Algemene conclusies uit het kwalitatieve onderzoek

De uitkomsten van de interviews geven aan dat er in de praktijk geen standaard is voor het stappenplan en de invulling van marktsegmentatie. De geïnterviewde bedrijven hebben hun eigen visie, aanpak en uitkomsten. De opvallende terugkerende punten en de verschillen met de literatuurstudie staan hieronder per onderwerp beschreven.

Klantkennis, marktonderzoek en gebruik van externe partijen

De geïnterviewde bedrijven verschillen sterk in de aanwezige klantkennis en de mate van marktonderzoek om klantkennis te verkrijgen. Enkele bedrijven hebben een eigen klantendatabase waarin klantkennis is opgeslagen (ABN-AMRO, Robeco Direct, retailer X) terwijl andere bedrijven dit niet hebben (Zeeman) en weer andere bedrijven bezig zijn om zo’n klantendatabase op te zetten (Van Haren). Volgens de literatuur is er veel klantkennis nodig om een goede marktsegmentatie op te kunnen zetten. Het enige bedrijf dat niet segmenteert blijkt conform de literatuur geen kennis te hebben van hun individuele klanten. De bedrijven die wel segmenteren blijken echter ook sterk te verschillen in hun mate van klantkennis.

De bedrijven Van Haren, ABN-AMRO, Robeco Direct en retailer X maken gebruik van externe partijen voor de levering van klantdata, waar Van Haren en retailer X ook de analyses voor de marktsegmentatie aan externe partijen uitbesteden. Robeco Direct heeft bij de ontwikkeling van zijn marktsegmentatie ook gebruik gemaakt van psychologen en filosofen naast de marketeers en databasemedewerkers. Ook zijn er banden met universitaire instellingen om problemen op te lossen en kennis op te doen aangaande marktsegmentatie.

Zeeman voert geen noemenswaardige marktsegmentatie en richt zijn (Europese) mar ktonderzoeken op de massa. De andere bedrijven zijn ook geïnteresseerd in specifieke informatie over de individuen binnen de segmenten.

Redenen geen marktsegmentatie

Zeeman heeft een aantal redenen waarom zij geen marktsegmentatie toepast op de bediende markt. Ten eerste is de markt van goedkoop textiel niet erg geschikt voor marktsegmentatie door het grote belang van de prijs. Ten tweede wordt een lage-kosten strategie gevolgd, die niet goed samen gaat met de hogere beleids-, onderzoeks- en marketingkosten die optreden bij het hanteren van een marktsegmentatie. Ten derde is er tevredenheid over de huidige segmentatie, waardoor veranderingen geen groot draagvlak genieten binnen de organisatie. Ten vierde is de organisatie in de loop der jaren om de lage-kosten strategie heen gebouwd, wat betekent dat de noodzakelijke flexibele productie- verkoop- en marketingafdeling nog niet aanwezig zijn. Dit komt volledig overeen met de literatuurstudie waarin wordt gemeld dat de organisatie klaar moet zijn voor marktsegmentatie en de markt geschikt moet zijn voor marktsegmentatie wil een succesvolle segmentatie tot de mogelijkheden behoren.

Redenen wel marktsegmentatie

Er zijn verschillende redenen door de respondenten genoemd om een marktsegmentatie te ontwikkelen. Bij retailer X is de marktsegmentatie op basis van klantwaarde ingevoerd om te kunnen differentiëren in de processen en heeft de toekomstige behoeftesegmentatie als onderliggende reden om de benadering van klanten te kunnen verbeteren.

Bij ABN-AMRO heeft de hogere segmentatie te maken met het leggen van de strategische focus. De daar onder hangende subsegmentatie komt voort uit de onderkenning dat een onderscheidend bedieningsconcept dat aansluit op de behoefte van de klant zowel de lange-termijn klantrelatie als de klanttevredenheid ten goede kan komen.

Robeco Direct heeft winstmaximalisatie, responsverbetering en efficiëntie in de promotieactiviteiten als redenen aangevoerd om te beginnen met de oude productgebaseerde marktsegmentatie. De huidige segmentatie heeft als beweegreden gehad om de klantgerichte visie een gezicht te geven. Volgens de heer Wolfs is segmentatie een noodzakelijke voorwaarde om met CRM te beginnen.

De marktsegmentatie

De geïnterviewde bedrijven gebruiken allen een andere basis voor de marktsegmentatie. Retailer X gebruikt op het moment een marktsegmentatie op basis van (financiële) klantwaarde, maar zal in de nabije toekomst gebruik gaan maken van een op behoeften gestoelde marktsegmentatie. ABN-AMRO heeft een segmentatie op strategisch niveau met daaronder een subsegmentatie. Deze subsegmentatie bestaat uit de dimensies klantwaarde, klantpotentie en klantbehoefte. Zij gebruiken deze dimensies naast elkaar om tot een oordeel te komen in welk segment de klant zit. Robeco Direct heeft een behoeftesegmentatie uitgevoerd, waarbij als basis de manier is genomen waarop de mens met zijn geld omgaat. De heer Van der Puil geeft aan dat bij Wegener DM nog nauwelijks klanten zijn aangekomen die een pure behoeftesegmentatie hanteren. Deze behoeftesegmentatie is echter wel het speerpunt van de hedendaagse literatuurvoorschriften. In deze is er nog een groot gat te overbruggen tussen de literatuur en de praktijk.

Het implementeren van de behoeftesegmentatie

Het is gebleken dat een behoeftesegmentatie moeilijk te implementeren is, aangezien ABN-AMRO en retailer X hierbij moeilijkheden hebben gekend. ABN-AMRO heeft in het verleden een behoeftesegmentatie opgezet, maar deze is nooit doorgevoerd omdat het tegenviel deze in de organisatie te implementeren. Ook werden de indicatoren niet sterk genoeg bevonden om te dienen als basis voor de gehele marktsegmentatie. Retailer X heeft de behoeftesegmentatie nog niet doorgevoerd omdat er twijfels waren of de intern aanwezige data voldoende was om als basis te dienen voor de marktsegmentatie. Zij hebben externe hulp ingezet om dit probleem te verhelpen. Robeco Direct heeft al wel met succes een behoeftesegmentatie doorgevoerd.

De organisatie en marktsegmentatie

Bij retailer X is de marktsegmentatie op lager niveau uitgevoerd, waarna het pas op strategisch niveau is gepresenteerd. Volgens de literatuur dient een marktsegmentatie echter op strategisch niveau plaats te vinden aangezien het de basis vormt van de gehele marketing binnen een bedrijf. Retailer X heeft bij de ontwikkeling van de marktsegmentatie ook de organisatie niet actief betrokken. De segmenten zijn toegekend aan klantgroepmanagers die verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen segment.

Bij de behoeftesegmentatie die Robeco Direct heeft ontwikkeld is dit proces geheel anders verlopen. In het gehele proces is er intern veel gecommuniceerd over de mogelijkheden van de

marktsegmentatie. Pas toen er genoeg draagvlak was binnen de gehele organisatie is de segmentatie daadwerkelijk geïmplementeerd. Er is ruimte genomen om tijdens het ontwikkelingsproces van de segmentatie het draagvlak binnen de organisatie te vergroten. Dit is overeenkomstig de literatuur. Het resultaat is dan ook een marktsegmentatie die door de hele organisatie heen is verweven.

Mevrouw De Jager-Sie van ABN-AMRO heeft ook gemeld dat het bij een behoeftesegmentatie een vereiste is dat het gedragen wordt door het topmanagement.

De planning en het meten van de effectiviteit van marktsegmentatie

Bij retailer X zijn er subjectieve doelstellingen opgesteld voor de segmentatie, maar deze worden niet daadwerkelijk gemeten en herzien, aangezien het financieel resultaat niet los gezien kan worden van andere factoren. Voor de waardesegmentatie is een tijdspad gesteld, welke ook gehaald is. Voor de behoeftesegmentatie is geen tijdspad vastgesteld. De behoeftesegmentatie wordt door middel van pilots eerst uitvoerig getest, waarna een business plan wordt opgesteld.

Robeco Direct heeft ook doelstellingen opgesteld voor de marktsegmentatie. Deze doelstellingen worden gemeten door te benchmarken, zodat de conjunctuur en marktveranderingen van minder invloed op de uitkomsten zijn. De segmentatie is echter zo verweven in de organisatie dat deze niet meer los kan worden gezien van de andere factoren die van invloed zijn op het financieel resultaat. Bij de ontwikkeling van marktsegmentatie is er weinig gebruik gemaakt van business plannen en strakke tijdsplanningen. Dit is volgens de heer Wolfs ook de juiste werkwijze: ‘Er waren nooit kathedralen geweest als je voor elke kathedraal een business plan had moeten maken’. Dit komt niet overeen met de werkwijze die gangbaar is in de literatuur, maar er heerst bij Robeco Direct tevredenheid over de gekozen aanpak. De planning van de marktsegmentatie blijkt dus niet altijd, zoals door de literatuur voorgeschreven, op voorhand vastgesteld te worden.

Interne communicatie

Het is opvallend dat bijna alle respondenten hebben genoemd dat interne communicatie van groot belang is bij de ontwikkeling en implementatie van marktsegmentatie. Mevrouw De Jager-Sie van ABN-AMRO meldt dat iedereen binnen de organisatie moet weten wat voor soort klanten er in de segmenten zitten en welke richting je met deze klanten op kan gaan. Goede interne communicatie over de mogelijkheden van de marktsegmentatie en de communicatie van en naar de verkoopkanalen is in haar ogen essentieel. Bij retailer X is tijdens het segmentatieproces ook gebleken dat het van groot belang is om intern goed te communiceren over de klantgroepen en hun mogelijkheden.

Ook de heer Wolfs van Robeco deelt deze mening. Hij vindt dat het erg belangrijk is om veel tijd en energie in de interne marketing te steken om het werknemers en de directie goed duidelijk te maken wat de marktsegmentatie betekent voor de organisatie en wat voor impact het heeft op de processen. Dit proces is bij Robeco Direct dan ook opgenomen in het plan en heeft parallel gelopen aan de ontwikkeling van de marktsegmentatie.

Problemen

Mevrouw de Jager-Sie heeft als probleempunt genoemd dat het moeilijk is om de klantpotentie goed in te schatten. Dit wordt echter al steeds beter door de klantontwikkeling goed in de gaten te houden. Een probleempunt in de segmentatie van Robeco Direct is de identificeerbaarheid van de segmenten. Dit probleem is volgens de literatuur inherent aan een behoeftesegmentatie en wordt dan ook niet ondervangen. Er wordt constant een afweging gemaakt tussen het gedrag en het financiële vlak van klanten. Eerst komen nieuwe klanten binnen in het neutrale vlak, pas daarna volgt een plaatsing in een segment.

Bij retailer X en Robeco Direct waren er sprake van moeilijkheden met de segmentgrenzen en de identificeerbaarheid van de klanten. Het is gebleken dat het stellen van harde segmentgrenzen en moeilijke en vaak onmogelijke taak is. Ook valt het tegen om alle klanten naar volledige tevredenheid toe te kunnen wijzen aan de gedefinieerde segmenten.

Deze problemen zijn in de literatuurstudie al onderkend, maar geven wel inzicht in de schaal waarop deze voorkomen. De erkenning van deze problemen leidt niet gelijk tot acties die deze problemen naar tevredenheid kunnen oplossen. Op dit gebied ligt er voor de literatuur nog een grote kans tot waardevol onderzoek.

Wegener DM

De heer Van der Puil van Wegener DM heeft waardevolle informatie gegeven over de mogelijkheden die bedrijven hebben om externe partijen in te schakelen voor hulp met hun marktsegmentatie. Bedrijven verschillen sterk in de gevraagde mate van hulp bij hun marktsegmentatie. Enkele bedrijven willen slechts data inkopen en verzorgen de analyse zelf, terwijl anderen liever alles uit handen geven.

De databases met klantgegevens van de opdrachtgevers van Wegener DM verschillen sterk in kwaliteit. Er is echter volgens de heer Van der Puil een positief verband tussen de mate waarin bedrijven direct communiceren met hun klanten en de kwaliteit van hun database.

De heer Van der Puil merkt op dat te veel bedrijven denken dat een gebrek aan klantkennis het grootste struikelblok is bij het ontwikkelen en uitvoeren van een marktsegmentatie. In zijn ogen wordt er te weinig gekeken naar de organisatie, en welke aanpassingen en veranderingen van bedrijfsprocessen er noodzakelijk zijn om de marktsegmentatie te kunnen laten werken. Te weinig bedrijven hebben in zijn ogen kijk op de mate waarin marktsegmentatie moet worden doorgevoerd in de organisatie en hoe dat aangepakt moet worden.