Als we kijken naar de twee succesvolle casussen van samenwerking, is het duidelijk dat we te maken hebben met twee verschillende modellen van samenwerking. Het eerste model sluit goed aan bij het narratief van de toegankelijkheid. Het tweede model past in het narratief van de civil society.
In het eerste model, die we zien in de casus van Vice Versa, spant de zelforganisatie zich in om de afstand tussen reguliere voorzieningen en Ghanese ouders te verkleinen. De zelforganisatie vult in feite de gaten aan die op dat moment tussen de doelgroep en professionals bestaan. Hieronder valt het verspreiden van informatie over reguliere voorzieningen en het verrichten van ‘voorwerk’: mensen voorbereiden op het accepteren van advies en hulp, het signaal geven dat reguliere hulpverlening ‘oke is’, en eventueel meegaan naar een instelling. Ook worden de kaderleden van de zelforganisatie ingeschakeld door de reguliere jeugdzorg om het proces van hulpverlening te begeleiden en ondersteu-nen (of soms zelfs over te nemen), wanneer er misverstanden ontstaan tussen Ghanese ouders en hulpverleners. Er is niet echt sprake van een aanpassing van het reguliere aanbod, alleen van het uitbreiden ervan met een ‘extra schakel’ richting Ghanese ouders, namelijk Vice Versa. Van informele werkers wordt gevraagd om in te springen waar het nodig is, als versterking van bestaande institutio-nele structuren.
In de tweede casus is er daarentegen juist sprake van een aanpassing van het reguliere aanbod aan de processen die binnen de zelforganisaties gaande zijn. Professionals van het OKC sluiten in feite aan bij het werk van informele werkers, met de bedoeling de processen die binnen de zelforganisaties al aan de gang zijn te versterken. Het werk de informele werkers ten gunste van de achterban verrich-ten, heeft een eigenstandige maatschappelijke waarde die in eerste instantie los staat van het werk van professionals.
Maar juist dít werk vormt de bodem om verder op voort te bouwen door de professional. Vragen en dilemma’s rondom opvoeding worden in de informele context van de zelforganisaties op tafel gelegd.
Vervolgens zoeken zij samen met de opvoedadviseur naar antwoorden hierop. De professional sluit bij deze vorm van samenwerking aan bij empowermentprocessen die binnen de zelforganisatie reeds aan de gang zijn.
Ontwerpen van de richting van samenwerking
In hoofdstuk 1 hebben we laten zien aan de hand van literatuur dat er belangrijke argumenten zijn om de inhoudelijke richting van de samenwerking bewust te ontwerpen. In de eerste fase van de samen-werking moeten doelstellingen en richting van de samensamen-werking, alsmede de rolverdeling, worden gedefinieerd.
Hierbij is het belangrijk dat verschillende ervaringen en opvattingen worden ingebracht vanuit verschillende betrokken partijen. In hoeverre zijn de verschillende samenwerkingsvormen die we tegenkwamen in de casussen bewust ‘ontworpen’ door de deelnemers, met inbreng van verschillende wensen, ervaringen en opvattingen van alle partijen?
In de casus OKC op locatie was het ontstaan van een gemeenschappelijke visie niet vanzelfsprekend.
Zoals we zagen gingen professionals en informele werkers aanvankelijk de samenwerking aan met gedeeltelijk verschillende visies hierover. Niettemin kwam de samenwerking toch tot ontplooiing, dankzij de positieve beelden van elkaar, open houding en waardering. De verschillende partijen zijn er in geslaagd om geleidelijk hun verschillende visies op samenwerking naar elkaar toe laten groeien. Hier heeft het onderzoeksproces dat hieraan ten grondslag ligt ook aan bij gedragen, omdat het momenten creëerde voor reflectie en explicitering van de eigen assumpties. Er ontstond een gemeenschappelijk verhaal over de samenwerking, een gedeeld repertoire aan termen, anekdotes en voorbeelden om over samenwerking te praten.
Dit gezamenlijke verhaal bleek het gevoel van samen ondernemen te versterken en ook de mate waarin deelnemers bereid waren te investeren om anderen te overtuigen van de waarde hiervan. Het is aannemelijk dat deze gedeelde visie een belangrijke basis vormt voor duurzaamheid van de samen-werkingsrelatie. Om dit aan de hand van de casus te beargumenteren zouden we echter de samenwer-king verder moeten volgen. Wat wél duidelijk bleek tijdens het onderzoek, was dat het proces van het scheppen van het gemeenschappelijk verhaal een impuls gaf aan het ontstaan van nieuwe ideeën:
bijvoorbeeld het plan om de condities van de ‘veilige ruimte’ die in de zelforganisatie bestaan, in het OKC proberen te repliceren.
Opvallend was dat informele werkers die tijdens individuele interviews niet enthousiast bleken over het idee om zelf ouders naar het OKC door te sturen, tijdens een gemeenschappelijke sessie zelf met dit idee kwamen, en nu wel heel positief bleken. Belangrijk in deze verandering was het feit dat informele werkers duidelijk hadden gezien dat professionals hun visie op het belang van de veilige ruimte begrepen en onderschreven. En dat zij bereid waren samen na te denken over het ontwerp van verdere samenwerking met respect voor deze visie. Dit creëerden een nieuwe opening.
Waar we wel een bewust ontwerp van de gezamenlijke onderneming zien vanaf de start, is in de casus van de basisschool. Deze casus is een mooi voorbeeld van hoe verschillende partijen een samen-werkingsverbinding tussen regulier en informeel circuit kunnen opstarten door een inhoudelijk gesprek over elkaars visie en wensen. Uit de gesprekken die de schooldirecteur met de informele werkers voerde, kwam een gezamenlijk plan voort dat grondig gebaseerd was op de verschillende perspectie-ven en ervaringen van deelnemers. Deze vorm van ‘bewust ontwerp’ werd erg gewaardeerd door alle deelnemers en bleek in de beginfase zijn vruchten te werpen. Uit deze casus zien we echter ook dat Van Delden (2009) gelijk heeft wanneer hij waarschuwt dat deze ‘fundering’ van het samenwerkings-gebouw, hoewel belangrijk en misschien noodzakelijk voor een stabiele en duurzame verbinding, in de praktijk weinig zegt over de verdere succesvolle uitwerking van de samenwerking. ‘Als het vervolgens tegenzit, blijft succes uit’ (Van Delden, 2009: p. 71). Wel kan de mate waarin geïnvesteerd wordt in communicatie en het verbindende effect van het ‘intentionele impuls’ bepalend zijn voor de levens-vatbaarheid van de samenwerking in de beginfase (zie behandeling van Van Delden in hoofdstuk 1). Zo zien we dat bij de mislukte samenwerking tussen de kerk en de welzijnsinstelling dat het ontbreken van een dergelijke ontwerpfase in de prille verbinding juist fataal was. De communicatie tussen de informele werker en de instellingsmanager verliep via vluchtige contacten en ging voornamelijk via de telefoon. Hierdoor ontstonden misverstanden over logistieke kwesties die onmiddellijk tot ergernis, achterdocht en bevestiging van vooroordelen leidden, omdat een basis van gemeenschappelijkheid ontbrak. De betrokken partijen konden ook niet putten uit energie uit de ‘intentionele impuls’, gezien ze geen beginfasen hadden gehad waarin zij zorgen, hopen en dromen konden delen.
Hoe zit het met Vice Versa? Meer dan van echte samenwerkingsprojecten, lijkt hier sprake te zijn van een zelforganisatie die zichzelf ‘beschikbaar stelt’ voor het regulier circuit. Zij doen dit door voorbereidend werk te doen, een deel van het werk van instellingen zelf uit te voeren (wanneer bij ouders te veel wantrouwen bestaat), intermediairs te scholen en in te springen wanneer gevraagd. De zelforganisatie is bezig met een plek te verwerven aan het uiteinde van het reguliere circuit, maar als onderdeel van het datzelfde systeem. Er is wel sprake van regelmatig contact met professionals, maar nauwelijks van momenten waarin samen nagedacht wordt over de samenwerking en deze bewust ontworpen wordt. De noodzaak hiervan lijkt aan de ene kant minder urgent te zijn in het geval van Vice Versa dan in het geval van de OKC-casus, omdat informele werkers en professionals in het alge-meen meer op een lijn lijken te zitten. Ze kennen elkaar, ze komen uit de zelfde beroepswereld, ze spreken hetzelfde jargon en delen dus een belangrijke basis van vanzelfsprekendheid. Aan de andere kant zien we wel dat deze basis van vanzelfsprekendheid gegrond is in een narratief over samenwer-king, waar geen plaats is voor een aantal ervaringen en wensen van informele werkers. Hierdoor ontstaat soms teleurstelling bij informele werkers, die de bereidheid zich te blijven in zetten voor samenwerking op den duur kan aantasten.
Alleen met Spirit zijn wel echte, zelfs formeel opgestelde, samenwerkingsprojecten opgezet. Met Spirit is veel overleg over de samenwerking. Vice Versa en de medewerkers van Spirit die betrokken zijn bij de samenwerking delen de zelfde diagnose van de situatie en staan op een lijn als het gaat om te bereiken resultaten. De begeleidingscommissie van het project SISL bood de mogelijkheid voor het uitwisselen van ideeën en wensen. Hier bleek wel duidelijk het verschil tussen de verwachting van informele werkers om herkend en vergoed te worden als ‘onmisbare schakels’, en de opvatting van professionals dat informele werkers vrijwilligers zijn die als zodanig besloten hebben om zich uit vrije wil in te zetten voor hun naasten, en deze rol dan ook moeten accepteren. Het uitspreken van deze verschillen schept duidelijkheid en lijkt ook een bepaalde ‘rust’ in de samenwerking te brengen.
Tegelijkertijd zijn de twee organisaties er tot nu niet in geslaagd om een nieuwe gemeenschappelijke visie te ontwikkelen op deze kwestie.
In het geval van de Afrikaanse kerk en van Vice Versa zien we ook zelforganisaties die de ambitie hebben om te professionaliseren een zekere angst inboezemen bij professionals, vooral bij diegenen die actief zijn op het preventieve vlak. Dit maakt dat er geen geheel open gesprek plaats kan vinden, professionals houden bepaalde deuren dicht. Hierdoor kan een deel van de ervaringen van informele werkers niet meegenomen worden.
We kunnen concluderen dat juist in het geval van samenwerking tussen formele en informele organisaties een investering in deze eerste fase van groot belang is. Het feit dat er verschillende kaders bestaan aan de hand waarvan de verschillende partners in het veld samenwerking begrijpen vormt een extra uitdaging in dit veld. Een gemeenschappelijke visie op de inhoud en richting van samenwerking is niet vanzelfsprekend, hierin moet geïnvesteerd worden, te beginnen met het explici-teren van wederzijdse belangen en verwachtingen, en door interesse te tonen in de werkwijze en aanpak van de anderen. Ook moet expliciet gesproken worden over taakverdeling, verantwoordelijkhe-den en zakelijke aspecten bij de samenwerking (bijvoorbeeld financiering)
In de beschreven casussen zien we dat deze ontwerpfase slechts goed tot ontplooiing komt
wanneer er (externe) begeleiding is. In het begeleiden van dit proces - of er voor te zorgen dat andere partijen deze begeleiding op zich nemen - zien we dan ook een potentiële rol voor de lokale overheid.
Wel is het belangrijk dat de regie en verantwoordelijkheid voor het samenwerkingsproject in de handen blijft van de samenwerkingspartners zelf.