Samenwerken aan dialoog met ouders op een basisschool

De eerste van de twee casussen werd vanaf de eerste toenadering van dichtbij gevolgd, in de hoop dat het zich zou ontplooien tot een mooie casus voor dit onderzoek. Het betreft de samenwerkingspoging tussen de directie van een basisschool in Nieuw-West en een aantal informele werkers die actief zijn in zelforganisaties in de wijk waar de school staat. Zowel met de directeur als met de betrokken infor-mele werkers zijn interviews en gesprekken gehouden vooraf en tijdens het traject. Daarnaast zijn verschillende bijeenkomsten tussen de beoogde samenwerkingspartners bijgewoond.

De school wil graag meer binding met de ouders. Een groot deel van de kinderen komt uit gezinnen met een laag sociaal-economische status. De betrokkenheid van ouders bij de school is te weinig, volgens directeur. Er bestaat geen gemeenschappelijke basis van vertrouwen tussen ouders en school.

Dit maakt met elkaar overleggen en samenwerken aan een goede ontwikkeling van het kind moeilijk.

De kinderen leven volgens de directeur tussen twee werelden, die zij ervaren als botsend. Het lukt niet om over de verschillen in opvatting over opvoeding te praten, omdat er een communicatiebarrière lijkt te zijn tussen schoolpersoneel en ouders. Volgens de directeur komt dit onder andere omdat ouders weinig vertrouwen hebben in de school, als gevolg van de negatieve imago van de school in de buurt. Dit ondanks het feit dat de kwaliteit van het onderwijs aanzienlijk verbeterd is de afgelopen jaren en de directeur vastbesloten is van de school een succesverhaal te maken.

Om dit probleem op te lossen is de directeur van de school een samenwerkingstraject ingegaan met drie sleutelfiguren van Marokkaanse zelforganisaties uit de buurt. Deze sleutelfiguren hebben veel kennis van de cultuur van de meerderheid van de ouders (vaak van Marokkaanse afkomst). Ook hebben deze sleutelfiguren een breed netwerk onder bewoners in de wijk, en kennen zij een aantal ouders persoonlijk. De zelforganisaties zijn gericht op sociale cohesie in de buurt en op maatschappelijke ontwikkeling van kinderen/jeugdigen, onder andere door sport.

Een belangrijk gegeven is dat dit traject niet op initiatief van de school of een van de organisaties werd ondernomen, maar op initiatief van een adviesbureau voor multiculturele communicatie dat in de buurt gevestigd is. Adviseurs van dit bureau, met veel kennis van de buurt en vele contacten in het informele circuit, hebben de behoefte van de schooldirecteur om iets te doen aan dialoog met de ouders opgepakt en de school een gratis traject geboden op basis van een eigen ontwikkelde metho-diek. Deze methodiek is gericht op het ondersteunen van organisaties die iets met elkaar willen ondernemen. De organisaties leggen op basis van een verkenning van elkaars achtergrond, motieven en wensen, een stevige basis voor samenwerking en voeren deze samenwerking vervolgens ook uit, met hele praktische stappen. Dit zogenaamde ‘bindingstraject’ werd ondernomen in de lente van 2011. De schooldirectie en drie informele werkers waren hierbij betrokken. Er werden twee bijeenkomsten gehouden om te onderzoeken wat de verschillende partijen elkaar konden bieden. Het project strandde echter na deze eerste verkennende fase, doordat de begeleiding van het adviesbureau wegviel. Dit kwam door interne positieverschuivingen, waardoor er uiteindelijk niemand meer was vanuit het bureau die de leiding van dit project op zich nam.

Ondanks deze ongelukkige afloop en ondanks het feit dat de onderzoeksdata slechts het prille begin van een mogelijke verbinding betreffen, biedt de casus voldoende aanknopingspunten voor reflectie. De basis die gelegd werd tijdens de bijeenkomsten leek namelijk veelbelovend te zijn.

In de bijeenkomsten werd gewerkt aan het opbouwen van vertrouwen en aan een verkenning van elkaars visie op de problematiek, door inhoudelijke gesprekken over het thema ouderbetrokkenheid.

Naast het verkennen van elkaars normen, waarden en visie, was de discussie ook bedoeld om meer focus te krijgen in de inhoudelijke richting van de samenwerking. ‘Wat willen we precies bereiken als we zeggen dat we samen willen werken aan het verbeteren van ouderbetrokkenheid?’

De discussie leidde onder andere tot de volgende resultaten: allereerst werd besloten dat de samenwerking toegespitst zou worden op de specifieke problematiek van betrokkenheid van vaders.

Dit gebeurde aan de hand van een gezamenlijke diagnose van de situatie, waarin bleek dat de afwezig-heid van vaders in relatie tot de school een belangrijk onderdeel van het probleem was. Ook bleken de informele werkers een sterk gevoel van urgentie te ervaren in relatie tot dit specifieke probleem. Inzet op het gebied van vaderbetrokkenheid sloot goed aan bij de eigen missie die zij met hun organisaties zelf nastreven.

Daarnaast werden de verhoudingen tussen de deelnemers enigszins expliciet gemaakt. De schooldi-recteur gaf aan te hopen dat informele werkers hem konden helpen in zijn poging meer verbinding te krijgen met ouders. Bovendien had hij veel belangstelling in hun mening over waarom de communica-tie met ouders zo moeilijk was en hoe hij het beste te werk kon gaan. Hij maakte duidelijk de infor-mele werkers als deskundigen te beschouwen op dit gebied, en hen graag te willen volgen. Dit maakte zichtbaar een goede indruk op de informele werkers, zoals ook bleek uit informele gesprekken ach-teraf. Zij waren blij met dit initiatief en zagen zeker de mogelijkheid om de directeur te helpen. Ze maakten expliciet wat zij te bieden hadden: kennis van de cultuur van een meerderheid van de

ouders; erkenning van de situatie waarin de kinderen zich bevinden uit eigen ervaring (tegengestelde opvoedomgevingen); positie en bereik in de buurt; mogelijkheden om contact te maken met ouders;

en enige tijd (over een uitgestrekte periode) om met de ouders gesprekken te voeren over de relatie met de school. Ook gaven zij aan dat de directeur hen mocht inschakelen bij specifieke gevallen van miscommunicatie met ouders. ‘Als er weer zoiets gebeurt [incident met een moeder], bel ons gewoon.

We zitten hier om de hoek, we kunnen langs komen en jullie helpen om er uit te komen’.

Verder werden de verschillende visies over het onderwerp geëxploreerd. Er bleken verschillen te zijn in de ‘diagnose’ van de situatie. Volgens de schooldirecteur was een belangrijk probleem in de verhouding met ouders dat de school een slecht imago had in de buurt. Informele werkers vonden dit echter op basis van hun kennis van de buurt en van veel ouders uit deze groep onwaarschijnlijk. Er werd besloten dat de informele werkers onder begeleiding van de procesbegeleider een bijeenkomst zouden houden met een aantal ouders, en hierin zou onderzoeken welke spanningen over de school leven aan de kant van ouders.

De informele werkers en de schooldirecteur bleken wel vergelijkbare visies te hebben over wat

‘goede’ vaderbetrokkenheid is. Tegelijkertijd werd, vooral op initiatief van de schooldirecteur, de nadruk in de discussie gelegd op het feit dat ouders uit deze groep vaak signalen krijgen dat hun manier van omgaan met school en kinderen ‘niet deugt’, en zij juist hierdoor niet open zijn voor communicatie met de school. Het feit dat alle deelnemers een gezamenlijke visie onderschrijven op wat van ouders verwacht wordt, legt een vruchtbare basis voor onderlinge herkenning en vertrouwen in elkaar. Anderzijds moet het niet leiden tot het vastklampen aan deze visie en deze vervolgens opdringen aan ouders. Het startpunt van de samenwerking moet immers niet een ideaalbeeld zijn waaraan ouders moeten voldoen met hun gedrag: de focus moet liggen op het opbouwen van een relatie tussen ouders en school. Pas in deze relatie kunnen we, samen met de ouders, bespreken hoe ouderbetrokkenheid vorm moet krijgen in het belang van het kind. Iedereen bleek deze visie te onderschrijven. Het eerder genomen besluit om een ‘focusgroep’ met ouders te houden zonder aanwe-zigheid van de directeur, waarin de informele werkers de perspectieven van ouders zouden proberen expliciet te krijgen, werd des te meer onderschreven als de beste volgende stap.

Opvallend aan deze casus is dat alle betrokkenen zeer positief en enthousiast leken te zijn over de beginnende verbinding. De ‘positieve energie’ die volgens Van Delden (2009) loskomt door het geza-menlijk herkennen van een probleem en een richting voor de oplossing te bedenken (de ‘intentionele gedragsimpuls’), was duidelijk voelbaar, ook in gesprekken die direct na de bijeenkomst volgden (zie hoofdstuk 1). Informele werkers gaven aan blij te zijn met de waardering en gelijkwaardigheid die zij ervoeren vanuit de schooldirectie. Hieraan leek het feit dat er een inhoudelijk gesprek was geweest een bijdragen geleverd te hebben. Des te verrassender dat het project vervolgens ‘verwaterde’. De externe regie van het samenwerkingsproject, door het adviesbureau, bleek zowel een kracht als een valkuil te zijn. De begeleiding van het bureau had er voor gezorgd dat er een systematisch inhoudelijk gesprek zou zijn en dat er ruimte gecreëerd werd voor iedere deelnemer om uiting te geven aan de eigen wensen en de eigen visie. Maar aan de andere kant bleek het feit dat noch de school, noch de zelforganisaties het gevoel hadden verantwoordelijk te zijn voor de regie van dit project een groot nadeel te zijn. Toen het bureau als voortrekker plotseling wegviel, bleek het aanvankelijk sterk gevoel voor urgentie en enthousiasme van de deelnemers zich toch niet te kunnen vertalen van woord naar daad.