Het leiden van verandering: leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker EEN ONDERZOEK NAAR LEIDERSCHAP BIJ DE BELASTINGDIENST GEDURENDE

(1)

1

Het leiden van verandering: leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker

EEN ONDERZOEK NAAR LEIDERSCHAP BIJ DE BELASTINGDIENST GEDURENDE VERANDEROPGAVEN

augustus 2019

(2)

2

(3)

3 Colofon

Onderzoeksrapport

Titel Het leiden van verandering: leuker kunnen we het niet maken, wel

makkelijker

Subtitel Een onderzoek naar leiderschap bij de Belastingdienst gedurende

veranderopgaven

Capstone Public Organizations and Turbulence

Datum 8 augustus 2019

Student

Naam T. H. (Thomas) Knol

St. nr s2231794

Email t.h.knol@umail.leidenuniv.nl

Universiteit

Onderwijsinstelling Universiteit Leiden

Faculteit Governance and Global Affairs

Masteropleiding Management van de Publieke Sector

Adres Turfmarkt 99

2511 DP ’s-Gravenhage

Telefoon +31 70 800 950 0

Website https://www.universiteitleiden.nl/governance-and-global-affairs

Afstudeer begeleiders Universiteit

Begeleiders (1^ste lezers) H. (Henk) De Jong Drs. & S. M. Groeneveld Prof.

Tweede lezer Eduard Schmidt Msc.

(4)

4

Voorwoord

Beste lezer,

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie over leiderschap tijdens een periode van veranderingen bij de Belastingdienst waar ik de laatste maanden aan gewerkt heb. Met dit stuk sluit ik mijn master “Management van de Publieke Sector” aan de universiteit van Leiden af. Het onderzoek is onderdeel van de capstone “Public Organizations and Turbulence”.

Ik wil graag van deze gelegenheid gebruik maken om een paar mensen te bedanken voor de begeleiding, steun en het plezier dat ze me hebben gegeven tijdens mijn master en mijn scriptie. Allereest wil ik graag mijn begeleider Henk de Jong bedanken. Uw enthousiasme, positiviteit en feedback heb ik als zeer prettig en behulpzaam ervaren. Ik hoop dan ook dat mijn scriptie van enige hulp is bij uw promotieonderzoek. Ook wil ik graag professor Groeneveld bedanken voor de nuttige feedback en tips die ze heeft gegeven.

Dan wil ik graag nog een paar studiegenoten bedanken voor een enorm leerzame en leuke periode van samenwerking en ontspanning. Marc, Jeffrey, Jip en Bart, het was me een genoegen en ik kijk er naar uit om te bespreken wat er op jullie paden komt. Tot slot wil ik graag mijn ouders bedanken voor het feit dat ze me altijd gestimuleerd hebben om me te ontwikkelen en ook wil ik mijn zus en zusje bedanken.

Ik ben blij dat ik de casus van de Belastingdienst heb kunnen onderzoeken. Niet alleen omdat de organisatie een essentieel onderdeel is van het Nederlandse publieke domein, maar ook omdat de problemen en ambities van de Belastingdienst enorm relevant zijn in deze tijd.

Technologische vooruitgang lijkt steeds sneller te gaan, wat de dienstverlening vaak ten goede komt. Toch zijn er nog veel onduidelijkheden omtrent de gevolgen van digitalisering in de toekomst, variërend van privacy tot werkgelegenheid. Mede vanwege deze onduidelijkheden kan het voor publieke organisaties lastig zijn om te bepalen welke keuzes de juiste zijn. De casus van de Belastingdienst is uniek, maar de onderliggende problematiek zal vaker boven komen drijven bij andere (publieke) organisaties. Ik zal deze met interesse volgen.

Ik wens iedereen veel leesplezier.

Thomas Knol

(5)

5

Inhoud

Voorwoord ...4

1. Inleiding ...7

2. Theoretisch kader ... 10

2.1 Verandermanagement ... 10

2.2 Leiderschap: de theorie van dispersed leiderschap ... 12

2.3 Verwachtingen ... 19

3. Methoden en technieken ... 22

3.1 Onderzoeksontwerp ... 22

3.1.2 Onderzoekseenheden ... 22

3.2 Dataverzameling ... 24

3.3 Operationalisering ... 25

3.3.1 Codering ... 33

3.4 Validiteit en betrouwbaarheid ... 34

4. De casus ... 36

4.1 Een beknopte geschiedenis van veranderingen ... 36

4.2 Brede Agenda ... 38

4.3 De Investeringsagenda ... 38

4.4 De Herijkte Investeringsagenda ... 40

5. Analyse ... 42

5.1 De veranderingen per periode ... 42

5.1.1 Veranderplan de Brede Agenda ... 42

5.1.2 Veranderplan de Investeringsagenda ... 44

5.1.3 De Vertrekregeling ... 47

5.1.4 De Herijkte Investeringsagenda ... 48

5.2 Periode Brede Agenda (mei 2014-mei 2015)... 51

5.2.1 Individueel leiderschap ... 51

5.2.2 Team leiderschap ... 53

5.2.3 Structuurleiderschap ... 53

5.3 Periode Investeringsagenda (mei 2015- september 2017) ... 54

5.4 Periode Herijkte Investeringsagenda (september 2017- december 2018) ... 58

(6)

6

5.5 Onderlinge relaties leiderschapstypen ... 61

5.5.1 Onderlinge relaties individueel leiderschap ... 61

5.5.2 De relatie tussen individueel leiderschap en shared leiderschap in teams ... 62

5.5.3 Relatie individueel leiderschap en structuurleiderschap... 62

5.5.5 Relatie structuurleiderschap en shared leiderschap in teams ... 63

5.5.6 Invloed shared leiderschap in teams ... 63

5.6 Leiderschap in context ... 63

5.6.1 De politieke veranderopdracht ... 63

5.6.2 Human Resources ... 64

5.6.3 Het topmanagement ... 65

5.6.4 Continuïteit ... 66

6. Conclusie en discussie ... 67

6.1 Conclusie ... 67

6.2 Discussie ... 71

6.3 Aanbevelingen vervolgonderzoek ... 73

Literatuurlijst ... 74

Bijlage 1: Topiclijst ... 78

Algemene vragen ... 79

Bijlage 2: Codeerschema ... 80

Bijlage 3: Gecodeerde databronnen ... 85

(7)

7

1. Inleiding

Op 19 mei 2014 presenteerde toenmalig staatssecretaris van Financiën, Eric Wiebes, een groot veranderplan voor de organisatie van de Belastingdienst, de Brede Agenda genaamd.

Een evaluatie van de gehele Belastingdienst als organisatie lag ten grondslag aan het plan.

Wiebes zelf, de top van de Belastingdienst en een externe partij benoemden vier verbeterpunten: het verminderen van de complexiteit, het robuust maken van de

werkprocessen, het objectiveren van de prestaties en een goede borging van de verbeteringen binnen de organisatie. In dit veranderplan was een grote rol weggelegd voor ICT. Zo werd gezocht naar manieren om slimmer belastingen te innen aan de hand van innovatie op dat gebied (Wiebes, 2014).

Om dit te realiseren is de Brede Agenda uitgebreid. Een jaar na de aankondiging ging de Investeringsagenda van start. Een dag voor de aankondiging van het plan, kondigt echter een deel van het topmanagement zijn vertrek aan (Binnenlands Bestuur, 2015). Er wordt een nieuwe directeur-generaal (hierna DG) aangesteld die de veranderingen in goede banen moet leiden. Tegen het eind van 2016 brak desalniettemin een periode aan waarin duidelijk werd dat de Belastingdienst kampte met problemen, onder andere door een hoge personele uitstroom. In januari 2017 stapte de directeur-generaal op (De Voogt, 2017), terwijl hij juist was aangesteld om de veranderingen bij de dienst in goede banen te leiden. Een half jaar na zijn opstappen, wordt de Herijkte Investeringsagenda bekendgemaakt. Dit plan is een ingeperkte versie van de Investeringsagenda.

Topmanagement en leiderschap

Het moge duidelijk zijn dat de veranderingen die zijn ingezet in mei 2014 omvangrijk en complex zijn. Daarbij vonden er onverwachte gebeurtenissen plaats, zoals de onbedoeld hoge uitstroom van het personeel. Ook hebben in het topmanagement verschillende wijzigingen plaatsgevonden, zo is de zittende directeur-generaal op moment van schrijven (hierna DG) de derde DG sinds de Brede Agenda is gepresenteerd in 2014.

Het is denkbaar dat deze veranderingen invloed hadden op het leiderschap bij de

Belastingdienst. Zo stelt de contingentietheorie bijvoorbeeld dat effectief leiderschap mede afhankelijk is van situationele factoren (Yukl, 2013, p. 162). Bij de veronderstelling dat leiderschap in beweging is, hoort ook de vraag hoe leiderschap zich beweegt en welke factoren daarbij een rol spelen.

Yukl (2013) stelt dat leiderschap in de wetenschappelijke literatuur op verschillende manieren geconceptualiseerd en gedefinieerd wordt. Zelf gebruikt hij een brede definitie van

leiderschap, deze luidt als volgt: “Leiderschap is het proces van het beïnvloeden van anderen om ze te laten begrijpen en akkoord te laten gaan met wat er moet gebeuren en hoe dit moet gebeuren en het proces van het faciliteren van individuele en collectieve pogingen om

gedeelde doelen te bereiken (Yulk, 2013, p. 7)”. Deze definitie van leiderschap zal ook in dit onderzoek gehanteerd worden.

Konradt (2014) gaat verder op dit brede perspectief op leiderschap, hij onderscheidt drie typen leiderschap, namelijk individueel leiderschap, gedeeld leiderschap en

structuurleiderschap. Individueel leiderschap is de meest onderzochte vorm van leiderschap en betreft de relatie tussen leider en volger. Gedeeld leiderschap is leiderschap dat tussen teamleden kan ontstaan en plaatsvinden. Gedeeld leiderschap is dus niet rol- of

(8)

8 persoonsgebonden, maar kan in potentie door ieder individu getoond worden.

Structuurleiderschap is een indirecte vorm van leiderschap, die verankerd is of wordt in de structuur van de organisatie. Dit zijn verticale, top-down maatregelen die gelden voor de hele organisatie. Leiderschap zoals door Konradt (2014) geconceptualiseerd, is ‘vloeibaar’, wat betekent dat de typen leiderschap naast elkaar kunnen bestaan en elkaar kunnen versterken en verzwakken (Konradt, 2014).

Er zal onderzocht worden in welke vorm(en) leiderschap bij de Belastingdienst voor kwam in de periode van mei 2014 tot december 2018. De verklaring voor dit leiderschap wordt gezocht in de veranderingen die speelden vanaf de inwerkingtreding van de Brede Agenda. Om te onderzoeken welke typen leiderschap voorkwamen binnen de Belastingdienst in de periode 2014-2018 en welke factoren daar invloed op hadden is de volgende probleemstelling geformuleerd:

Hoe hadden de veranderingen bij de Belastingdienst in de periode mei 2014 tot december 2018 invloed op de verschillende typen leiderschap die binnen de dienst gehanteerd werden?

Om een antwoord te geven op de probleemstelling, zijn de volgende deelvragen opgesteld:

- Welke veranderingen vonden er in de periode mei 2014 tot december 2018 plaats bij de Belastingdienst?

- Welke typen leiderschap werden gehanteerd in de verschillende veranderingen?

- Op welke manier verhouden de verschillende typen leiderschap zich tot elkaar?

- Welke factoren speelden een rol in de veranderperiode en in de keuzes voor de te hanteren typen leiderschap binnen de organisatie?

Wetenschappelijke relevantie

Dit onderzoek draagt bij aan de wetenschappelijke literatuur omtrent leiderschap en

verandermanagement in de publieke sector. Leiderschap zal in brede zin benaderd worden, wat betekent dat er niet alleen gekeken wordt naar het leiderschap van individuen, maar bijvoorbeeld ook naar leiderschap tussen teamleden. Daarbij wordt er onderzocht hoe deze verschillende typen leiderschap zich tot elkaar verhouden. Zhu, Liao, Yam & Johnson (2018) deden onderzoek naar shared leiderschap en noemden de verhoudingen tussen individueel leiderschap en shared leiderschap als onderbelichte relatie in de wetenschappelijke literatuur.

Kuipers, Higgs, Kickert, Tummers, Grandia & Van Der Voet (2014, p. 33) onderzochten de wetenschappelijke literatuur omtrent verandermanagement in de publieke sector en

concludeerden dat nog niet duidelijk is wat effectief leiderschap is in tijden van verandering.

Daarbij stellen zij dat er onderzoek gedaan moet worden naar leiderschap in de publieke sector context (Kuipers et al. 2014, p. 34). Dit onderzoek houdt rekening met de specifieke factoren van de publieke sector context. Daarbij lag in eerdere onderzoeken naar de relatie tussen leiderschap en de situatie waarin leiderschap voor kwam, vooral de focus op de gevolgen die leiderschap had op de situatie. In dit onderzoek ligt de focus meer op de rol van situationele factoren waarbinnen het leiderschap vorm krijgt. Leiderschap is dus de

afhankelijke variabele in dit onderzoek.

(9)

9 Maatschappelijke relevantie

Elke belastingbetaler in Nederland krijgt in ieder geval jaarlijks met de Belastingdienst te maken, namelijk bij het invullen van zijn of haar belastingaangifte. De dienst is immers belast met het heffen en innen van de rijksbelastingen (Belastingdienst, z.d.). In 2019 konden meer dan 6,5 miljoen particulieren belastingaangifte doen (Rijksoverheid, 2019). Daarbij keerde de Belastingdienst in 2018 €12,9 miljard euro aan toeslagen uit en inde de dienst €255 miljard euro aan belastinggeld (Belastingdienst, z.d. -A). Het functioneren van de Belastingdienst kan de Nederlandse belastingbetalers en toeslagenontvangers direct in hun portemonnee raken. Dit is al eens gebeurd, in 2014 moesten tienduizenden Nederlanders wachten op hun toeslagen of belastingteruggave. Als het onderzoek op enigerlei wijze kan bijdragen aan het functioneren van de Belastingdienst, wordt dit gezien als toegevoegde waarde voor de maatschappij.

Uijlenbroek (2015) noemt in zijn oratie dat de kwaliteit van de overheid een grote impact heeft op het functioneren van een land. Hij noemt expliciet dat veranderingen invloed kunnen hebben op de kwaliteit van de overheid (Uijlenbroek, 2015, p. 5). Hoewel dit onderzoek een casusstudie is en er niet zomaar gegeneraliseerd kan worden, kent de Belastingdienst wel de specifieke publieke kenmerken. Zo kent de Belastingdienst veel stakeholders, afhankelijkheid van de omgeving en zijn er duidelijke machtsrelaties (Van Der Voet, Kuipers & Groeneveld als beschreven in Van De Walle & Groeneveld, 2016, p. 19). Bevindingen die gedaan worden in dit onderzoek, kunnen derhalve wellicht nuttig zijn voor andere veranderingen van publieke sector organisaties.

Leeswijzer

Het volgende hoofdstuk beschrijft de theorie omtrent leiderschap, turbulentie en verandering.

Vervolgens worden deze concepten in hoofdstuk drie geoperationaliseerd, en worden in dit hoofdstuk de methoden van onderzoek toegelicht. Hoofdstuk vier bespreekt de casus van de Belastingdienst en in hoofdstuk vijf worden de resultaten geanalyseerd. Het zesde en laatste hoofdstuk bespreekt de conclusies en discussie.

(10)

10

2. Theoretisch kader

Dit hoofdstuk beschrijft het theoretisch kader. Eerst wordt de relevante literatuur besproken omtrent verandermanagement. Vervolgens komt de leiderschapstheorie van Konradt aan bod, welke bestaat uit drie typen van leiderschap die alle drie worden toegelicht. Op basis van de literatuur zullen verwachtingen worden geformuleerd over de typen leiderschap en de leiderschapsstijl waar sprake van was tijdens organisatieveranderingen.

2.1 Verandermanagement

Er zijn veel factoren die invloed kunnen hebben op organisatieveranderingen, zie bijvoorbeeld Boonstra (2000) en Burke & Litwin (1992). Zo ook leiderschap. In de literatuur zijn

verschillende opvattingen over welke rol de managers en leiders kunnen spelen in organisatieveranderingen en wat voor effecten dit heeft. Een groot deel van de

wetenschappers is het eens over de stelling dat leiders en managers belangrijke spelers zijn in organisatieverandering (Fernandez & Rainey, 2006, p. 168). Hoe de leiders en managers in zulke situaties bepalen op welke manier zij leiding geven, is echter nog niet geheel duidelijk.

Veelal is de rol van leiderschap op de situatie onderzocht, maar in dit onderzoek wordt verondersteld dat deze relatie ook omgekeerd effect kan hebben, namelijk dat de situatie effect heeft op het leiderschap. Dit is niet vreemd, aangezien organisaties en

organisatieveranderingen nooit hetzelfde zijn.

Derhalve is het van belang om eerst het begrip organisatieverandering te definiëren. De gangbare definitie, binnen de publieke sector, volgens Van De Walle & Groeneveld (2016, p.

1) komt van de pennen van Pollit & Bouckaert. Hun vertaalde definitie van

organisatieverandering binnen de publieke sector is: “weloverwogen veranderingen in de structuren en processen van organisaties binnen de publieke sector met als doel het beter functioneren van die organisatie” (Pollit & Bouckaert, 2004, p. 8). Hoewel deze definitie breed is, biedt het voldoende houvast om het fenomeen ‘organisatieverandering’ verder te verkennen.

Kuipers, Higgs, Kickert, Tummers, Grandia & Van Der Voet (2014) schreven een literatuur review over verandermanagement in de publieke sector. In de review is gekeken naar de verschillende niveaus van organisatieverandering, namelijk subsysteem, organisatie en sector.

In Tabel 1 worden deze niveaus van verandering nader toegelicht. Verder onderscheiden ze vijf factoren om veranderingen te beschrijven, namelijk: context, content, proces, outcome en leiderschap.

Tabel 1: orders van verandering. Overgenomen uit Kuipers et al. (2014, p. 6).

(11)

11 Context omschrijft de omgeving waarbinnen de verandering plaatsvindt. Kuipers et al.

benoemen omgevingsfactoren, structuren en processen van publieke organisaties (p. 13-14).

Content betreft de inhoud van de organisatieverandering en hoe dit moet veranderen, oftewel geïmplementeerd moet worden (Kuipers et al. 2014, p. 16-17). Het veranderproces kan op twee manieren worden vormgegeven, namelijk door geplande verandering en emergente verandering. Daarnaast wordt er gekeken naar de weerstand tegen de verandering en de factoren die het succes bepalen (Kuipers et al. 2014, p. 19-23). Outcome kan gezien worden als het resultaat van de implementatie van de verandering, ongeacht of deze resultaten bedoeld waren of niet en positief of negatief waren (Kuipers et al. 2014, p. 25). Leiderschap gaat over de rol die leiders spelen in organisatieverandering. Het kan gezien worden als essentiële factor in organisatieveranderingen (Kuipers et al. 2014, p. 23).

Het model van Kuipers et al. (2014) is in dit onderzoek gebruikt als basis voor het instrument om de veranderingen bij de Belastingdienst te categoriseren, maar ook om uit te zoeken welke factoren een rol kunnen spelen in de keuze voor het type leiderschap en de invulling van leiderschap door het topmanagement. Er is onderzocht welke overwegingen het

topmanagement meenam in het maken van keuzes die betrekking hadden op het leiderschap.

Deze overwegingen zijn ondergebracht in het model van Kuipers et al. (2014), dat verder is ingevuld.

Hoewel het model van Kuipers et al. (2014) de factoren van verandering benoemt, zijn deze factoren slechts algemeen beschreven en behoeven daarom verdere invulling. De factoren worden verder uitgewerkt om specifieker in kaart te brengen hoe het leiderschap gemotiveerd wordt.

Context

De context van verandering is de omgeving van de organisatie. Pettigrew et al. (2001) maken onderscheid tussen de interne omgeving van een organisatie en de externe omgeving. De interne omgeving betreft alles binnen de organisatie zelf, bijvoorbeeld het personeel, de cultuur, het leiderschap of de technologie waar men gebruik van maakt. De externe omgeving behelst alles buiten de grenzen van de organisatie, factoren die hier onder vallen kunnen bijvoorbeeld economisch, demografisch, politiek en maatschappelijk van aard zijn.

Content

De content betreft de inhoud van de verandering. Burke en Litwin (1992) stellen dat veranderingen transactioneel en transformationeel kunnen zijn qua intentie. Een

transformationele verandering betreft een verandering waarvoor een aanpassing nodig is in het gedrag van de medewerkers. Transacionele veranderingen zijn veranderingen die alleen de prestaties van de medewerkers dienen te beïnvloeden. Een voorbeeld van een

transformationele verandering is een cultuurverandering, want hiervoor is een verandering in het gedrag van de medewerkers nodig. Een voorbeeld van een transactionele verandering is het werken met een ander computersysteem. Het doel van deze verandering is het verbeteren van de prestatie van de medewerker en niet het veranderen van zijn of haar gedrag.

Proces

Het proces kan zowel emergent of gepland verlopen. Emergente veranderingen zijn bottom- up. In dit veranderproces hoeft voordat de verandering van start gaat niet per se te zijn uitgedacht of geformuleerd. Er is sprake van geplande veranderingen als de veranderingen vanuit de top geïnitieerd worden. Geplande veranderingen zijn vooraf uitgedacht en

(12)

12 geformuleerd, waardoor duidelijk is wie welke taken moet uitvoeren, welke aspecten binnen de organisatie moeten veranderen, welke kosten er aan de verandering verbonden zijn en wat het doel van de verandering is.

Outcome

De outcome betreft de uitkomst van de veranderingen die tot dusver bekend is. Met outcome wordt niet alleen gekeken naar het effect wat de verandering zou moeten hebben, maar ook de onvoorziene effecten vallen onder outcome. Het is lastig om te bepalen wat de outcome is van verandering, aangezien er sprake is van een momentopname bij vaststellen ervan. Dit maakt het mogelijk dat de outcome van een verandering kan verschillen per meetmoment. Met uitspraken over outcome dient men dus voorzichtig te zijn. Toch kan het wel wenselijk zijn om de outcome te meten op een bepaald moment, zodat gekeken kan worden of de

veranderingen op dat moment nog wenselijk zijn.

2.2 Leiderschap: de theorie van dispersed leiderschap

De definitie van Yukl biedt, omdat deze zo breed is, ruimte voor het maken van verdere theoretische keuzes. Vandaar dat er gekeken is naar verschillende theorieën omtrent leiderschap die een antwoord kunnen geven op hoofdvraag.

Konradt (2014) beschrijft in het artikel The Dispersed Leadership Theory in Teams: Model and Empirical Evidence de theorie van dispersed leiderschap. Hij stelde de vraag wie en wat invloed uitoefent op het gedrag van ‘volgers’ binnen de organisatie en nam dit als vertrekpunt van dispersed leiderschap. Om dit te achterhalen onderscheidt hij drie dimensies van het concept, namelijk leader-centered, shared en structural leiderschap. De definitie van

dispersed leiderschap volgens Konrad is: “een patroon van samenspel tussen persoonlijke en situationele invloed op werknemers die wordt uitgeoefend door de leider, het team en het management van de organisatie” (Konradt, 2014, p. 291). Figuur 1 geeft weer hoe dit leiderschapsconcept er schematisch uit ziet.

Figuur 1. Dispersed leiderschap als model. Overgenomen uit: Toward a theory of dispersed leadership in teams: Model, findings, and directions for future research (Konrad, 2014, p. 292).

(13)

13 In het concept van dispersed leiderschap gaat Konradt er vanuit dat leiderschap uitgeoefend wordt door leiderschapsfuncties. Dit zijn functionaliteiten die het gedrag van de medewerkers beïnvloeden, een voorbeeld hiervan is coaching. Leiderschapsfuncties komen tot uiting door het toepassen van leiderschapstechnieken, waar leiderschapstools en methoden onder vallen.

Een leiderschapsfunctie is dus de som van de leiderschapstechnieken (Konradt, 2014, p. 292).

Hiervoor is de leiderschapsfunctie coaching genoemd, deze kan bestaan uit verschillende technieken en methoden. Zo kan zowel verbale als non-verbale communicatie ingezet worden om iemand te coachen. Volgens Konrad worden technieken tot uitdrukking gebracht door acties, symbolen of communicatie van informatie (Konradt, 2014, p. 292).

Leiderschapstypen

Er worden drie leiderschapstypen onderscheiden: interactioneel leiderschap, team leiderschap en structureel leiderschap. Interactioneel leiderschap kan gezien worden als het traditionele leiderschapstype, waarmee een hiërarchische top-down benadering ingezet wordt om het gedrag van werknemers te beïnvloeden. Het gaat hier om persoonlijk leiderschap, dat voorkomt in een sociale omgeving en situatie. Dit type leiderschap is verankerd in formele rollen (Konradt, 2014, p. 293). De zogenaamde cyclusperiode, oftewel de periode vanaf het moment dat de leider actief actie heeft ondernomen om de volger te beïnvloeden tot het moment dat de volger zijn of haar gedrag heeft aangepast, is kort.

Het type team leiderschap vindt, net als interactioneel leiderschap, plaats tussen individuen en is dus ook sociaal van aard. Waar interactioneel leiderschap verticaal en formeel is, is team leiderschap horizontaal en ongestructureerd. Het is bij dit type leiderschap van belang dat leden van het team elkaar richting geven, motiveren en ondersteunen. Hierdoor is team leiderschap voor een deel afhankelijk van de formele leider, aangezien team leiderschap impliceert dat verschillende teamleden hun leiderschapskwaliteiten dienen te ontwikkelen, de leden elkaar feedback moeten geven en elkaars prestaties moeten evalueren. In de literatuur wordt deze vorm van leiderschap volgens Konrad ook wel shared leiderschap genoemd (Konradt, 2011, p. 293-294). De cyclusperiode bij dit type leiderschap is kort tot gemiddeld.

Structureel leiderschap is het derde en laatste type dat onder dispersed leiderschap wordt geschaard. Konradt omschrijft dit als de structurele overeenstemmingen die binnen de organisatie gelden, waaronder formele regels en gedragsnormen. Waar bij interactioneel en team leiderschap directe sociale interactie een vereiste is, is dit bij structureel leiderschap juist niet het geval. Bij het type structureel leiderschap is er sprake van een sterke hiërarchische top-down benadering. Ook is er bij dit type leiderschap meer sprake van algemene

beïnvloeding, in plaats van leiderschap dat zich richt op een individu. Zo gelden de meeste regels niet voor één persoon, maar voor de hele organisatie of een onderdeel van de

organisatie. Het voorbeeld dat Konradt in zijn artikel noemt van dit type leiderschap is een gelijk salaris voor elk team lid. Volgens Lawler zou dit informatiedeling en uiteindelijk de algehele prestatie van het team helpen (Lawler, 2000 als in Konrad, 2014, p. 294-295). In figuur 2 twee staat een schematische weergave van de leiders, leiderschapsfuncties en leiderschapstypen. De cyclusperiode van dit type leiderschap is gemiddeld tot lang.

(14)

14

Tabel 2. Typen leiderschap. Overgenomen uit: Overgenomen uit: Toward a theory of dispersed leadership in teams: Model, findings, and directions for future research (Konrad, 2014, p. 293).

Aannames van dispersed leiderschap

De eerste aanname is dat leiderschap een emergent fenomeen is. De theorie van dispersed leiderschap in teams is namelijk gebaseerd op de werken van Gronn (2000) die het principe van “conjoint agency” voorstelde, oftewel gecoördineerde arbeid, uitgevoerd door

verschillende individuen binnen een organisatie die in een bepaald mate van elkaar afhankelijk zijn (Gronn, 2000, p. 318). Het management en de werknemers delen

verantwoordelijkheid voor het behalen van gezamenlijke doelen. Konradt stelt dat dispersed leiderschap daarom alleen kan bestaan vanaf het moment dat men start met het uitvoeren van een taak totdat de taak voltooid is (2014, p. 295).

Een andere belangrijke aanname is het feit dat verschillende typen leiderschap een gelijkwaardige functionaliteit hebben en gedrag van medewerkers kunnen beïnvloeden.

Volgens dit principe is het mogelijk dat binnen één of meerdere organisaties dezelfde prestaties geleverd worden, terwijl er binnen die organisatie(s) sprake is van verschillende typen leiderschap (Konrad, 2014, p. 295).

In de dispersed leiderschapstheorie kunnen de relaties van de verschillende leiderschapstypen onderling op twee manieren beschreven worden. Dit kan aan de hand van het type relatie tussen twee of meer typen leiderschap en op basis van het effect dat de typen leiderschap op elkaar hebben. De typen leiderschap kunnen onderling verbonden, maar ook gescheiden zijn.

Ook kan in een relatie tussen leiderschapstypen sprake zijn van een toevoeging van één type ten opzichte van een ander. De relatie kan ook beschreven worden aan de hand van het effect dat het een type leiderschap op een ander type leiderschap heeft, namelijk intensiverend, reducerend of neutraliserend (Konradt, 2014, p. 296).

Verder wordt verondersteld dat individuele uitkomsten bepaald worden door de inzet van leiderschapstechnieken en activiteiten (Konrad, 2014, p. 295). Dit houdt in dat de inzet van de juiste leiderschapstechniek in een situatie een positief effect heeft op de motivatie van de

(15)

15 werknemer waar de actie betrekking op had. Het niet toepassen van een leiderschapstechniek daarentegen, heeft twee mogelijke uitkomsten. De eerste is zonder gevolgen voor de motivatie van de werknemers, namelijk dat de afwezigheid van de inzet van een leiderschapstechniek niet opvalt. Het kan echter ook zo zijn dat het ontbreken van actie wel opvalt, wat een negatief effect kan hebben op de motivatie van de werknemers (Bass & Avolio, 1994 als beschreven in Konradt, 2014, p. 295- 296). In het verlengde van de inzet van leiderschapstechnieken ligt de fit tussen leiderschapstechnieken en de situatie, oftewel de mate waarin de

leiderschapstechniek volgens de werknemer aansluit bij de situatie. Incongruentie kan leiden tot conflicten (Konradt, 2014, p. 296).

De laatste aanname bij de dispersed leiderschapstheorie is dat de keuze voor of focus op één type leiderschap ertoe kan leiden dat de werknemers zich minder goed kunnen identificeren met het leiderschap. Dit geldt overigens alleen als de werknemers dicht bij de leider staan.

Hoe verder weg de werknemer van de betreffende leider af staat in de organisatie, des te minder dit effect optreed (Konradt, 2014, p. 296).

Hoewel de leiderschapstheorie van Konradt overzichtelijk is door het onderscheid dat hij maakt tussen de drie typen leiderschap, behoeven sommige aspecten van de theorie nadere toelichting. Zo noemt hij het Full Range Leadership Model als model om interactioneel leiderschap mee te onderzoeken, maar licht verder niet toe welke theorie hier de basis van is.

Ook de andere twee typen leiderschap verdienen extra toelichting. Deze worden daarom verder gespecificeerd.

Dispersed leiderschap is de centrale theorie binnen dit onderzoek. Binnen deze theorie staan drie typen leiderschap centraal, namelijk interactioneel leiderschap, team leiderschap en structuurleiderschap. In de theorie van Konradt (2014) zijn deze typen leiderschap uiteen gezet, toch lieten ze nog ruimte voor specificering. Vandaar dat er is gekozen om deze typen leiderschap te koppelen aan een verwante theorie, die Konradt (2014) zelf noemt, en ze aan de hand van die theorieën verder uiteen te zetten. Interactioneel leiderschap is theoretisch uiteen gezet aan de hand van de individuele leiderschapstheorie van Bass, de theorie van shared leiderschap in teams van Carson et al. (2007) is gebruikt om team leiderschap te onderbouwen en de theorie van substitute leiderschap is gekoppeld aan structuurleiderschap.

Kritiek

Het model van Konradt (2014) is (nog) niet veel gebruikt in de wetenschappelijke literatuur, maar de drie typen leiderschap zijn afzonderlijk wel veel behandeld. Er is een aantal redenen te bedenken waarom dit het geval is. De eerste reden is gelegen in het feit dat het model van Konradt (2014) relatief algemeen is en minder verdieping kent dan theorieën die één type leiderschap beschrijven. In de wetenschap gaat het, naast de zogenaamde ‘grote lijnen’, ook om details en nuances en in een algemeen model komt dit simpelweg minder voor. Daarbij wordt er in de wetenschappelijke literatuur gekeken naar leiderschap als een fenomeen dat voorkomt in de directe relatie tussen mensen. Kerr & Jermier (1978) wijken hier opzettelijk vanaf, omdat zij dachten dat mensen in een organisatie op meerdere manieren beïnvloed worden dan alleen door mensen. Zij spreken van een alternatief voor leiderschap. In de literatuur zijn bestaan twee vormen van de beïnvloeding van mensen in een organisatie, leiderschap en niet-leiderschap, parallel naast elkaar. Samen zijn ze echter nog niet onderzocht.

(16)

16 Toch is de keuze gemaakt om het model van Konradt (2014) te gebruiken in dit onderzoek.

Het voornaamste nadeel die deze theorie met zich mee brengt, namelijk de algemene aard ervan, is zo veel mogelijk getracht in te perken. Dit is gedaan door het model van Konradt (2014) verder in te vullen aan de hand van theorieën die een aanvulling zijn op een bepaald type leiderschap. Een bijkomend nadeel hiervan is echter wel dat het gevaar bestaat dat in andere onderzoeken met dit model, er andere theorieën ter ondersteuning worden gebruikt.

Konradt (2014) noemt meerdere theorieën die als aanvulling kunnen worden gebruikt, maar dit zorgt niet voor een eenduidige invulling van het model, wat problematisch kan zijn voor bijvoorbeeld het vergelijken van de onderzoeken. Een ander motief om deze theorie te gebruiken, lag juist in het feit dat er nog geen onderzoek gedaan was naar de onderlinge verhoudingen tussen de verschillende typen leiderschap en welke factoren een rol konden spelen in de keuze voor het leiderschap.

2.2.1 Full Range Leadership Model (FRLM)

Aan de hand van het FRLM wordt invulling te geven aan het interactioneel leiderschap waar Konradt in zijn dispersed leiderschapstheorie over spreekt. Het FRLM is een model van verschillende individuele leiderschapsstijlen, gebaseerd op twee soorten leiderschapsgedrag.

Dit zijn transactioneel leiderschapsgedrag en transformationeel leiderschapsgedrag.

Transactioneel leiderschap kenmerkt zich door een relatie relatie tussen leider en volger die gebaseerd is op het nastreven van eigen belang (Bass, 1999, p. 10). Transformationeel leiderschap gaat verder dan het nastreven van het eigen belang, er worden hogere doelen en idealen nagestreefd (Bass, 1999, p. 11). Het verschil tussen transformationeel en

transactioneel leiderschap is dat een transformationele leiderschapsstijl zich kenmerkt door (pro)activiteit en een transactionele leiderschapsstijl door meer passiviteit, waarbij vaak pas wordt ingegrepen als er iets fout is gegaan (Bass, 1999). Er is ook onderscheid te maken tussen verschillende vormen van zowel transactioneel als transformationeel leiderschap. Deze categorieën worden hier onder genoemd.

Transactioneel leiderschap kan op drie verschillende manier tot uiting komen, namelijk door contingent reward, management-by-exception en laissez-faire. Contigent reward is de meest actieve vorm van leiderschapsgedrag binnen transactioneel leiderschap, hier is sprake van als de leider doelen stelt voor de volger, hem/haar hier in begeleid en beloont als de doelen behaald zijn. Management-by-exception is de vorm van leiderschap waarbij de leider een controlerende rol vervult en op het moment dat er de geldende standaarden niet behaald worden, ingrijpt. Tot slot is sprake van laissez-faire als er gewacht wordt tot problemen zich voordoen alvorens er besloten wordt of daarop actie ondernomen wordt (Bass, 1999, p. 11).

Transformationeel leiderschap bestaat uit vier leiderschapsgedragingen, namelijk idealized influence, inspirational leadership, intellectual stimulation en individualized consideration.

Al deze vormen kennen een actievere leiderschapsrol dan de verschillende transactionele leiderschapsstijlen. Idealized influence en inspirational leadership worden getoond door een leider die een wenselijk toekomstbeeld schetst en het voortouw neemt om dit te bereiken. Van intellectual stimulation is sprake als een leider de volgers helpt om creatiever en innovatiever te worden in hun werk. Tot slot ligt bij individual consideration de focus van de leider op de ontwikkeling en behoeften van de volger (Bass, 1999, p. 11).

2.2.2 Leiderschap in teams

Konradt (2014) noemt twee stromingen teamleiderschap die uit de literatuur te destilleren zijn, namelijk de stroming waarbij een individu leiderschap inzet om een reactie uit het gehele team te halen en de stroming die leiderschap ziet als een fenomeen dat in het gehele team kan

(17)

17 ontstaan, dus niet per se aan een individu gebonden is (Konradt, 2014, p. 293-294). Aangezien het Full Range Leadership Model ook betrekking kan hebben op de relatie leider en team, ligt de focus van dit deel van de theorie op de tweede stroming.

De gerelateerde theorie die Konradt (2014) noemt bij het type team leiderschap dat overeen komt met de tweede stroming is shared leadership. In hun review geven Zhu, Liao, Yam en Johnson aan dat er meer dan zeventien definities in de literatuur te vinden zijn omtrent shared leadership, die in sommige gevallen fundamenteel verschillen van elkaar (Zhu, Liao, Yam &

Johnson 2018, p. 836). Om shared leadership zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij het team leiderschap van Konradt, is gekeken naar hoe hij shared leadership formuleert, om aan de hand van die omschrijving te zoeken naar een definitie die daarbij aansluit.

Konradt noemt een aantal kenmerken van team leadership (p. 290). Allereerst stelt hij dat leiderschapstaken en functies uitgevoerd moeten kunnen worden door verschillende teamleden. Daarnaast benoemt hij dat teamleden elkaars gedrag en motivatie zichtbaar beïnvloeden. Ook stel hij dat het onwaarschijnlijk is dat één leider alle vaardigheden en kennis in huis heeft om leiderschapsproblemen op te lossen om zo tot een hogere effectiviteit van het team te verwezenlijken. Verder noemt hij de werken van Cox et al. (2003), die aangeeft dat teamleden in de praktijk open moeten staan om feedback te geven en ontvangen en leiderschapskwaliteiten dienen te ontwikkelen (Cox et al. 2003, als beschreven in Konradt, 2014, p. 294). Tot slot noemt hij team support, sociale support en team leren als voorbeelden van team leiderschap (Konradt, 2014, p. 293).

De definitie van Pearce en Conger (2003) wordt volgens Zhu et al. (2018, p. 836) het meest gebruikt in de literatuur en ook Konradt (2014, p. 297) noemt hun definitie in zijn artikel. Zij definiëren shared leadership als: “een dynamisch, interactief invloedsproces tussen leden in een groep met als doel om met elkaar een prestatie neer te zetten voor de groep zelf of de organisatie” (Pearce & Conger, 2003, p.1 als beschreven in Zhu et al. 2018, p. 836). Een ander obstakel die deze theorie met zich meebrengt, is het feit dat er drie perspectieven te onderscheiden zijn. Pearce & Conger (2003) en Pearce & Sims (2002) focussen hun theorie op de bron van de invloed, wat in hun theorie elk teamlid kan zijn. Carson et al. (2007) en Chiu et al. (2016) zien shared leadership als emergent groepslevel fenomeen, dus niet als een fenomeen dat in een persoon te vangen is, en onderzoeken dit als onderzoeksobject. Tot slot zien Carson et al. (2007) en Drescher et al. (2014) shared leadership als verspreid fenomeen door een organisatie, in tegenstelling tot de verankering van leiderschap in rollen of

individuen en onderzochten de distributie van leiderschapsinvloed (Zhu et al. 2018, p. 837).

Shared leiderschap in teams

De keuze is gemaakt om het concept van Carson et al. (2007) te gebruiken omtrent shared leiderschap, namelijk waar de focus ligt op leiderschap als emergent groepsgevoel en shared leiderschap als verspreid fenomeen door een organisatie. Carson et al. (2007, p. 1220) conceptualiseren shared leiderschap vanuit de bron die invloed uitoefent, in dit geval zijn dat meerdere teamleden. Van shared leiderschap is sprake als meerdere teamleden invloed uitoefenen op elkaar, maar als teamleden het leiderschap van weinig individuen volgt, is er geen sprake van shared leiderschap. Shared leiderschap kan dus in hoge mate voorkomen in teams en in lage mate, afhankelijk van het aantal individuen dat leiderschap uitoefent en ontvangt. Daarbij heeft shared leiderschap invloed op de relaties in teams; er worden patronen van invloed zichtbaar zoals advies, uitwisseling van informatie, maar ook vriendschap. Door het ontstaan van leiderschap in teams, wordt er een netwerk gevormd van intern leiderschap, waardoor de teamleden onderling afhankelijk van elkaar worden. De mate waarin hier sprake

(18)

18 van is, wordt in de literatuur “dichtheid” genoemd (Carson et la. 2007, p. 1220). Het gaat hier om kwantitatieve uitoefening van invloeden tussen teamleden.

Het is overigens niet noodzakelijk dat het gaat om een zelfsturend team of dat er geen sprake is van een leiderschapsrol. Wel zijn er andere voorwaarden verbonden aan deze vorm van shared leiderschap. De eerste is dat teamleden leiderschap moeten aanbieden aan het team, wat betekent dat ze actief de koers, motivatie en steun van het team trachten te beïnvloeden.

De tweede voorwaarde is dat het team als geheel leiderschap van verschillende individuen accepteert. Hierbij is het van belang dat er interne steun is binnen het team voor de

ontwikkeling van shared leiderschap over de lange termijn en dat dit extern ook ondersteund wordt door het hogere management. Daarbij moet er sprake zijn van een gedeeld doel, sociale steun en voice.

Intern

Van een gedeeld doel in een team is sprake wanneer er overeenstemming heerst onder de teamleden over de prioriteiten met betrekking tot de teamdoelen. Sociale steun kan gezien worden als de mate waarin teamleden elkaar “emotioneel en psychologisch” proberen te ondersteunen en hier kracht uit halen. Voice betekent in dit verband de mate van participatie omtrent besluitvorming met betrekking tot doelen, procedures en taken en input die geleverd wordt door de teamleden (Carson et al. 2007, p. 1221). Deze drie dimensies zijn

complementair aan elkaar. Carson et al. (2007, p. 1222) stellen dat wanneer teamleden meer participeren en input leveren, de mate van leiderschap die zij uitoefenen groter zal worden.

Een team dat gefocust is op gemeenschappelijke doelen, zal gemotiveerder zijn om te

participeren en input te leveren en dit wordt weer gestimuleerd door elkaar te steunen en open te staan voor elkaars ideeën.

Extern

Hoewel voor deze theorie gekozen is vanwege het feit dat hier de focus ligt op leiderschap als fenomeen dat ontstaat in een team en niet in één rol, kan het belang van afhankelijkheid van extern leiderschap niet ontkend worden en zal daarom besproken worden. Teams zijn, helemaal in hiërarchische organisaties, vaak in bepaalde mate afhankelijk van managers of andere superieuren. Het is derhalve van belang dat deze individuen, die een leiderschapsrol hebben, het team coachen. Het is van belang dat ze het team proberen te helpen om hun middelen zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten (Carson et al. 2007, p. 1223). In het coachen van teams wordt in de literatuur onderscheid gemaakt tussen steunen en ingrijpen als het fout gaat. De vorm van coachen door het bieden van steun wordt geprefereerd, want dit zorgt voor een snellere ontwikkeling van het team. Als externen in gaan grijpen als er fouten gemaakt worden, blijft het team in hogere mate afhankelijk en is er minder ruimte voor de ontwikkeling van shared leiderschap in dat team (Carson et al. 2007, p. 1223). Een tweede, meer functionele, manier om het team te helpen is door het uitvoeren van de zaken die niet door het team worden opgepakt. In dit geval krijgt de leider een meer assisterende rol (Carson et al. 2007, p. 1224).

2.2.3 Structuur leiderschap

De derde dimensie van Konradt, is afgeleid van de theorie van situationeel leiderschap van Kerr & Jermier (1978). Zij benoemen dat individuele-, taak- en organisatiefactoren invloed hebben op de relatie tussen leiderschapsgedrag en het gedrag, motivatie en prestatie van de ondergeschikte. Sommige van die factoren zijn direct te scharen onder leiderschap, maar anderen kunnen gezien worden als substituten voor leiderschap (Kerr & Jermier, 1978, p.

377). Een substituut, zo definiëren zij, is een persoon of ding dat gebruikt wordt voor een

(19)

19 doeleinde in plaats van een ander persoon of ding. In dit geval vervangt het dus

leiderschapsgedrag van iemand in een formele leiderschapsrol. Er worden drie mogelijke situationele factoren omschreven, namelijk: ondergeschikte, taak en organisatie. (Kerr &

Jermier, 1978, p. 395). Een voorbeeld hiervan is het volgen van een cursus of training door een zogenoemde ondergeschikte, hierdoor is het waarschijnlijk dat de leider minder snel in hoeft te grijpen of dit individu hoeft te coachen, aangezien hij of zij zichzelf in een bepaalde mate ontwikkeld heeft.

Ook worden er twee soorten leiderschapsgedrag onderscheiden in dit construct. Het gaat om taak-georiënteerd gedrag, waarbij de focus vooral ligt op het uitvoeren van de taak en relatie- georiënteerd gedrag, waar de focus vooral ligt op het steunen van de volgers (Kerr & Jermier, 1978, p. 393). Onder substituten voor instrumenteel leiderschap vallen bijvoorbeeld

gestructureerde taken die herhaaldelijk uitgevoerd dienen te worden, training voor de volgers en standaard procedures. Voorbeelden van substituten voor support leiderschap zijn groepen of teams die intensief met elkaar werken en elkaar ondersteunen en intrinsiek interessant werk (Yukl, 2013, p. 165).

Het is van belang te benoemen dat de structuur leiderschap die Konradt noemt en de

leiderschap subsitute theory van Kerr en Jermier niet exact hetzelfde beschreven worden. Zo legt Konradt de nadruk op all round distributie van de factoren, wat betekent dat ze voor de hele organisatie of het hele organisatieonderdeel moeten gelden. Factoren die betrekking hebben op een individu of een team tellen niet mee.

2.3 Verwachtingen

In deze paragraaf worden de verwachtingen betreffende het leiderschap in tijden van

verandering uiteengezet. Er wordt beschreven wat er per type leiderschap verwacht wordt en er zijn verwachtingen geformuleerd omtrent de relaties tussen de verschillende typen

leiderschap.

Individueel leiderschap

De meeste literatuur omtrent veranderingen in organisaties heeft betrekking op individueel leiderschap. Borins (2002) onderzocht leiderschap in tijden van innovatie in de publieke sector. Hij maakte onderscheid tussen drie verschillende veranderopgaven, waar een rigoureuze koerswijziging van de organisatie één van de drie is. Leiderschap tijdens een dergelijke opgave dient volgens Borins (2002, p. 474) gericht te zijn op de nieuwe visie van de organisatie. Voor een zogenaamde turn around van de organisatie is leiderschap nodig dat past bij de verandering en de mate daarvan van de organisatie, aldus Borins. Op basis van dit criterium kan de verwachting uitgesproken worden dat er sprake zal zijn van een

transformationele leiderschapsstijl.

De verwachting dat er sprake zal zijn van een transformationele leiderschapsstijl wordt ondersteund door de ontdekkingen van Van Der Voet, Kuipers en Groeneveld (2016). Ze vonden een positieve relatie tussen de mate van omgevingscomplexiteit en een

transformationele leiderschapsstijl. Daarentegen concludeerden zij ook dat een

transformationele leiderschapsstijl minder waarschijnlijk is in een organisatie die een hoge mate van formalisering kent. Het is echter niet duidelijk wat een verandering in formalisering betekent voor het leiderschap als de mate van formalisering gelijk blijft. Immers is het

mogelijk dat het aantal regels of procedures hetzelfde blijft, terwijl deze wel veranderen. De verwachting is dat, mocht dit het geval zijn, er ook sprake zal zijn van een transformationele

(20)

20 leiderschapsstijl. Hiervoor kan de redenering van Borins (2002) weer toegepast worden, namelijk dat het leiderschap moet passen bij de verandering en dus transformatie zou moeten stimuleren.

Er wordt verwacht dat transactioneel leiderschap in mindere mate voorkomt bij de

Belastingdienst in de veranderperiodes. Dit heeft te maken met de aard van de verandering, die ook innovatief dienen te zijn. Pieterse, Van Knippenberg, Schippers en Stam (2010) vonden namelijk een negatief verband tussen transactioneel leiderschap en de mate van innovatief gedrag van de medewerkers van een dienst.

Leiderschap in teams

Er is nog weinig onderzoek gedaan naar leiderschap in teams, gedistribueerd leiderschap en shared leiderschap in de publieke sector (Jackson & Parry, 2009), laat staan de rol van deze vormen van leiderschap in tijden van verandering. Dit maakt het formuleren van

verwachtingen op basis van bestaande literatuur moeilijker. De verwachtingen zullen daarom meer gebaseerd zijn op eigen redenering, ondersteund door bevindingen uit de literatuur die hierbij aansluiten.

Er wordt verwacht dat leiderschap in teams gestimuleerd wordt bij de Belastingdienst gedurende de veranderperiode. Grootschalige veranderingen kunnen moeilijker worden doorgevoerd zonder steun en actieve participatie van de medewerkers van de organisatie. Ook teamprestaties kunnen een bijdrage leveren aan de veranderingen. Volgens Taggar, Hackett en Saha (1999) werden teamprestaties beter naarmate het leiderschap onder alle teamleden toenam. Waar het voorkwam dat minimaal één teamlid geen invloed probeerde uit te oefenen, bleek dit bepalend voor de prestatie van het gehele team. Ook Carson et al. (2007, p. 1224) veronderstellen derhalve dat leiderschap in teams uiteindelijk kan leiden tot een hogere teameffectiviteit en een adequate voorspeller van teamprestaties kan zijn. Vanwege de prestatieverhogende werking van leiderschap in teams, wordt verwacht dat deze vorm van leiderschap gestimuleerd wordt.

Structuur leiderschap

Volgens Yukl (2013, p. 165) komt substitute leiderschap voornamelijk voor als er een hoge mate van helderheid bestaat omtrent het uitvoeren van de werkzaamheden en de ervaring die werknemers hebben met de werkzaamheden. Voorbeelden hiervan zijn werkzaamheden die een hoge mate van herhaling, zoals productiewerk, en gestandaardiseerde processen kennen.

Het gaat in dit geval om substituten voor instrumenteel leiderschap. Substituten voor supportive leiderschap zijn onder andere hechte teams en werkzaamheden die intrinsiek motiveren. Het is derhalve te verwachten dat substitute leiderschap in

organisatieveranderingen niet veel voorkomt, maar zal toenemen als de

organisatieverandering afneemt of tot afronding komt. De reden hiervoor is het feit dat tijdens organisatieveranderingen altijd in een bepaalde mate werkprocessen veranderd of herverdeeld worden. Het is aannemelijk dat gedurende de verandering eerst gezocht wordt naar een goede en efficiënte manier van werken, alvorens de taken opnieuw geformaliseerd worden.

Onderlinge relaties tussen leiderschapstypen

Er is lastig om gefundeerde, heldere en specifieke verwachting te formuleren over de

onderlinge relaties tussen de drie typen leiderschap. Algemene verwachtingen zijn er wel. Zo is de verwachting dat er sprake is van een samenhang tussen alle typen leiderschap. Deze

(21)

21 verwachting is gebaseerd op de gedachte dat binnen een organisatie beïnvloeding van mensen geen eenrichtingsverkeer is en leiderschap ook niet rolgebonden is.

Relatie individueel leiderschap en leiderschap in teams

Zo wordt bijvoorbeeld verwacht dat besluitvormingsprocessen in teams, een voorbeeld van teamleiderschap, invloed kan hebben op het individueel leiderschap van het topmanagement.

Het is niet waarschijnlijk dat alle besluitvormingsprocessen van teams direct invloed hebben op het leiderschap van een topmanager, maar het zou wel indirect voor kunnen komen.

Omgekeerd wordt zeker verwacht dat er sprake is van samenhang tussen individueel

leiderschap en leiderschap in teams, mede om deze reden wordt de theorie van Carson et al.

(2007) gebruikt.

Relatie individueel leiderschap en structuurleiderschap

Ook is de verwachting dat er een samenhang bestaat tussen individueel leiderschap en

structuurleiderschap. Aangezien het topmanagement het structuurleiderschap vormgeeft, is de verwachting dat door structuurleiderschap te gebruiken er op het individueel leiderschap van lagere managementlagen wordt gestuurd. Ook wordt verwacht dat er andersom sprake is van samenhang. Het lijkt aannemelijk dat ook lagere managers zullen proberen de structuren binnen de organisatie te beïnvloeden als zij dat nodig achten.

Relatie structuurleiderschap en leiderschap in teams

Tot slot wordt verwacht dat er een relatie bestaat tussen structuurleiderschap en leiderschap in teams. Er wordt met name verwacht dat structuurleiderschap door de topmanagers mede ingezet zal worden om leiderschap in teams te beïnvloeden. Leiderschap in teams die lager in de hiërarchie van de organisatie zitten, zullen waarschijnlijk geen direct effect hebben op het structuurleiderschap, als er sprake zou zijn van beïnvloeding, is dit waarschijnlijk indirect.

Het lijkt onwaarschijnlijk dat leiderschap in teams direct invloed heeft op

structuurleiderschap, omdat er niet verwacht wordt dat topmanagers veel in contact zullen staan met teams lager in de hiërarchie.

(22)

22

3. Methoden en technieken

Dit hoofdstuk bespreekt de opzet van het onderzoek. De manier waarop het onderzoek is opgebouwd wordt toegelicht. De concepten worden vervolgens geoperationaliseerd en de onderzoekseenheden komen aan bod. Het hoofdstuk sluit af met het bespreken van de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek.

3.1 Onderzoeksontwerp

Dit onderzoek is een single-case studie, een van de twee varianten op de casusstudie. Yin stelt dat een casusstudie een empirisch onderzoek is naar diepgaande kennis en begrip over een fenomeen dat is voorgekomen. Daarbij wordt er bij een casusstudie gebruikt gemaakt van verschillende databronnen over het voorgekomen fenomeen, om zo te komen tot breed onderbouwde bevindingen (Yin, 2009, p. 18). Voor een gedegen onderzoek is een

onderzoeksontwerp van belang, dat gezien kan worden als een blauwdruk van het onderzoek.

Deze geeft antwoord op vier vragen, namelijk welke vragen te bestuderen, welke data relevant zijn en verzamelt moeten worden en hoe de resultaten te analyseren (Yin, 2009, p. 26-27).

De keuze voor het onderwerp Belastingdienst kwam voort uit nieuwsgierigheid naar het onderwerp organisatieverandering en leiderschap. Dit was in de casus van de Belastingdienst goed te combineren. Daarbij kent casus bijna epische proporties; een organisatiebrede

verandering doorvoeren bij een instelling die honderden miljoenen euro’s per dag moet innen wekte mijn interesse. Een derde argument is het feit dat het concept leiderschap in mijn optiek altijd een hoog abstractiegehalte kende. Dit was derhalve een mooie kans om me hier in te verdiepen en toe te passen.

De interesse in het praktische aspect van het onderzoek en ook het theoretische gedeelte, pasten het best binnen een kwalitatieve studie casusstudie. Zoals Yin al noemde, leent een casusstudie zich goed voor verdieping in de onderwerpen van het onderzoek. De kwalitatieve aard maakt deze verdieping mogelijk, door de ruimte die het biedt voor de uiteenzetting van motivaties en redeneringen.

3.1.2 Onderzoekseenheden Topmanagement

Dit onderzoek gaat over organisatieverandering en leiderschap bij de Belastingdienst.

Aangezien de Belastingdienst een instelling is met tienduizenden werknemers, was het mogelijk om de veranderingen vanuit verschillende perspectieven te bekijken. In dit onderzoek is gekozen om het topmanagement te nemen als onderzoekseenheid. Zij worden bevraagd op hun individuele leiderschap en structuurleiderschap. Ook is aan hen gevraagd of shared leiderschap binnen de gehele dienst voorkwam.

De motivering voor deze keuze van deze onderzoekseenheid was dat het topmanagement naar verwachting een grote rol speelde in de organisatieverandering en dus het best kon toelichten waarom zij zelf een bepaalde leiderschapsstijl hanteerden en welke typen leiderschap

voorkwamen gedurende de periode. Daarom is gekozen om het topmanagement als

inhoudelijke focus te nemen voor het individuele leiderschap. Daarnaast is de keuze voor het topmanagement als inhoudelijke focus gemaakt om te achterhalen hoe topmanagers

strategisch leiding geven in tijden van verandering.

(23)

23 Na het besluit om de focus te leggen op het perspectief van het topmanagement, diende het begrip ‘topmanagement’ gedefinieerd te worden. Daarbij moest ook duidelijk worden wie er allemaal niet binnen deze groep zou vallen. Tijdens de periode 2014-2018 is echter de structuur van het topmanagement aangepast. Tot 2015 bestond het topmanagement van de Belastingdienst uit twaalf leden, die ieder voor een bedrijfsonderdeel of functie

verantwoordelijk waren. Dit betekende ook dat ieder lid de belangen behartigde van zijn of haar dienstonderdeel. Van deze structuur, die resulteerde in verschillende belangen per lid van het topmanagement, werd in 2015 afscheid genomen. Het topmanagement van de

Belastingdienst bestond destijds uit de DG, vier MT leden, een algemeen directeur en vier directeuren. De organisatie van de Belastingdienst zag er toen als volgt uit:

Figuur 2: Organisatiestructuur Belastingdienst anno 2015. Overgenomen uit De Jong (2015, p. 14).

In 2017 werd de topstructuur veranderd, wat gevolgen had voor het topmanagement. Deze nieuwe topstructuur is gebaseerd op de scheiding tussen uitvoeringsbeleid, kaderstelling en strategie, ondersteuning en de uitvoering (Belastingdienst, z.d. -B). Hierdoor is het

managementteam aanzienlijk groter geworden dan het was. Figuur 3 is hier een weergave van.

(24)

24

Figuur 3: Organisatiestructuur Belastingdienst anno 2017. Overgenomen van Belastingdienst (z.d.- C).

Uit deze opsomming van ontwikkelingen blijkt dat een vast topmanagement niet is aan te wijzen, omdat zowel de leden van het managementteam als de structuur veranderd zijn. De onderzoekseenheid topmanagement is hierdoor moeilijk concreet te maken, maar ook mede door de verandering van taken en verantwoordelijkheden. Toch is er gekozen om vast te houden aan de onderzoekseenheid topmanagement, aangezien de veronderstelling is dat in een hiërarchische organisatie het topmanagement van de dienst het meest betrokken is geweest bij de veranderingen.

3.2 Dataverzameling

Yin (2009, p. 102) stelt dat er zes bronnen van dataverzameling zijn, te weten: documentatie, gearchiveerde bronnen, interviews, directe observaties, participerende observaties en fysieke objecten. Elk bron heeft voor- en nadelen. Dit onderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van deskresearch en interviews. De keuze voor deskresearch en interviews is gemaakt vanwege de complexiteit van de casus. Door deskresearch toe te passen kan de casus helder en compleet worden weergegeven, terwijl de interviews voor de verdieping zorgen.

Deskresearch

De documenten die gebruikt zijn voor het onderzoek zijn Kamerstukken, adviesrapporten, onderzoeksrapporten, evaluatierapporten, beleidsdoorlichtingen en beleidsdocumenten. In de documenten is informatie gevonden over de factoren die invloed hadden op de organisatie in de onderzoeksperiode en ook over leiderschap bij de dienst. Deze informatie kwam

voornamelijk uit interne documenten. Het ging in deze documenten met name over

structuurleiderschap en sporadisch over individueel leiderschap en leiderschap in teams. De stukken komen uit de periode 2014 tot 2018. Verschillende organisaties en personen hebben deze documenten opgesteld. De documenten hadden een ondersteunde en aanvullende functie.

(25)

25 Het gebruik van documenten kent verschillende voordelen. Ten eerste kunnen de document opnieuw bekeken worden. Daarbij zijn ze niet gecreëerd binnen het kader van dit onderzoek, wat betekent dat deze data niet gestuurd zijn door de onderzoeker. Het derde voordeel is dat de herkomst van de data makkelijk te controleren is, zoals de personen die de documenten geschreven hebben. Hierdoor kan de kwaliteit van de data makkelijker beoordeeld worden.

Tot slot dekken de documenten het grootste gedeelte van de periode 2014-2018. Yin noemt als nadelen dat de bronnen moeilijk vindbaar kunnen zijn, er sprake kan zijn van een bias en toegang tot de data ontnomen kan worden (Yin, 2009, p. 102). De meeste documenten die in dit onderzoek zijn gebruikt, zijn publieke documenten die te raadplegen zijn via internet. Het eerste en laatste nadeel vervallen daardoor deels, maar niet geheel. De databronnen die mee zijn genomen in het codeerproces, zijn te vinden in Bijlage 1. Ook kan er sprake zijn van sterke bias’, omdat politieke belangen een grote rol speelden in deze verandering. Hier is rekening mee gehouden door voornamelijk de controleerbare feiten mee te nemen in dit onderzoek. Bij meningen of verwachtingen wordt altijd de persoon of organisatie genoemd die ze uitsprak of deed, waardoor de controleerbaarheid van de belangen makkelijker wordt.

Interviews

De andere methode van dataverzameling is het afnemen van interviews met leden van het topmanagement en personen die dicht bij deze groep betrokken waren. In totaal zijn er vijf interviews afgenomen met topmanagers die werkzaam waren in de periode van 2014 tot december 2018. Omwille van de gevoeligheid van de situatie, is er met de respondenten afgesproken dat er geen informatie genoemd wordt die direct naar de respondenten te herleiden is. Om deze reden zijn er ook geen citaten opgenomen in dit onderzoek. De interviews zijn opgenomen en getranscribeerd, zodat het eventueel wel mogelijk is om de analyse te controleren.

Voordelen van deze vorm van data verzameling zijn de mate waarin er gefocust kan worden op het onderzoeksonderwerp en het achterhalen van de motivering achter bepaalde keuzes erg makkelijk is. De nadelen die daar tegenover staan zijn bias door verkeerd gestelde vragen, respons bias, verlies van data door slechte notulering en het geven van antwoorden die sociaal wenselijk zijn of die de interviewer wil horen (Yin, 2009, p. 102).

Om de nadelen zoveel mogelijk in te perken, is een aantal acties ondernomen. Ten eerste is er een interviewprotocol en een topiclijst opgesteld, zodat de vragen van tevoren goed uitgedacht konden worden. Ook de vervolgvragen zijn hierin meegenomen. Een verlies van data was niet aan de orde, omdat de interviews opgenomen zijn en aan de hand van de opnames

getranscribeerd is. De kans op respons bias was aanwezig. Hier is rekening mee gehouden door op een antwoord door te vragen als de verwachting leefde dat hier sprake van kon zijn.

Ook het geven sociaal wenselijke antwoorden was reëel, aangezien het onderzoeksonderwerp een politiek gevoelige is. Dit is zoveel mogelijk proberen in te perken door te benadrukken dat er alles aan gedaan wordt om te voorkomen dat de respondenten te herleiden zijn uit het onderzoek.

3.3 Operationalisering

In deze paragraaf worden de centrale concepten van dit onderzoek meetbaar gemaakt.

Dispersed leiderschap is de centrale theorie binnen dit onderzoek. Gezien het feit dat deze theorie een verzameling is van verschillende theorieën van leiderschap, zijn de concepten geoperationaliseerd op basis van de relaties waar leiderschap voorkomt. Konradt (2014)

(26)

26 onderscheid de interactionele relatie, waar sprake is van een hiërarchische relatie tussen leider en volger. Hiervoor worden de concepten transactioneel en transformationeel leiderschap gemeten. Team leiderschap is het leiderschap dat voorkomt tussen teamleden binnen een organisatie. In deze relatie is geen sprake van een verticale, maar een horizontale

hiërarchische verhouding. Deze relatie wordt onderzocht aan de hand van de theorie van shared leiderschap. Het derde en laatste onderdeel van de theorie van dispersed leiderschap, is structuurleiderschap. In deze vorm van leiderschap is geen sprake van een directe relatie tussen leider en volgers, maar een indirecte. De theorie van substitute leiderschap van Kerr en Jermier (1978) wordt hiervoor gebruikt. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is een uitspraak te kunnen doen over de verhoudingen tussen de typen leiderschap en de situaties waarin deze voorkomen. Daarbij is het de vraag in hoeverre op deze verhoudingen gestuurd wordt door het topmanagement van de Belastingdienst.

Verandering

In dit onderzoek wordt naar organisatieverandering gekeken aan de hand van een aantal factoren, namelijk context, content, proces, outcome en leiderschap. De focus ligt

voornamelijk op het leiderschap en welke factoren daar mee samenhangen. In onderstaande sub-paragrafen worden context, content, proces en outcome besproken. Leiderschap wordt later apart besproken. De analyse van de veranderingen is gemaakt op basis van drie veranderplannen, namelijk de Brede Agenda, de Investeringsagenda en de Herijkte Investeringsagenda en de Vertrekregeling. De Vertrekregeling wordt ook meegenomen, vanwege de impact die deze verandering heeft gehad op het verloop van de veranderingen.

Context

Context betreft de omgeving waarin de veranderingen plaatsvinden. Zowel de interne als externe omgeving kunnen een rol spelen in de verandering. Pettigrew et al. (2001) maken onderscheid tussen interne en externe contextfactoren die een rol kunnen spelen bij de veranderingen van de organisatie. Interne contextfactoren zijn factoren in de organisatie zelf en externe factoren zijn factoren die een rol spelen in de veranderingen van buiten de

organisatie. De structuur van de organisatie, de cultuur van de organisatie en de

technologische ontwikkelingen binnen de organisatie zijn voorbeelden van interne factoren, terwijl politiek, de economie en de maatschappij voorbeelden zijn van externe factoren.

Content

De content betreft de precieze veranderingen die doorgevoerd worden. Om in kaart te brengen welke contentfactoren een rol spelen bij het leiderschap, wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten content verandering: transactionele en transformationele veranderingen.

Transactionele veranderingen zijn veranderingen die gericht zijn op het beïnvloeden van de prestaties van de werknemers. Voorbeelden van transactionele factoren zijn veranderingen in de structuur van de organisatie, de taken of de procedures. Transformationele veranderingen van de organisatie vragen veranderingen in het gedrag van de medewerkers. Voorbeelden van transformationele factoren zijn veranderingen in de missie en visie van de organisatie,

leiderschap en cultuur (Burke & Litwin, 1992) Proces

Het proces kan zowel emergent of gepland verlopen. Emergente veranderingen zijn bottom- up en worden doorgevoerd zonder volledig uit te denken wat wanneer moet gebeuren.

Emergente veranderingen, in dit onderzoek, zijn veranderingen die niet door het

(27)

27 topmanagement zijn geïnitieerd, maar door een lagere hiërarchische managementlaag of medewerkers. Er is sprake van geplande veranderingen als het topmanagement de veranderingen geïnitieerd heeft. Daarbij zijn de veranderingen vooraf uitgedacht en

geformuleerd. Zo dient duidelijk te zijn wat er precies gaat veranderen en wat de verandering moet opleveren.

Outcome

De outcome betreft de uitkomst van de veranderingen die tot dusver bekend is. Outcome kan op veel aspecten van de organisatie betrekking hebben. Een verbetering van de producten of diensten van de organisatie, het financiële resultaat van de organisatie, maar ook het gedrag van de werknemers. In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen outcome in de zin van succes of falen van de verandering. Succesvolle veranderingen zijn veranderingen waarvan het resultaat voldoet aan de geformuleerde standaard of die overtreft. Een falende verandering voldoet niet aan de geformuleerde standaard. Voor zowel het bepalen van de standaard als de mate van succes zijn de documenten en interviews gebruikt.

Om de verschillende factoren van de verandering die samenhangen met leiderschap

overzichtelijk te maken, is Tabel 3 geformuleerd. Deze tabel biedt een overzicht van de factor van de verandering, de dimensie van die factor en een voorbeeld van de waarde. Uit de interviews en document zal blijken welke factoren het meest genoemd worden als motivering voor het leiderschap.

Factor Indicator Voorbeeld waarde

Context Intern Extern - Structuur

- Cultuur - Technologie

- Politiek - Economie - Maatschappij Content Transactioneel Transformationeel - Structuur

- Taken - Procedures - Beleid

- Missie - Leiderschap - Cultuur

Proces Gepland Emergent - Top initieert

- Vooraf uitgedacht en geformuleerd

- Top initieert niet

- Niet per se uitgedacht en/of

geformuleerd

Outcome Succes Falen - Voldoet aan

vooraf

geformuleerde standaard

- Voldoet niet aan vooraf geformuleerde standaard

Tabel 4: Factoren van verandering gebaseerd op Kuipers et al. (2014).

Historie

Hoewel de samenhang tussen het leiderschap en de vijf factoren van verandering

geanalyseerd worden in dit onderzoek, wordt er ook aandacht besteed aan een zesde factor:

historie. De Belastingdienst heeft een rijke geschiedenis, waar verschillende veranderingen aan bij hebben gedragen. De historie van de veranderingen bij de Belastingdienst worden beschreven in hoofdstuk 4, ter inleiding van de casus. In de analyse is deze historie echter niet mee genomen, dit bleek helaas, omwille van de tijd, niet haalbaar. Desalniettemin is het