Interview met mevrouw De Jager-Sie van ABN-AMRO

Het bedrijf en de markt

ABN-AMRO is actief op de markt van financiële dienstverlening. Ze richten zich op het middensegment van de particuliere en zakelijke markt. Zij bieden op deze markten de volgende

diensten aan: sparen, lenen, verzekeren, hypotheken, beleggen en betalen. Aanvullend advies is een onderdeel van de dienstverlening die op alle diensten wordt aangeboden.

Klantkennis en promotie

ABN-AMRO beschikt over een marketingdatabase met duizenden verschillende variabelen over onder andere klantgedrag (waaronder productafname en –gebruik en kanaaltoegang en –gebruik) en klantkenmerken. Een groot deel van deze data wordt gegenereerd vanuit de eigen bedrijfsadministratie, maar er wordt ook extern data ingekocht. In-house worden op basis van klantkennis modellen ontwikkeld die commercieel worden ingezet. De marketingdatabase wordt elke week ververst.

Marktsegmentatie in het verleden

Er wordt bij ABN-AMRO al decennia lang gewerkt met de segmentatiedimensies klantwaarde, klantpotentie en klantbehoefte. In de afgelopen tien jaar zijn er grote ontwikkelingen geweest in de ontwikkeling van indicatoren voor de dimensies. Deze zijn door de jaren heen steeds meer verfijnd en betreffen een continu proces.

De reden om met marktsegmentatie te beginnen heeft in eerste instantie te maken gehad met het leggen van de strategische focus. Vervolgens komt de nadere klantsegmentatie op tactisch niveau voort uit de onderkenning dat een onderscheidend bedieningsconcept dat aansluit op de behoefte van de klant zowel de lange-termijn klantrelatie als de klanttevredenheid ten goede komt.

Enkele jaren geleden heeft ABN-AMRO geprobeerd om een behoeftesegmentatie door te voeren. Deze segmentatie is echter nooit helemaal doorgevoerd omdat het tegen viel deze in te voeren in de organisatie. Ook werd ondervonden dat de indicatoren van de behoeften nog niet scherp genoeg waren om daar de marktsegmentatie op te kunnen baseren.

Vijftien jaar geleden was de klantkennisafdeling veel kleiner, maar door de grote ontwikkelingen op het gebied van databasemarketing en Customer Relationship Management (CRM) is steeds meer geïnvesteerd in apparatuur, software en personeel. Vooral de laatste negen jaar is er systeemtechnisch, infrastructureel en inhoudelijk ten aanzien van klantvariabelen veel veranderd. Marktsegmentatie in het heden

De huidige segmentatie van ABN-AMRO is tweeledig. Ten eerste is er een hogere segmentatie, die op strategisch niveau bepaald is. Dit strategische niveau geeft de focus van de bank aan. Hieronder hangt de tactische subsegmentatie van klanten en het daaraan gerelateerde bedieningsconcept. Voor enkele doelgroepen zijn er aparte aangepaste producten en diensten. De particulieren die niet onder zo’n specifieke groep vallen worden verder onderverdeeld in segmenten op basis van de dimensies klantwaarde, klantpotentie en klantbehoefte. Binnen elke dimensie worden klantvariabelen gebruikt die veelal ontwikkeld zijn op basis van een combinatie van gegevens uit de eigen bedrijfsadministratie en extern aangekochte informatie.

Op basis van de klantscores op deze drie dimensies worden klanten ingedeeld in subsegmenten. De subsegmentatie dient ter optimalisatie van de klantcontacten en bepaalt in hoofdlijnen onder meer het gewenste aantal klantcontacten, het soort klantcontact, de in te zetten kanalen en de tone of voice. Het individuele aanbod is echter vooral gebaseerd op de klantspecifieke situatie.

Binnen de variabelen en indicatoren van de drie dimensies worden vrij geregeld verfijningen doorgevoerd. Hierbij moet gedacht worden aan een aangepaste variabele, of aangepaste segmentgrenzen.

De gehele segmentatie wordt zeker één keer per jaar geëvalueerd, bij voorkeur aan het eind van het jaar. Daarnaast wordt de klantontwikkeling continu gemonitored en als er aanscherpingen noodzakelijk zijn worden deze aangebracht.

Marktsegmentatie in de (nabije) toekomst

De marktsegmentatie op basis van de drie dimensies zal bij ABN-AMRO in de toekomst blijven bestaan. Wel zullen er continu ontwikkelingen binnen deze drie dimensies optreden. Recentelijk is de wijze van bepaling van de klantpotentie aangescherpt door variabelen toe te voegen. Ook zullen er op het gebied van klantbehoefte ontwikkelingen zijn, maar een volledig in de organisatie doorgevoerde behoeftesegmentatie zoals in het literatuurhoofdstuk beschreven staat, behoort niet tot de plannen voor de nabije toekomst.

Leermomenten

Bij het implementeren van de marktsegmentatie zijn volgens mevrouw De Jager-Sie enkele leermomenten opgetreden; “Ik denk dat het belangrijk is om intern goed uit te leggen wat voor soort

klanten er in de segmenten zitten en welke richting je met deze klanten op kan gaan zonder dat je daarin te veel in kokers denkt. Elke klant moet bij de bank zijn behoefte aan financiële dienstverlening kunnen invullen. Goede interne communicatie over de mogelijkheden van de marktsegmentatie en de communicatie van en naar de verkoopkanalen is hierbij heel belangrijk.”

Bij de evaluaties en herzieningen van de marktsegmentatie is naar boven gekomen dat de klantpotentie nog steeds moeilijk is in te schatten. Dit wordt echter steeds beter mogelijk door de klantontwikkeling goed in de gaten te houden. Voor een goede marktsegmentatie is ook feedback van mensen binnen de organisatie van grote waarde, en dan vooral van de mensen uit de verkoopkanalen die direct in contact met de klant staan.

Een ander leermoment is geweest dat een behoeftesegmentatie in theorie heel mooi klinkt, maar dat de ontwikkeling en implementatie ervan zeer moeilijk te verwezenlijken zijn omdat de gehele organisatie er dan ook klaar voor moet zijn. Voor het invoeren van een behoeftesegmentatie is het belangrijk dat het gedragen wordt door het topmanagement. Dit komt overeen met de bevindingen uit de literatuurstudie.

Expertmeningen

Mevrouw De Jager-Sie merkte enkele belangrijke verschuivingen op op het gebied van marktsegmentatie. Ten eerste zijn de dimensies klantpotentie en klantbehoefte opgekomen, waar eerst alleen rekening werd gehouden met de klantwaarde. Op het gebied van financiële dienstverlening is de opkomst van directe kanalen zoals internetbankieren en een customer contact center van grote invloed geweest. Veel aspecten hiervan kunnen op de klantwensen aangepast worden.

Meer kennis is volgens mevrouw De Jager-Sie nog nodig over het inschatten van de klantbehoefte. Welke klantkenmerken het meest de behoefte aan financiële dienstverlening bepalen en op welke wijze vindt zij met name interessant. Ook is het van waarde om te weten hoe over deze klantkenmerken te kunnen beschikken. De beste keus kan zijn om het aan de klant zelf vragen, door het zelf in te schatten of door externe data aan te schaffen.

Algemene conclusies

De reden om met marktsegmentatie te beginnen heeft bij ABN-AMRO te maken gehad met het leggen van de strategische focus. Vervolgens is de klantsegmentatie op tactisch niveau ontwikkeld om een bedieningsconcept te kunnen ontwikkelen die aansluit op de behoeften van de klant. De doelstelling van dit bedieningsconcept is om de lange-termijn relatie met de klant en de klanttevredenheid te verbeteren

Er wordt bij ABN-AMRO al decennia lang gewerkt met de segmentatiedimensies klantwaarde, klantpotentie en klantbehoefte op het gebied van particuliere klanten. Deze segmentatie dient ter optimalisatie van de klantcontacten en bepaalt in hoofdlijnen factoren zoals het gewenste aantal klantcontacten, het soort klantcontact, de in te zetten kanalen en de tone of voice.

De gehele segmentatie wordt minstens éénmaal per jaar geëvalueerd. Aanpassingen en monitoring is echter een continu proces.

Enkele jaren geleden heeft ABN-AMRO geprobeerd om een behoeftesegmentatie door te voeren. Deze segmentatie is echter nooit helemaal doorgevoerd omdat het tegen viel deze te implementeren in de organisatie en omdat de behoefte-indicatoren niet sterk genoeg werden bevonden om als basis te dienen voor de marktsegmentatie.

Mevrouw de Jager-Sie heeft als leermoment ervaren dat goede interne communicatie van groot belang is bij de implementatie van marktsegmentatie. Iedereen binnen de organisatie moet weten wat voor klanten er in de segmenten zitten en wat de mogelijkheden met deze segmenten zijn. Interne communicatie over de mogelijk heden van de marktsegmentatie en de communicatie van en naar de verkoopkanalen moet daarom goed geregeld zijn.

Een verbeterpunt is op dit moment het inschatten van de klantpotentie. Door de klantontwikkeling goed in de gaten te houden treden hier wel verbeteringen in op. Voor een goede marktsegmentatie is ook feedback van mensen binnen de organisatie van grote waarde, en dan vooral van de mensen uit de verkoopkanalen die direct in contact met de klant staan.

Een ander leermoment is geweest dat een behoeftesegmentatie in theorie heel mooi klinkt, maar dat de ontwikkeling en implementatie ervan zeer moeilijk te verwezenlijken zijn omdat de gehele organisatie er dan ook klaar voor moet zijn. Voor het invoeren van een behoeftesegmentatie is het belangrijk dat het gedragen wordt door het topmanagement.