Veranderplan de Investeringsagenda

-Experimentele werkwijze

Outcome Het verbeteren

van de

dienstverlening

- - -

Tabel 9: de veranderingen van de Brede Agenda volgens het model van Kuipers et al. (2014).

Zoals uit de tabel is op te maken, is de Brede Agenda een omvangrijk ontwikkelplan geweest.

Er waren zowel interne als externe contextfactoren die een rol speelden bij het formuleren van het plan. De belangrijkste interne contextfactoren zijn de achterstallige stand van de ICT bij de dienst en de manier van werken die beter moest. Het veranderplan is opgesteld vanwege de maatschappelijke ontwikkeling van digitalisering, die de dienst diende te volgen en de wens van de politiek om deze veranderingen na te streven.

De inhoud van de veranderingen is aan het begin van deze sub-paragraaf al behandeld; vooral de werkprocessen en de manier van werken dienden te veranderen. Dit zijn voorbeelden van transactionele veranderingen. De veranderingen van de Brede Agenda waren vooral gericht op het veranderen van het handelen van het personeel, door hun werk op een andere manier in te vullen. Er werd geen gedragswijziging nagestreefd. Het veranderproces was deels gepland en deels emergent. De grote lijnen van de veranderingen waren vooraf uitgezet, maar er tijdens de veranderingen geëxperimenteerd en onder tijd keek men welke veranderingen succesvol waren.

Het zal opvallen dat de outcome van de verandering niet is ingevuld. Dit heeft te maken met een aantal redenen. Ten eerste is er niet concreet en meetbaar gemaakt wat men op welk moment wilde veranderen en aan welke specificaties de verandering moest voldoen. Daarbij was het onderliggende doel van de Brede Agenda om de dienstverlening te verbeteren en dit te doen door de werkprocessen aan te passen. Het is in dit onderzoek niet mogelijk gebleken om een goed gefundeerde uitspraak te kunnen doen over het succes of falen van de Brede Agenda. Hier zal een apart onderzoek naar gedaan moeten worden. Wat wel met zekerheid gezegd kan worden, is dat ambities van de Brede Agenda vertaald zijn naar een nieuw en omvangrijker veranderplan, namelijk de Investeringsagenda.

5.1.2 Veranderplan de Investeringsagenda

Waar de Brede Agenda uit vier verbeterpunten bestond, telde de Investeringsagenda vijf veranderonderdelen. Deze waren overigens wel gebaseerd op de punten uit de Brede Agenda.

Met de Investeringsagenda streefde de dienst meer en betere interactie na met burgers en bedrijven, wilde men informatie gestuurd belasting innen en toezicht houden, diende de data-analyse verbeterd te worden, werd de interne sturing en verantwoording aangepast en moest de gehele dienst ondersteund worden door een betere informatievoorziening.

De interactie met burgers en bedrijven wilde men verwezenlijken door eerst de eigen dienstverlening te evalueren en daar lering uit te trekken. Daarnaast moest er een digitaal portaal komen waar burgers en bedrijven konden inloggen. Hier zouden ze dan hun eigen gegevens kunnen zien, waaronder natuurlijk een overzicht van hun belastingen en toeslagen, maar via dit portaal moest ook gecommuniceerd kunnen worden met medewerkers van de Belastingdienst. Tot slot moest de interactie beter door dejuridisering. Door het makkelijker

45 maken en verminderen van de regelgeving, zou ook de wederzijdse interactie tussen de dienst en haar stakeholders verbeteren.

Informatie gestuurd toezicht houden en innen van belastingen was bedoeld om het werk voor de medewerkers minder complex te maken. Alle informatie moest overzichtelijk zijn en op één plek te vinden zodat het makkelijk bereikbaar zou zijn voor iedereen. Zo zou de

complexiteit van de werkprocessen afnemen en de efficiëntie verhogen.

Het informatie gestuurd werken zou pas mogelijk zijn als de methoden van data-analyse zouden verbeteren en ontwikkeld zouden blijven worden. Het gebruiken van data zag men daarom als essentieel onderdeel van het informatie gestuurd werken. Om deze reden werd de afdeling Centrum Data & Analytics opgesteld, deze afdeling experimenteerde met data-analyse en leverde methoden voor de andere afdelingen van de dienst. Verder worden privacy en veiligheid genoemd als belangrijke factoren als het gaat om data-analyse, waar aan

gewerkt zal worden.

Ook de sturing, verantwoording en effectenmeting werd aan veranderingen onderworpen.

Voor de effectenmeting gold hetzelfde als in de periode van de Brede Agenda, namelijk dat er heldere doelstellingen dienden te komen. Daarnaast moest er binnen de dienst meer gestuurd worden op werken in ketens. Dit betekent dat de werknemers gestimuleerd moesten worden om zich meer door de hiërarchie van de organisatie moesten bewegen, naargelang dat nodig was voor het uitvoeren van de taak. Met een keten wordt niets anders bedoeld dan een groep mensen uit verschillende afdelingen, op mogelijk verschillende plekken in de hiërarchie van de organisatie die samenwerken om een gedeeld doel na te streven. Ook moest er data-gestuurd gemanaged worden.

Het laatste veranderpunt uit de Investeringsagenda was de ondersteuning voor de gehele dienst door het bieden van informatievoorziening. Hiermee bedoelde men twee dingen:

benodigde informatie moest toegankelijk zijn voor de werknemers binnen de dienst en dit moest verzorgd worden door de afdeling informatievoorziening (hierna IV). De afdeling IV diende een goede data-infrastructuur te leveren, een goede ICT-architectuur en zij moesten zorgen voor een veilige digitale omgeving voor de burgers en bedrijven die via digitale kanalen in contact kwamen met de dienst.

De veranderingen van de Investeringsagenda zijn gecategoriseerd in het model van Kuipers et al. (2014), dit is te zien in Tabel 10.

Investeringsagenda

Factor Indicator Waarde

Context Intern Extern - Technologie

- Structuur Content Transactioneel Transformationeel - Evaluatie

dienstverlening - Portaalontwikkeling

- Ketensturing

46

Proces Gepland Emergent - Top/down

- Deels geformuleerd

Tabel 10: de veranderingen van de Investeringsagenda volgens het model van Kuipers et al. (2014).

De Investeringsagenda kan gezien worden als de nog omvangrijkere en ambitieuzere versie van de Brede Agenda. De weg die is ingeslagen met de Brede Agenda, is dan ook voortgezet met de Investeringsagenda. Dit is ook terug te zien in Tabel 10, veel factoren komen met elkaar overeen en ook de inhoud lijkt op elkaar. Vooraf was al bekend dat de verandering bij de Belastingdienst omvangrijk en ambitieus waren. De leiding van de dienst is daarom betrokken geweest bij het opstellen van de veranderplannen. Toen een deel van het topmanagement, waaronder de DG, echter opstapte voor de ingang van de nieuwe

veranderperiode, moest er een nieuwe DG worden aangesteld. Hier was haast bij geboden, want een dienst die in zo’n grote veranderperiode zit heeft sturing nodig. De keuze viel op Hans Leijtens, die bij de Koninklijke Marechaussee al een grote organisatieverandering door had gevoerd.

Wederom zijn de werkprocessen en ICT in de dienst belangrijke factoren geweest binnen de Investeringsagenda. Deze interne factoren, samen met de ambitie om te verbeteren, waren de

47 reden dat de Brede Agenda is uitgebreid. Ook heeft de politiek een rol gespeeld, als

opdrachtgever, maar ook door te helpen het plan op te stellen. Daarbij worden

internationalisering en de groei van het aantal bedrijven genoemd als motieven om op een nieuwe manier invulling te geven aan de manier van werken bij de Belastingdienst.

De inhoud van de veranderingen gaat wederom bijna uitsluitend om wijzigingen in de manier van handelen van de werknemers binnen de dienst en is daarom transactioneel. Alleen de ketensturing kan gezien worden als een indirecte deels transformationele verandering. Door te sturen op samenwerking, dienen de medewerkers zich namelijk anders te gedragen, omdat ze meer met anderen moeten werken. Hier kan echter ook van gezegd worden dat het

transactioneel is, want door alleen te sturen op samenwerking, is het maar de vraag of het gedrag zal veranderen.

Er is sprake van een overwegend gepland proces. Wederom heeft de top de verandering geïnitieerd en zijn de veranderingen van tevoren geformuleerd. Er is echter ook weer sprake van een experimentele werkwijze, vooral op het gebied van de ontwikkeling van data-analyse.

Hier wordt veel gewerkt met pilots om te kijken of veranderingen in de praktijk werken of niet.

De outcome van de Investeringsagenda is, in ieder geval tot op heden, niet als succesvol bestempeld in het algemeen. De dienst liep continuïteitsrisico’s en had financiële extra impulsen nodig van de politiek om te kunnen blijven functioneren. Toch is het

onwaarschijnlijk dat de Investeringsagenda er alleen voor gezorgd heeft dat er problemen ontstonden bij de dienst. Ongetwijfeld zullen bepaalde aspecten in deze veranderperiode een bijdrage hebben geleverd aan de problemen, zie de volgende sub-paragraaf, maar de

Investeringsagenda krijgt te veel krediet door te stellen dat het de enige reden is van de problematische situatie die begin 2017 is opgemerkt.