De belangrijkste lessen die we voor het samenspel tussen zelforganisaties en professionele organisaties uit de casussen kunnen trekken, zetten we in deze paragraaf op een rij. Hierbij bouwen we deels voort op de analyse die we in de vorige paragraaf maakte.
1. Een bewust ontwerp maken voor de samenwerking legt een sterke basis
We hebben gezien dat het bewust ontwerpen van samenwerking grote voordelen heeft. Het scheppen van een gemeenschappelijk verhaal over de richting van de samenwerking op basis van een gedeelde analyse van de situatie creëert een sterke basis van gemeenschappelijkheid, vergroot het vertrouwen en creëert ruimte voor nieuwe ideeën. Het is in dit opzicht belangrijk dat instellingen niet bij zelforga-nisaties aankloppen met een kant een klaar plan waar de zelforgazelforga-nisaties gevraagd worden aan bij te dragen. Het werkt beter als informele werkers uitgenodigd worden om mee te denken over een samenwerkingsplan dat past bij de doelstellingen van de eigen organisatie. Hierdoor wordt ook opti-maal gebruik gemaakt van de kennis en expertise van alle spelers en worden dilemma’s over taken en rolverdeling makkelijker besproken.
2. Veel tijd nemen voor informeel contact is cruciaal voor het opbouwen van wederzijds vertrou-wen, vooral wanneer zelforganisaties en instelling nog weinig van elkaar weten
In de casus OKC op locatie blijk het een essentiële succesfactor te zijn dat veel tijd geïnvesteerd is in het opbouwen van een relatie tussen de managers en professionals van het OKC enerzijds en de informele werkers en vrijwilligers bij de zelforganisaties anderzijds. Het OKC en de zelforganisaties zijn bij aanvang van de samenwerking aparte werelden. Informeel contact, waarbij zij gewoon bij elkaar langs gaan voor thee of koffie is een belangrijk ingrediënt voor succes. Informele werkers waarderen het niet wanneer instellingen op vluchtige contacten doelen, waarin zij ‘snel kunnen scoren’. Dankzij de vele informele contacten waarin in eerste instantie slechts ‘aan elkaar gesnuffeld wordt’, is het ook mogelijk om verwachtingen op tafel te leggen en duidelijke afspraken te maken.
Belangrijk is dat managers hier tijd voor maken en ook doorzetten bij een investering die niet op korte termijn tot zichtbare resultaten kan leiden, maar uiteindelijk een kostbare relatie oplevert die een stevige basis voor samenwerking blijkt te zijn. In het geval van Vice Versa is deze beginfase van geleidelijke kennismaking minder van belang. De kaderleden van Vice Versa zijn bekend met en in de professionele wereld, en hun samenwerkingspartners zijn soms ook (ex)collega’s. Dit vergemakkelijkt aanzienlijk het proces waarin de verschillende betrokkenen vertrouwd raken met de anderen en elkaars werkwijzen. Wel is informeel contact met professionals van groot belang voor de intermediairs die getraind zijn in het project Samen Sterk in Samen Leven.
Daarnaast blijft tijd en aandacht voor onderling contact tijdens de uitvoering van samenwerking altijd van belang. We zien bijvoorbeeld in de samenwerking tussen Vice Versa en Jeugdzorgorganisaties dat informele werkers soms het gevoel hebben dat de begeleiding van een gezin aan hen is overgela-ten, zonder dat de professional die hun hulp heeft gevraagd goed bereikbaar is of zelf een inspanning doet om de voortgang te monitoren.
3. Aanwezigheid van pioniers is essentieel (professionals en vrijwilligers die grenzen durven te verleggen en de ruimte krijgen om de mogelijkheden van samenwerking te exploreren)
In beide succesvolle casussen is de aanwezigheid van pioniers essentieel. In beide casussen zien we in het professionele circuit en onder de informele werkers krachtige pioniers aan het werk. Zij zijn persoonlijk overtuigd van de meerwaarde van samenwerking, komen hier voor op in hun eigen
werk-omgeving en gaan zoveel mogelijk hun eigen weg in het experimenteren met samenwerking. Dit samenspel vraagt soms praktisch af te wijken van bestaande regels om tot nieuwe oplossingen te komen. Belangrijk is dat de uitvoerende betrokkenen hier de ruimte voor krijgen. Succesvolle werkvor-men die uit het handelen van deze pioniers voortvloeien, moeten bestuurlijke borging krijgen in structurele maatregelen die samenwerking faciliteren. Managers hebben dus ook een belangrijke rol, die neerkomt op een vorm van ‘reactief’ structureren. Zij moeten hierbij bereid zijn om te luisteren naar de ervaringen van uitvoerende professionals en bestaande regels, taken en werkprocessen aan te passen.
4. De (lokale) overheid creëert voorwaarden, speelt in op en ondersteunt succesvolle praktijken en prikkelt partners om hun verantwoordelijkheid te nemen
De overheid neemt in de casussen verschillende rollen aan. In de casus OKC op locatie zien we de rol van de overheid een beetje ontbreken. De steun vanuit het stadsdeel wordt als zwak en instabiel ervaren door de actoren die de samenwerking dragen. Dit vormt duidelijk een risico in dit geval. De moed en energie die nodig zijn om als pioniers in samenwerking te investeren kan hierdoor op den duur teruglopen. Des te meer omdat de samenwerkende partijen afhankelijk zijn van de overheid voor financiering. Tegelijkertijd zien we ook dat de vrijheid die de samenwerkingspartners in deze casussen genieten om hun samenwerking inhoudelijke zelf te ontwerpen, zonder dat de richting van boven af bepaald wordt, tot grote voordelen leidt (zie paragraaf ‘ontwerpen van de samenwerking’). In de kleinere casus van de basisschool zien we ook dat deze vrijheid om de eigen richting in samenspraak te ontwikkelen een mooie basis leek te leggen voor de samenwerking (hoewel deze later strandde). Ook daar ontbrak enige inmenging van de overheid.
In de overige twee casussen is de situatie in zekere zin omgedraaid. In de casus Vice Versa zien we dat het stadsdeel meer betrokkenheid toont en een duidelijk signaal afgeeft dat samenwerking gewenst is. Het feit dat het stadsdeel de instellingen en zelforganisaties aanmoedigt om zich met samenwerking te profileren, ervaren de pioniers als een steun in de rug. Tegelijkertijd heeft het feit dat het stadsdeel van boven af een expliciete keuze maakt in de beoogde inhoudelijke richting van samenwerking het nadeel dat er niet optimaal gebruikt gemaakt wordt van het perspectief en de ervaring van alle spelers. Het stadsdeel heeft een eigen visie op samenwerking in de geest van het narratief van de toegankelijkheid en blokkeert daarmee bepaalde ontwikkelingen, bijvoorbeeld door informele werkers expliciet vast te pinnen op de rol van toeleiders. In de praktijk zien we echter dat hun rol verder gaat dan dat.
Pioniers nemen de richting die het stadsdeel aanwijst en haar ‘blokkades’ (tot een bepaalde hoogte) voor lief en als gevolg hiervan worden een aantal dilemma’s niet opgelost. In de casus van de Afrikaanse kerk is de richting van de samenwerking in zekere zin eveneens aangegeven door de overheid. Het stadsdeel heeft de doorprofessionalisering van de informele werker geblokkeerd (geen Triple-P training) en heeft in de plaats daarvan de instelling en de kerk de opdracht gegeven om samen te werken met een duidelijke scheiding van expertises. Hoewel dit een positief aanzet gaf tot samen-werking, bleek de motivatie van spelers om in deze richting samen te werken niet sterk genoeg om misverstanden te overkomen.
5. De regie van het samenwerkingsproces moet in handen blijven van de samenwerkende formele/informele organisaties
Zowel in de casus OKC op locatie als in de casus van Vice Versa is dit het geval. De samenwerkende actoren voelen zich verantwoordelijk voor de samenwerking en de vorderingen daarbinnen. In de casus van samenwerking tussen zelforganisaties en basisschool zien we het tegenovergestelde voorbeeld. De
externe regie van het samenwerkingsproject, door het adviesbureau, bleek hier zowel een kracht als een valkuil te zijn.
De begeleiding van het bureau had er voor gezorgd dat er een systematisch inhoudelijk gesprek zou zijn en dat er ruimte gecreëerd werd voor iedere deelnemer om uiting te geven aan de eigen wensen en visie. Maar aan de andere kant bleek het een groot nadeel dat noch de school, noch de zelforgani-saties het gevoel hadden verantwoordelijk te zijn voor de regie van dit project. Toen het bureau als voortrekker plotseling wegviel, bleek het aanvankelijk sterke gevoel voor urgentie en enthousiasme van de deelnemers zich toch niet te kunnen vertalen van woord naar daad.
7 Samenvatting en conclusie
De belangrijkste doelstelling van dit onderzoek was de lokale overheid handvatten te bieden bij het stimuleren en begeleiden van samenwerking tussen formele instellingen en het informele veld. Wij hebben dit gedaan door dit veld en de mogelijkheden tot verbinding te analyseren. Het jeugdbeleid gaat de komende jaren een stelselwijziging tegemoet waarin jeugdzorg en preventief jeugdbeleid in samenhang verder worden ontwikkeld. De verantwoordelijkheid hiervoor, die vroeger verdeeld was tussen rijk, provincies, gemeenten en zorgverzekeraars, verschuift met de stelselwijziging naar de gemeente. Het verschuiven van deze verantwoordelijkheid gaat gepaard met een kanteling waarbij het accent meer komt te liggen op de kracht van het gezin en de informele netwerken rondom het gezin.
Het aansluiten van de reguliere hulpverlening bij initiatieven van onderop neemt toe aan belang. De stelselwijziging geeft dus extra relevantie aan de vraag hoe het reguliere aanbod en de initiatieven uit (migranten)zelforganisaties beter met elkaar verbonden kunnen worden.
De beoogde verbinding tussen het informele veld en formele opvoedondersteuning hebben we geherformuleerd als het ontstaan van nieuwe netwerken waar naast professionals ook informele werkers56 deel van uit maken. Een net van relaties tussen betrokkenen uit formele en informele organisaties die elkaar kennen, een beeld hebben van wat ze van elkaar kunnen verwachten, een sterke perceptie hebben van onderlinge afhankelijkheid is belangrijk. Ook moeten deze betrokken partijen inzien dat samenwerking, onder de hoede van een coördinerende en betrokken overheid, kan leiden tot meerwaarde voor de samenwerkingspartners én tot versterking van het gezin.
Zowel het huidige onderzoek als de eerdere inventarisatie van Distelbrink et al. (2009) laten zien dat er nog geen sprake is van een dergelijk netwerk in het Amsterdamse pedagogische veld. Het veld is juist gefragmenteerd: voorbeelden van samenwerking zijn zeldzaam, vertrouwen ontbreekt vaak en ook de kennis van elkaar laat veel te wensen over. Desondanks zijn er ook duidelijke aanwijzingen dat juist verbinding en ‘kruisbestuiving’ tussen informele ondersteuners uit migrantengroepen en profes-sionals kansen biedt voor het verbeteren van het bereik en de kwaliteit van het aanbod voor moeilijk bereikbare doelgroepen. Dit zien we bijvoorbeeld in twee van de beschreven casussen en is ook in eerder onderzoek betoogd (bijvoorbeeld De Gruijter et al., 2009; Bellaart & Pehlivan, 2011).
Het is belangrijk dat de beleidsinspanning van de gemeente zich richt op het bestrijden van de genoemde fragmentatie. We onderscheiden in deze opgave twee niveaus, waar de inspanningen van de lokale overheid zich op zou moeten richten:
1. Het eerste niveau is wat we noemen de ‘vruchtbare bodem’ voor het ontstaan van samenwerkings-verbanden. Hierbij is de vraag voor de lokale overheid: ‘Hoe ervoor te zorgen dat gunstige condi-ties aanwezig zijn voor het ontstaan van samenwerkingsverbanden tussen instellingen en zelforgani-saties?’
56 ‘Informele werkers’ hebben we de actoren aan de informele kant genoemd. Dit zijn voortrekkers van migrantenzelforganisaties die vrijwillig actief zijn en die deze organisaties ook vaak zelf hebben opgericht. We gebruiken de term ‘informele werkers’ om recht te doen aan de actieve aard van hun rol, omdat zij, hoewel informeel, werk verrichten ten dienste van hun gemeenschap. In hoofdstuk 2 hebben we een algemene beschrijving gegeven van de organisaties waarin zij actief zijn en een overzicht gegeven van de activiteiten die zij verrichten ten dienste van jongeren en opvoeders.
2. Het tweede niveau is dat van samenwerkingsverbanden zelf. Hierbij is de vraag voor de gemeente:
‘Hoe concrete gevallen van samenwerking te ondersteunen, en zo sturing te geven aan samenwer-king zodat deze maximaal bijdraagt aan het algemeen belang?’
Aan de hand van bestuurskundige literatuur over governance hebben we gezien dat in het stimuleren van verbinding tussen deze verschillende partijen de (lokale) overheid niet kan handelen als centrale beheerder van middelen en doelen. Wel heeft de gemeente een belangrijke rol in het verbinden van maatschappelijke actoren die samen een oplossing kunnen bieden voor complexe maatschappelijke problemen. Deze rol ligt vooral in het combineren van doelstellingen, motieven en percepties, het creëren van gunstige condities voor verbinding, en het onderschrijven van het belang van samenwer-king. Wat betekent dit in het geval van het formele en informele pedagogisch circuit?
7.1 Een vruchtbare bodem voor verbinding
We bespreken eerst het eerste niveau: het werken aan een ‘vruchtbare bodem’ voor het ontstaan van samenwerking. Bestuurskundige literatuur over het managen van netwerken door de overheid gaat uit van het bestaan van beleidsnetwerken, waarvan het functioneren essentieel is voor het behalen van beleidsdoelen. Beleidsnetwerken worden beschouwd als een nieuwe, uitdagende realiteit, die kenmer-kend is voor de huidige complexe samenleving en waar de overheid niet meer omheen kan. Wij nemen daarentegen het netwerk als ideaalbeeld waar naar toe gewerkt zou moeten worden. Het gaat er om dat betrokken partijen van het formele en informele circuit deel uit maken van een net van relaties en elkaar hierin kunnen vinden voor het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden. Klein spreekt in dit verband van governancenetwerken (Klein, 2005). Kenmerkend voor wat hij governancenetwerk noemt, is dat deze gericht is op het oplossen van complexe maatschappelijke problemen. De overheid zal zich dus in eerste instantie moeten richten op het creëren van voorwaarden voor het ontstaan van een dergelijk netwerk. Op basis van literatuur over netwerken onderscheiden we de volgende vier condities voor het maatschappelijk veld, willen concrete samenwerkingsverbanden tussen instellingen en
zelforganisaties ontstaan:
● Kennis van elkaar en geregeld informeel contact tussen professionals en zelforganisaties/informele circuit.
● Vertrouwen: positieve beelden van elkaar en overtuiging van elkaars goede bedoelingen zijn dominant in het veld.
● Gemeenschappelijk gevoel van urgentie: de overtuiging elkaar hard nodig te hebben om urgente problemen op te lossen.
● Gedeelde visie op samenwerking betreffende:
• Probleemstelling en richting van de oplossing.
• Respectievelijke rollen.
Wanneer deze condities in het veld gerealiseerd zijn, zouden we kunnen spreken van een vruchtbare bodem voor het ontstaan van concrete samenwerkingsverbanden tussen specifieke (formele en infor-mele) organisaties.
In hoofdstuk 3 tot en met 5 hebben we gekeken naar de realisatie van deze condities in het veld:
wat moet er gebeuren om deze condities te realiseren? Welke spanningen en problemen komen we
tegen? Veel ruimte in het betoog hebben we geschonken aan de vierde conditie, een gedeelde visie op samenwerking. Deze conditie heeft een bijzonder belang voor de duurzaamheid van de verbinding. De eerste drie condities zijn van belang voor een eerste aanzet tot verbinding, maar het ontbreken van een gedeelde visie op samenwerking kan het ontwikkelen van samenwerkingsrelaties tot een besten-dige structuur belemmeren. Ook blijkt uit de onderzoeksdata dat het ontbreken van een dergelijke gedeelde visie tot misverstanden en spanningen kan leiden die beginnende openingen voor samenwer-king in de kiem kunnen smoren. Het bestaan van deze spanningen en misverstanden heeft ook invloed op de mate waarin de andere drie condities zijn gerealiseerd. We bespreken hier eerst de vierde conditie, om vervolgens over te gaan naar de overige drie condities.