steekproef Figuur 4.1 Respondenten per steekproef
5. Kwantitatieve analyse
5.7 Tevredenheid over de huidige marktsegmentatie .1 Tevredenheid over de huidige segmenten
Onderzoeksvraag 7: Wat zijn ‘goede’ marktsegmenten en hoe goed zijn de segmenten die in de praktijk onderscheiden worden?
In de literatuurstudie is al uitvoerig beschreven waaraan goede segmenten dienen te voldoen. Segmenten moeten identificeerbaar zijn, in de zin dat duidelijk moet zijn welke consumenten bij welk segment horen. Ook moeten segmenten bereikbaar zijn met de marketingmix. Omdat het moet lonen om de markt gesegmenteerd te benaderen moeten segmenten groot genoeg, meetbaar en relatief stabiel zijn. Hiernaast moet ten allen tijden gestreefd worden naar segmenten waarin de klanten intern zo homogeen mogelijk reageren op de marketingmix en tussen de segmenten dienen de klanten zo verschillend mogelijk te reageren op de marketingmix (Paragraaf 2.9).
In de enquête zijn een tiental stellingen opgenomen die de verschillende factoren van goede segmenten in de praktijk toetsen. De respondenten hebben op een zespuntsschaal aangeven in hoeverre zij het eens zijn met de stelling, waarbij 1 volledig oneens en 6 volledig eens betekent. Uit tabel 5.13 blijkt dat de respondenten gemiddeld tevreden zijn over de bereikbaarheid van de klanten en de segmenten met de marketingmix. Ook bestaan de segmenten meestal uit klanten die verantwoordelijk zijn voor de aankoopbeslissing. Het profileren van de segmenten oogst gemiddeld gezien ook tevredenheid evenals de grootte van de segmenten, de meetbaarheid en de stabiliteit. Het is bij de respondenten tegengevallen om de interne homogeniteit en externe heterogeniteit te waarborgen. Dit is in het geval van een a-priori segmentatie geen probleem, maar treedt volgens de literatuur met name op bij de segmentatiemethoden waarbij algemene gegevens als segmentbasis worden genomen, zoals bij een a-priori segmentatie. Uit dit onderzoek blijkt echter niet dat er op het gebied van homogeniteit en heterogeniteit een groot verschil zit tussen de bedrijven die een a-priori en de bedrijven die een post-hoc segmentatie gebruiken (Bijlagen 5.14 en 5.15).
Ook het toewijzen van de consumenten aan de segmenten zorgt vaak voor problemen. Dit kan vooral moeilijk zijn bij een post-hoc segmentatie, aangezien dan als segmentbasis gegevens als de reacties op de marketingmix en klantwensen en behoeften worden genomen. Het resultaat van zo’n segmentatie zijn segmenten met zwakke segmentgrenzen. Hierdoor is de toewijsbaarheid van consumenten aan segmenten moeilijker. Bij de a-priori segmentatie zal dit probleem naar verwachting
minder voorkomen aangezien er over het algemeen hardere segmentgrenzen staan. Uit de bijlagen 5.14 en 5.15 blijkt echter dat er, in tegenstelling tot de verwachtingen, een niet significante positieve relatie bestaat tussen post-hoc segmentatie en het goed kunnen toewijzen van klanten aan segmenten.
Tabel 5.13 Goede segmenten in de praktijk
N Gemiddelde
De consumenten binnen de marktsegmenten zijn bereikbaar met onze marktinstrumenten
53 4,8491 Elk segment is bereikbaar via de gebruikelijke distributiekanalen 53 4,6981 De segmenten bestaan uit consumenten die verantwoordelijk zijn
voor de aankoopbeslissing
53 4,6226 Elk segment kan geïdentificeerd worden door een aantal
karakteristieken zodat de klanten in dat segment bereikt kunnen worden door een onderscheidende en rendabele
communicatiestrategie
52 4,3462
De marktsegmenten zijn allemaal groot genoeg om een aparte marketingplanning per segment te rechtvaardigen
53 4,1698 De grootte, koopkracht en karakteristieken van de segmenten
zijn goed meetbaar
53 4,1509 De grootte en samenstelling van de segmenten veranderen niet
veel over tijd
53 4,0943 Tussen de segmenten wordt zeer verschillend gereageerd op de
inzet van de marktinstrumenten
53 3,7736 Het is altijd duidelijk welke consument bij welk marktsegment
hoort
53 3,7170 Binnen een segment wordt zeer homogeen gereageerd op de
inzet van de marktinstrumenten
53 3,6792
5.7.2 Tevredenheid over de huidige marktsegmentatie
Aan het eind van de enquête is de stelling opgenomen in welke mate er tevredenheid heerst over de gekozen marktsegmentatie. Een gemiddelde tevredenheid zegt niet al te veel. De tevredenheid is dan ook afgezet tegen andere stellingen en hier zijn enkele interessante positieve relaties in ontdekt. Alleen de relaties die in de buurt van een 5% significantieniveau liggen zijn meegenomen in deze paragraaf.
Het blijkt dat bedrijven die via directe kanalen communiceren met hun klanten meer tevreden zijn over hun marktsegmentatie. Ook het hebben van een zeer klantgerichte visie binnen het bedrijf en het centraal staan van de behoeften van de klant in de bedrijfsvoering hebben een positieve relatie met de tevredenheid over de marktsegmentatie. Deze karakteristieken geven aan dat bedrijven die klantgerichter bezig zijn ook significant meer tevreden zijn over hun segmentatieaanpak. Dit komt overeen met de ervaring van Wegener DM dat bedrijven die directer communiceren met hun klanten gemiddeld een betere database hebben. Bedrijven die een heldere marktdefinitie hebben gebaseerd op het koopdoel of gebruiksdoel van het product of de dienst zijn ook meer tevreden dan bedrijven die deze definitie gebaseerd hebben op het product of de dienst zelf.
Bedrijven die hun segmenten een naam hebben gegeven op basis van hun meest onderscheidende klantkarakteristieken zijn ook meer tevreden over hun marktsegmentatie. Bedrijven die benchmarken op het gebied van marktsegmentatiemethodes en toepassingen scoren ook hoger op de tevredenheidsschaal.
De keuze voor segmenten die goed bij het bedrijf passen hangt ook positief samen met de overall tevredenheid over de marktsegmentatie. Dit is niet zo verrassend. Wel is het een interessant punt dat bedrijven die aangeven intern goed te communiceren over de gevolgen van de marktsegmentatie en haar processen meer tevreden zijn over hun marktsegmentatie. In de interviews is al meerdere malen naar voren gekomen welk belang een goede interne marketing heeft binnen het segmentatieproces en deze gegevens bevestigen dit belang.
Tabel 5.14 Significantie van de lineaire relatie tussen stellingen en de tevredenheid over de marktsegmentatie
Stelling F Sign.
Wij communiceren voornamelijk via directe kanalen met onze klanten
6,502 0,013
In ons bedrijf heerst een zeer klantgerichte visie 3,730 0,057
De behoeften van de klant staan in de bedrijfsvoering centraal 3,895 0,052
Er is een heldere marktdefinitie gebaseerd op het koopdoel of gebruiksdoel van het product of de dienst en niet op de producten of de diensten zelf
5,926 0,017
De gedefinieerde marktsegmenten hebben een naam gekregen op basis van hun meest onderscheidende karakteristieken
6,088 0,017 Wij maken veel gebruik van ‘benchmarking’ op het gebied van
segmentatiemethodes en toepassingen
4,659 0,036
De gekozen marktsegmenten passen goed bij het bedrijf 29,204 0,000
Voor de implementatie van de segmentatie is er intern goed gecommuniceerd over de gevolgen van de segmentatie voor de taken en processen binnen de afdelingen van de onderneming
3,643 0,062
5.8 Targeting
Onderzoeksvraag 8: Welke bedrijven kiezen voor welke manier van ‘targeting’?
5.8.1 Redenen om te kiezen voor bepaalde marktsegmenten
De redenen van bedrijven om te kiezen voor bepaalde marktsegmenten zijn in de enquête ook aan bod gekomen. Hierbij is het five-forces model van Porter gevolgd, welke in de literatuurstudie uitvoerig besproken is (zie paragraaf 2.10).
De grootste invloed op de segmentkeuze heeft de potentiële winstgevendheid van de segmenten (Tabel 5.15). Dit is logisch aangezien de segmenten al bepaald zijn, en nu op basis van alle aantrekkelijkheidsfactoren de winstgevendheid per segment berekend kan worden. Deze potentiële winstgevendheid is eigenlijk het resultaat van alle overige factoren zoals weergegeven in tabel 5.15. De grootste specifieke invloed op de segmentkeuze hebben de zwakke en sterke punten van de organisatie en de intensiteit van de concurrentie. Dit betekent dat bedrijven vooral kijken naar de ‘fit’ van het segment met de eigen organisatie en de mate waarin het segment al bediend wordt .
Wederom is de risicospreiding van de organisatie geen groot issue. Ook de bedreiging van substituut-producten en nieuwe toetreders worden niet als erg belangrijk ervaren bij deze afweging. Dit betekent dat er niet erg sterk wordt gekeken naar de toekomstige segmentveranderingen. Ook de macht van de consument en de macht van het bedrijf binnen het segment blijken geen grote rol te spelen bij deze afweging.
Al met al kan uit deze cijfers wel gesteld worden dat er na het segmentatieproces vooral wordt gekeken naar het financiële plaatje dat uit de analyse rolt. Daarbij zijn vooral de relatieve sterke en zwakke punten van de onderneming en de intensiteit van de concurrentie van belang.
Tabel 5.15 Redenen om te kiezen voor bepaalde marktsegmenten N
Potentiële winstgevendheid van de segmenten 40
Zwakke en sterke punten van de organisatie 22
Intensiteit van de concurrentie 17
Risicospreiding van de organisatie 10
Bedreiging van substituut-producten 8
Bedreiging van nieuwe toetreders 8
Macht van aanbieders 8
5.8.2 Gekozen benadering van de gesegmenteerde markt
Uit figuur 5.2 blijkt dat de meeste bedrijven uit de steekproef hebben gekozen voor meerdere segmenten met meerdere producten en/of diensten. Ook bedienen elf van de bedrijven de gehele gesegmenteerde markt.
5.8.3 Marktsegmentmanagers
In het interview met retailer X is naar voren gekomen dat er bedrijven zijn die aparte managers toewijzen per segment. Er zijn twee vragen aan de enquête toegevoegd om informatie te verkrijgen in hoeverre dit wordt toegepast op de Nederlandse business-to-consumer markt. Uit tabel 5.16 blijkt dat meer dan de helft van de marktsegmentatie voerende bedrijven uit deze steekproef aparte managers aanstelt per segment.
Tabel 5.16 Marktsegmentmanagers
N %
Wel marktsegmentmanagers 29 55,8
Geen marktsegmentmanagers 23 44,2
Om een beeld te krijgen van de verantwoordelijkheden en de mogelijkheden van de marktsegmentmanagers is gevraagd welke bevoegdheden deze managers hebben. Uit tabel 5.17 blijkt dat bijna alle marktsegmentmanagers controle over de promotie voor hun segment hebben. Ook mogen de meeste marktsegmentmanagers beslissingen aangaande producten, prijs en de positionering maken.
Tabel 5.17 Bevoegdheden van de marktsegmentmanagers
Wel Niet Totaal
Promotie 25 (86,2%) 4 (13,8%) 29 (100%)
Product 19 (65,5%) 10 (34,5%) 29 (100%)
Prijs 17 (58,6%) 12 (41,4%) 29 (100%)
Positionering 15 (51,7%) 14 (48,3%) 29 (100%)
Bedrijven uit de steekproef die een a-priori segmentatie toepassen blijken vaker gebruik te maken van aparte marktsegmentmanagers (Tabel 5.18). Dit verschil is niet significant, maar de gevonden relatie is wel in overeenstemming met de verwachtingen. Bij een segmentatie op basis van algemene gegevens wordt de segmentatie vaak op lager niveau uitgevoerd, waardoor het nodig kan zijn om