Periode Investeringsagenda (mei 2015- september 2017)

Ook in de periode van de Investeringsagenda was er sprake van alle drie de leiderschapstypen en gaandeweg de periode vordert, veranderde de invulling van het leiderschap. De drie typen leiderschap worden in de volgende paragrafen besproken.

5.3.1 Individueel leiderschap

Net als in de periode van de Brede Agenda, probeerde een deel van het topmanagement actief naar de medewerkers in de organisatie toe te gaan om contact te leggen. In deze periode is echter enig onderscheid te ontdekken in de individuele leiderschapsstijl, zo blijkt uit de interviews en deskresearch. Ook in de periode van de Investeringsagenda is zowel sprake van een transactionele leiderschapsstijl als een transformationele leiderschapsstijl. Gedurende deze periode was er in algemene zin meer sprake van een transactionele leiderschapsstijl en minder van een transformationele leiderschapsstijl blijkt uit beide databronnen.

Transactioneel leiderschap

Van alle drie de leiderschapsgedragingen die onder transactioneel leiderschap vallen, was sprake tijdens de periode van de Investeringsagenda.

Hands off leiderschap

Gedurende een aanzienlijk deel van de periode van de Investeringsagenda was er sprake van hands off leiderschap door een deel van het topmanagement. Zo werd de Investeringsagenda opgesteld door het topmanagement en een kleine groep medewerkers. Ook de uitvoering van het project werd gedaan door dezelfde groep; anderen werden hier niet actief bij betrokken.

Van hands off leiderschap was sprake, omdat de focus van een deel van het topmanagement vooral lag op het verwezenlijken van de veranderopdracht, niet het leiden van een onderdeel of de gehele dienst.

Management-by-exception

Een duidelijk voorbeeld van management-by-exception is het vertrek van een deel van het topmanagement, omdat zij het niet eens waren met de ingezette koers door een deel van de

55 leden van het topmanagement. Uit de interviews en deskresearch blijkt dat er verschillend aan werd gekeken tegen tegenspraak van de werknemers op de veranderingen. Een deel van het topmanagement accepteerde constructieve feedback, terwijl een ander deel het gesprek aan ging met de medewerkers betreffende de veranderingen. Opvallend is dat pas later in deze periode pijnpunten en fouten benoemd werden, wat daarvoor weinig gebeurde. Dit moest leiden tot verbeteringen van de resultaten, maar ook tot een andere manier van het omgaan met elkaar. Door het benoemen van fouten, moest de cultuur meer open worden en kon degene die fouten maakte, geholpen worden de fout op te lossen.

Contingent rewards

Van beloningen of straffen was weinig sprake gedurende de gehele periode van de Investeringsagenda. Toch was er wel sprake van erkenning van prestaties. Zo waren doorgroeimogelijkheden weggelegd voor personen die goed presteerden. Ook was het mogelijk om mee te denken omtrent de veranderingen, mits degene de koers van de verandering erkende.

Uit de documenten en de interviews komt een redelijk vergelijkbaar beeld naar boven als het gaat om transactioneel leiderschap in de periode van de Investeringsagenda. Zo kregen de veranderingen prioriteit en werd aan de relatie met de rest van de dienst weinig aandacht geschonken. Het verschil in omschrijving van de situatie tussen de twee databronnen is echter te vinden in de toon die het leiderschap aansloeg. Uit de documenten blijkt dat er een cultuur heerste waarin er weinig tot geen ruimte was voor tegenspraak. In de interviews komt terug dat men juist snel wilde veranderen, maar dat iedereen zich wel degelijk uit mocht spreken.

Transformationeel leiderschap

Waar een deel van het topmanagement vooral een transactionele leiderschapsstijl hanteerde, gedroeg een ander deel zich meer als leider met transformationele kenmerken. Ook tijdens de periode van de Investeringsagenda ging een deel van het topmanagement naar de werknemers toe om de dialoog te voeren. Echter, waar de gesprekken in de periode van de Brede Agenda vooral gingen over de dagelijkse gang van zaken, gingen de gesprekken in het begin van de periode van de Investeringsagenda voornamelijk over de veranderingen. Later in de periode werd met de medewerkers gesproken over het vormgeven van het nieuwe veranderplan. Dit gebeurde echter pas nadat er een nieuw topmanagement kwam.

Mededogend leiderschap

Een deel van het topmanagement zocht vooral naar verbinding met de medewerkers in het begin van de periode. Door met de medewerkers in gesprek te gaan, probeerde men een relatie en vertrouwen op te bouwen met de medewerkers. Dit gebeurde door het opzoeken van de medewerkers, gesprekken voeren over de veranderingen en de ervaring die mensen daarbij hadden aanhoren. Het belang van het menselijke aspect werd in de interviews benadrukt en hier werd op gehandeld door naar de medewerkers te luisteren en ze te informeren.

Intellectueel stimuleren

In eerste instantie was er in het begin van de periode van de Investeringsagenda weinig sprake van het intellectueel stimuleren van de medewerkers door het topmanagement. Toch gebeurde het wel, het zij sporadisch. Een voorbeeld hiervan is het ter discussie stellen van de manier van werken. De medewerkers konden hier over mee denken en suggesties geven. In de praktijk bleek dit echter lastig, er was namelijk een vaste groep die betrokken was bij de veranderingen en de rest van het personeel had weinig zicht op de verschillende

56 veranderingen. Dit maakt mee denken lastig. Later in de periode kwam hier echter

verandering in. Toen duidelijk werd dat er een nieuw veranderprogramma zou komen, werden de medewerkers in veel hogere mate betrokken bij de inhoud. Zo konden de medewerkers verbetervoorstellen indienen.

Inspirerend motiveren

Van inspirerend motiveren was nauwelijks sprake gedurende het begin van de periode. Toen de medewerkers betrokken werden bij het opstellen van de nieuwe veranderplannen kwam hier verandering in, want op deze manier werd doelbewustzijn gecreëerd bij de medewerkers.

Het topmanagement communiceerde de beoogde uitkomsten en de medewerkers bedachten verbeteringen binnen hun professie die daar aan bij konden dragen.

Ideale invloed

Ook in de periode van de Investeringsagenda probeerde het topmanagement de medewerkers ideaal te beïnvloeden. Er werd verbinding gezocht met de medewerkers om zo vertrouwen op te bouwen tussen het topmanagement en de lagere hiërarchische lagen. Onder andere vanuit dat vertrouwen werd geprobeerd de medewerkers te overtuigen van de juistheid van de veranderingen. Ook werd er een sterke betrokkenheid getoond van het topmanagement bij de veranderopgave. Daarbij was er later in de periode sprake van een inclusief veranderproces, waar ook een groter deel van de medewerkers bij betrokken was.

5.3.2 Team leiderschap

Uit de afgenomen interviews blijkt dat er wel degelijk sprake was van shared leiderschap in teams binnen de Belastingdienst in de periode van de Investeringsagenda. De sociale relaties tussen de medewerkers binnen teams waren sterk aanwezig, maar over de motivatie van de medewerkers om elkaar te beïnvloeden werd verschillend gedacht. Soms ging men uit van het nastreven van eigen belang, terwijl ook het uiten van de visie en doelen van de

Belastingdienst ten grondslag zou liggen aan het leiderschapsgedrag dat de medewerkers toonden.

Intern

Over het algemeen streefden de medewerkers binnen de teams dezelfde doelen na volgens het topmanagement. Dit blijkt ook uit de deskresearch. De medewerkers spraken elkaar in het begin echter niet erg aan op het collectief behalen van die doelen. Hier kwam naarmate de periode vorderde echter verandering in. Sociale steun binnen de teams was sterkt aanwezig, men vertrouwde elkaar en had respect voor elkaar. De deelname aan de besluitvorming binnen de organisatie was niet hoog in het begin, er was sprake van weerstand. Toen echter gevraagd werd om de mening van de medewerkers, waren ze bereid mee te denken en deel te nemen aan de besluitvorming.

Extern

Door onder andere teambuildingsoefeningen werd in het begin van de periode van de Investeringsagenda leiderschap binnen teams gestimuleerd. Ook werden medewerkers aangesproken op het belang van samenwerking en de winst die ermee te behalen viel.

Samenwerken werd eerst voornamelijk gestimuleerd door individuele leiders in

managementrollen. Deze manier van het stimuleren van samenwerking door individuele leiders werd gedurende de hele periode doorgezet.

57 5.3.3 Structuurleiderschap

Door het implementeren van de Investeringsagenda zijn de structurele wijzigingen op het gebied van HR, taken en organisatiestructuur voortgezet. Met deze veranderingen wordt voortgezet wat in gang was gezet met de Brede Agenda, waaronder het verbeteren van de ICT. Met name op het gebied van HR vond een grote wijziging plaats die impact had op dienst als geheel.

HR

Begin 2016 ging de Vertrekregeling van kracht. Deze regeling betrof de mogelijkheid voor alle personeelsleden om tegen gunstige financiële voorwaarden te vertrekken bij de

Belastingdienst. De regeling was bedoeld om personeelsleden die niet over de juiste competenties en vaardigheden beschikten, uit te laten stromen. Dit zou financiële ruimte vrijmaken voor het aannemen van mensen die wel over die competenties en vaardigheden beschikten. In eerste instantie zou de Vertrekregeling gedurende de gehele implementatie van de Investeringsagenda van kracht zijn. Een half jaar later ging echter een nieuwe

Vertrekregeling in werking, die strengere voorwaarden kende dan de originele versie, waardoor de uitstroom van het personeel aan banden werd gelegd.

De Vertrekregeling is een ongewoon voorbeeld van structuurleiderschap. Leiderschap, zoals gedefinieerd in dit onderzoek, betreft het beïnvloeden van medewerkers om bepaalde doelen te bereiken. Het impliceert dat er gepoogd wordt om medewerkers een actieve rol te laten vervullen bij het behalen van de doelen, terwijl de Vertrekregeling bewijst dat dit niet het geval hoeft te zijn. De Vertrekregeling is een paradox: het is een regeling om medewerkers te beïnvloeden om bij te dragen aan het behalen van doelen, door niet meer bij te dragen aan de doelen. Uit de Vertrekregeling blijkt dat er besloten is om geen leiderschap in te zetten om de medewerkers die op dat moment bij de Belastingdienst werkten, een actieve bijdrage te laten leveren aan het behalen van de doelen.

Taken

De veranderingen die waren ingezet met de Brede Agenda omtrent de nieuwe manier van werken, werden in de periode van de Investeringsagenda voort gezet. Er werd in hogere mate geëxperimenteerd met data-gestuurd werken, waarvan de succesvolle methoden werden geïmplementeerd. Ook in dit geval was het doel om het aantal fouten te verkleinen en de tax-gap te verkleinen.

Organisatiestructuur

In de periode van de Brede Agenda is in de structuur van de organisatie een aantal

wijzigingen doorgevoerd. Ten eerst ging het Toekomstbestendig Ordeningsmodel (TOM) van kracht, dit betekende een compacter managementteam en een andere manier van het inrichten van de processen. De organisatie werd ingericht in klantsegmenten, met als achterliggende gedachte dat hierdoor de dienstverlening zou verbeteren. Voor het TOM vond er ook een wijziging plaats in de structuur van het topmanagement. Zo werd er een Raad van Bestuur opgericht, want de Investeringsagenda zou veranderingen voor de gehele dienst met zich mee brengen en moest daarom centraler worden aangestuurd, zonder dat belangen van

verschillende dienstonderdelen intervenieerden. Dit model is in deze periode ook weer opgeheven en gedurende de rest van de periode van de Investeringsagenda werd gewerkt aan nieuwe organisatie inrichting.

58 De centralisering die was ingezet met het TOM en de Raad van Bestuur werd in de

documenten kritisch becommentarieerd. Daarbij werd in de documenten ook een verband gelegd tussen deze ingezette beweging en de afstand tussen het topmanagement en de werknemers. De redenering was dat, door de belangrijke besluitvorming nog meer bij het topmanagement te leggen, de medewerkers minder betrokken zouden worden en de afstand hierdoor zou vergroten, in ieder geval gevoelsmatig.