topmanagement de medewerkers probeerde te

beïnvloeden omwille van motivatie en het behalen van betere prestaties. Door actief naar de medewerkers in de organisatie toe te gaan, werd contact gelegd met de medewerkers. Tijdens de bezoeken werden vooral gesprekken gevoerd met medewerkers over hun werkzaamheden en de (aanstaande) veranderingen. Hoewel er zowel sprake was van een transactionele als een transformationele leiderschapsstijl, blijkt uit de interviews dat de laatste dominant was

gedurende de periode van de Brede Agenda.

Transactioneel leiderschap

Volgens Bass (1999) zijn er drie soorten transcationeel leiderschap, namelijk hands off leiderschap, management-by-exception en contingent rewards. Bij de Belastingdienst was in de periode van de Brede Agenda vrijwel geen sprake van hands off leiderschap. Uit de

interviews blijkt niet dat topmanagers niet betrokken waren bij de prestaties van het personeel of niet geïnteresseerd waren in hun handelen. Daarentegen was er wel sprake van

leiderschapsgedrag dat te scharen is onder management-by-exception en contingent rewards.

Management-by-exception

Gedurende de periode werd een klein deel van de medewerkers van de dienst gestimuleerd om te veranderen en innoveren. Het topmanagement bepaalde wie er betrokken werden bij de veranderingen en namen aan het veranderproces zelf deel. Het grootste gedeelte van de medewerkers diende echter de normale werkzaamheden te blijven voortzetten. De grote rol die het topmanagement zelf speelde in het opstellen van de veranderplannen, waaronder de Investeringsagenda, en het stimuleren van de meeste medewerkers om zelf hun normale werkzaamheden te blijven voortzetten zijn voorbeelden van management-by-exception.

Contingent rewards

Ondanks het feit dat uit de interviews blijkt dat er geen sprake is van een cultuur van straffen of belonen bij de Belastingdienst, was er wel degelijk sprake van transacties tussen leider en volgers. Medewerkers die actief bij wilden dragen aan de veranderingen konden mee denken met het veranderproces en kregen daardoor invloed op de veranderingen die plaats vonden.

Ruimte voor financiële beloningen was er niet.

52 Transformationeel leiderschap

Onder transformationeel leiderschap vallen vier soorten leiderschapsgedrag: mededogen, intellectueel stimuleren, inspirerend motiveren en het uitoefenen van ideale invloed (Bass, 1999). Het topmanagement probeerde vooral door het hanteren van een transformationele leiderschapsstijl de medewerkers van de dienst te beïnvloeden, zo blijkt uit de interviews. Het zoeken naar verbinding met de medewerkers en het tonen van voorbeeldgedrag zijn

voorbeelden die veel genoemd worden. Uit de documentenanalyse komt een iets ander beeld naar voren. In plaats dat er sprake zou zijn van een transformationele leiderschapsstijl, zou er juist meer sprake zijn van een transactionele leiderschapsstijl. Zo gaf het personeel aan niet het gevoel te hebben dat ze betrokken werden bij de veranderingen. Er zou sprake zijn van een grote afstand tussen het topmanagement en ‘de werkvloer’. Dit uitte zich vooral in het feit dat het topmanagement niet benaderbaar was voor het personeel en anderen niet betrok bij het nemen van belangrijke besluiten aangaande de dienst.

Meedogende leider

De meedogende leider besteed veel aandacht aan het opbouwen en onderhouden van relaties met medewerkers, het welzijn van de medewerker speelt hierin een belangrijke rol. Tijdens de periode van de Brede Agenda bestede het topmanagement veel aandacht aan de verbinding met de medewerkers. Door naar de medewerkers toe te gaan en met ze in gesprek te gaan over de dingen die speelden en de veranderingen, probeerde het topmanagement toegankelijk te zijn naar de medewerkers en de dialoog met ze aan te gaan. Het bespreekbaar maken van problemen was daarin belangrijk. Ook is in de interviews naar voren gekomen dat de ontwikkeling van de medewerkers een punt van aandacht was bij het topmanagement.

Persoonlijke ontwikkeling werd gestimuleerd, door bijvoorbeeld het aanbieden van doorgroeimogelijkheden.

Intellectueel stimuleren

Ook werden de medewerkers intellectueel gestimuleerd. Dit gebeurde vooral door het aanpakken van problemen die relevant waren voor de betreffende persoon of het betreffende team. Er werd met name gestimuleerd om concrete verbeteringen te bedenken en door te voeren in de dienstverlening of binnen hun eigen team. Het topmanagement ging het gesprek aan met de medewerkers over de problemen die zij ervaarden, of de mogelijke verbeteringen, en samen zochten ze naar de juiste oplossing. Het intellectueel stimuleren was vooral gericht op oplossingen bedenken voor problemen die pasten bij de functie van de medewerker(s).

Inspirerend motiveren

De Brede Agenda, en later de Investeringsagenda, speelden een grote rol in het inspirerend motiveren. Door deze veranderingen in te zetten en te communiceren met de medewerkers, werd geprobeerd de medewerkers te motiveren. Ook werden voorbeelden genoemd van behaalde successen, om te laten zien dat het resultaat van de betreffende verandering wenselijk was.

Ideale invloed

Het beïnvloeden van medewerkers door het vertonen van voorbeeldgedrag, komt veel terug in de afgenomen interviews omtrent de periode van de Brede Agenda. Zo nam het

topmanagement actief deel aan het formuleren en uitvoeren van de veranderingen. De

noodzaak en wenselijkheid van de Brede Agenda, en later de Investeringsagenda, werden dan ook in hoge mate met het personeel gedeeld. Indien het nodig was, probeerde het

53 topmanagement de personeelsleden te overtuigen van de noodzaak om te veranderen. Het winnen en behouden van het vertrouwen van de medewerkers werd gezien als essentieel, vandaar dat men zoveel mogelijk in de organisatie aanwezig wilde zijn.

Bij het transformationeel leiderschap dienen een paar kanttekeningen gemaakt te worden, namelijk dat het topmanagement vooral naar de werknemers toe ging om problemen in de werkprocessen of dienstverlening aan te pakken. Over de veranderingen ging men wel in gesprek met de personeelsleden, maar deze gesprekken waren vooral bedoeld om te informeren, niet om de werknemers in de besluitvorming te betrekken. Het beeld dat de veranderingen aan de top geformuleerd werden en met het personeel gecommuniceerd werd om te motiveren en inspireren komt zowel in de interviews als in de documenten terug.

5.2.2 Team leiderschap

Voor de periode van de Brede Agenda werkte men bij de Belastingdienst met zelfsturende teams. In de theorie van Carson et al. (2007) is dit een ideale werkvorm voor shared leiderschap in teams, vanwege de mogelijkheid voor de teamleden om deel te nemen aan besluitvorming en het opstellen en nastreven van teamdoelen. In de praktijk van de Belastingdienst functioneerden zelfsturende teams niet afdoende; de verantwoordelijke managementlaag was moeilijk bereikbaar en vragen die gesteld werden aan het management moesten eerst binnen het managementteam besproken worden alvorens er een antwoord op kwam. Hierdoor duurde het erg lang voordat er oplossingen kwamen voor problemen. In de interviews komt naar voren dat het merendeel van de medewerkers deze werkvorm niet als ideaal ervoer. De medewerkers kregen de vrijheid om zelf te bepalen of ze in zelfsturende teams wilden werken of deze manier van werken wilden veranderen. In een relatief korte periode waren er veel zelfsturende teams opgeheven. Ondanks het opheffen van de zelfsturende teams, wordt in de interviews aangegeven door het topmanagement dat teamleden in teams elkaar toch beïnvloeden.

Interne factoren

Na het opheffen van de zelfsturende teams werd een nieuwe manier van werken geïntroduceerd waardoor teamleden elkaar meer gingen aanspreken op elkaars

verantwoordelijkheden. Mede hierdoor werd de actieve participatie aan het teamproces hoger, met als doel het behalen van de gedeelde doelen. Hoewel de hiërarchische verhoudingen ietwat verticaler werden, was de besluitvorming binnen teams nog veel op basis van overleg.

Externe factoren

Het topmanagement voerde voor het ingaan van de periode van de Brede Agenda een nieuwe werkvorm in: lean werken. Door het aanpassen van de werkvorm werden de teams kleiner en de teamleden in hogere mate van elkaar afhankelijk. Hierdoor werden de teamleden

gestimuleerd om intensiever met elkaar samen te werken, wat shared leiderschap in teams stimuleerde.

5.2.3 Structuurleiderschap

Met het invoeren van de Brede Agenda, zijn er structurele wijzigingen ingezet op het gebied van HR, de taken en organisatiestructuur. De wijzigingen vonden plaats op het gebied van HR, de taken en de organisatiestructuur. De wijzigingen op het gebied van

organisatiestructuur komen in de periode van de Investeringsagenda aan de orde, want hoewel sommige wijzigingen wel in de periode van de Brede Agenda bedacht zijn, is er pas op geacteerd in de periode van de Investeringsagenda.

54 HR

Op het gebied van personeelszaken is in de periode van de Brede Agenda een verandering doorgevoerd. Het organisatieonderdeel Switch werd in het leven geroepen. Aangezien een nieuwe manier van werken werd ingezet bij de Belastingdienst, werden andere competenties en vaardigheden gevraagd dan de meeste medewerkers hadden op dat moment. Switch moest de uitstroom van de medewerkers of de omscholing van de medewerkers faciliteren, zodat de benodigde competenties toch binnen de dienst werden gehaald.

Taken

Met het invoeren van de Brede Agenda werd er een andere manier van werken nagestreefd binnen de Belastingdienst. Een data-gestuurde manier van werken werd ingezet in de primaire processen, deze moest voor een deel menselijke arbeid vervangen. De data-gestuurde manier van werken is methodologisch anders dan de ‘oude’ manier van werken, wat de processen zou versnellen. Dit komt doordat de oude manier van werken gebaseerd was op gedateerde

informatie, terwijl bij de data-gestuurde manier van werken de meest recente informatie gebruikt kon worden. Deze manier van werken zou de foutmarge, en daardoor onder andere de tax-gap verkleinen, waardoor de dienst meer belastinggeld op zou halen tegen lagere kosten.