Eén segment met één product of dienst Eén segment met meerdere producten en diensten Meerdere segmenten met één product of dienst Meerdere segmenten met verschillende producten en diensten Alle segmenten met verschillende producten en diensten
managers aan de segmenten toe te wijzen ten behoeve van de bediening van deze segmenten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een segmentatie op basis van de financiële waarde van de klanten. Bij een post-hoc of behoeftesegmentatie is de marktsegmentatie over het algemeen beter geïmplementeerd in de organisatie, waardoor de hele organisatie als één team werkt.
Tabel 5.18 Marktsegmentmanagers
A-priori Post-hoc Totaal Chi2-waarde P-waarde
Wel marktsegmentmanagers 13 6 19 1,146* 0,284*
Geen marktsegmentmanagers 7 7 14
* zie bijlage 5.16
5.9 Ervaren positieve gevolgen van de marktsegmentatie
Onderzoeksvraag 9: Welke positieve en negatieve gevolgen van het gebruik van marktsegmentatie worden ervaren?
In paragraaf 5.2 zijn de redenen om te beginnen met marktsegmentatie al besproken. Later in de enquête is aan de respondenten de vraag gesteld wat de ervaren gevolgen van de marktsegmentatie zijn. Hierbij zijn dezelfde antwoordopties gegeven, zodat een vergelijking kan worden gemaakt tussen de oorspronkelijke redenen om met marktsegmentatie te beginnen en de uiteindelijke uitkomsten. In tabel 5.19 staat deze vergelijking weergegeven.
Opvallend is dat de ervaren sterkere relaties met klanten achterblijven met de verwachtingen. Dit kan komen omdat het zeer moeilijk is om deze relaties precies te meten. Het streven naar sterkere relaties met klanten is helder, maar sterkere relaties worden blijkbaar minder snel opgemerkt. Ook kan het natuurlijk zo zijn dat veel bedrijven gefaald hebben om door middel van een goede marktsegmentatie de relaties te verbeteren.
Een marktsegmentatie blijkt na implementatie een goede basis te zijn voor de verdeling van bedrijfsmiddelen. Dit is niet vaak de reden om te beginnen met marktsegmentatie maar wel een vaak genoemd positief gevolg.
Na implementatie van de marktsegmentatie blijkt ook dat de kennis van klanten en ook de concurrenten duidelijk als beter wordt ervaren. Dit is niet zo verwonderlijk, aangezien voor een goede marktsegmentatie veel klant- en marktkennis vergaard moet worden. Ook biedt de marktsegmentatie inzicht in de wensen van de onderscheiden groepen klanten.
Tabel 5.19 Redenen om te beginnen en ervaren gevolgen van marktsegmentatie
Redenen Ervaren gevolgen
De visie van klantgerichtheid een gezicht geven 60% (31) 58% (30)
Grotere efficiëntie in de communicatieactiviteiten 58% (30) 67% (35)
Relaties met klanten verbeteren 50% (26) 29% (15)
Betere kennis van de klanten opdoen 49% (25) 62% (32)
Winstmaximalisatie 40% (21) 38% (20)
Mogelijkheid om organisatorische veranderingen door te kunnen voeren
25% (13) 31% (16)
Behalen van een concurrentievoordeel 25% (13) 21% (11)
Een basis creëren voor de verdeling van bedrijfsmiddelen
23% (12) 44% (23)
Spreiding van het bedrijfsrisico 23% (12) 23% (12)
Behalen van segmentdominantie 21% (11) 6% (3)
Betere kennis van de concurrenten opdoen 6% (3) 13% (7)
5.10 Problemen in het segmentatieproces
Onderzoeksvraag 10: Welke problemen treden op in het marktsegmentatieproces?
Naast de positieve gevolgen is het natuurlijk ook interessant om iets te weten over de problemen die met marktsegmentatie gepaard gaan. Wanneer veel voorkomende problemen bekend zijn bij de managers die verantwoordelijk zijn voor de marktsegmentatie, zullen deze ‘fouten’ minder vaak
gemaakt worden en kunnen er stappen worden ondernomen om de moeilijkste problemen op te lossen.
Het meest voorkomende struikelblok bij het uitvoeren van een marktsegmentatie betreft het identificeerbaarheidscriterium van ‘goede’ segmenten (Tabel 5.20). Vaak zijn klanten niet toe te wijzen aan één van de segmenten. Dit kan komen door de vage grenzen van segmenten die op de post-hoc wijze verkregen zijn, maar ook door niet op elkaar aansluitende segmentgrenzen, waarbij enkele afwijkende klanten gewoonweg geen plek hebben in één van de segmenten.
Ook merken veel respondenten op dat er te weinig klantinformatie voorhanden is geweest in enig punt in het segmentatieproces. Uit het kwalitatieve onderzoek weten we al dat er bij het opzetten van een behoeftesegmentatie vaak een gebrek aan bruikbare klantgegevens is die voldoen als segmentatiebasis. Dit is een probleem wat niet geheel op te lossen is, aangezien de benodigde klantkennis natuurlijk niet altijd beschikbaar is.
Opvallend is dat veel respondenten hebben aangegeven dat het tegen is gevallen om de organisatie aan te passen aan de marktsegmentatie. De te lage betrokkenheid van het topmanagement valt ook in dit straatje, aangezien een effectieve segmentatie volgens de literatuurstudie en de bevindingen uit het kwalitatieve hoofdstuk altijd op hoog niveau binnen de organisatie dient te worden ontwikkeld. Ook het gegeven dat enkele respondenten klagen over een segmentatie die is uitgevoerd voordat de strategie klaar was, geeft aan dat de segmentatie bij deze bedrijven op een te laag niveau is ontwikkeld zonder goede interne communicatie binnen de organisatie.
Gebrek aan middelen binnen het budget is bij ruwweg één op de vier respondenten als probleem ervaren. Een marktsegmentatie is natuurlijk een zeer groot project, waarvan de kosten zeer moeilijk op voorhand zijn in te schatten aangezien het proces zeer complex is en elke stap in het segmentatieproces invloed heeft op de volgende stap.
Gebruikte segmentatieprogramma’s die niet bij de organisatie passen komen ook voor. Dit probleem treedt op als bedrijven op voorhand niet goed hebben ingeschat welke segmentatie het best bij de organisatie past. Dit komt overeen met de mening van de heer Van der Puil van Wegener DM. Hierin meldde hij al uit ervaring dat veel bedrijven klagen over een gebrek aan klantkennis, terwijl de echte ‘bottleneck’ ligt bij de capaciteiten van de organisatie om een bepaalde marktsegmentatie te gaan hanteren.
De instabiliteit van marktsegmenten blijkt opvallend genoeg geen groot probleem te zijn. Blijkbaar voldoen de segmenten binnen de periode van ontwikkeling tot volledige herziening vrijwel altijd.
Tabel 5.20 Problemen in het segmentatieproces
Percentage (aantal)
Klanten zijn vaak niet toe te wijzen aan één van de segmenten 49% (26)
Onvoldoende klantinformatie voorhanden 40% (21)
Veranderingen in de organisatiestructuur bleken moeizaam te verwezenlijken 33% (17)
De segmenten zijn niet verschillend genoeg om apart te benaderen 25% (13)
Te klein budget om de benodigde dataverzameling en analyse uit te voeren 23% (12)
De segmentatie was al uitgevoerd voordat de strategie klaar was 17% (9)
Te lage betrokkenheid van het topmanagement 17% (9)
De segmentatieprogramma’s pasten niet bij de organisatie 17% (9)
Te kleine segmenten om winstgevend te kunnen benaderen 15% (8)
De segmentatieprogramma’s bleken niet realistisch te zijn voor de marktsituatie 8% (4)
De segmenten zijn niet stabiel genoeg over een langere periode 6% (3)
5.11 De dynamiek van segmentatie
Onderzoeksvraag 11: Hoe dynamisch is marktsegmentatie in de praktijk?
Wanneer een bedrijf zijn marktsegmentatie ontwikkeld heeft en deze in de organisatie heeft geïmplementeerd is het zaak om deze segmentatie goed te onderhouden. De markt verandert namelijk, net als de onderneming zelf en haar klanten. Continu zal er nieuwe informatie vrij komen welke verwerkt kan worden in de segmentatie. In de online enquête zijn twee vragen gesteld over het aanpassen en herzien van de marktsegmentatie. Hierbij moet benadrukt worden dat niet te diep wordt ingegaan op de mate van aanpassingen en de herzieningen. Hiervoor was geen plek meer in de enquête, en was het belang van dit aspect voor het beantwoorden van de hoofdvraag te klein.
5.11.1 Evaluaties na de implementatie van marktsegmentatie
Uit bijlage 5.17 en figuur 5.3 blijkt dat ongeveer vier op de vijf bedrijven binnen een jaar na de implementatie van de marktsegmentatie de uitkomsten evalueert. Ruwweg één op de vijf bedrijven zegt nooit een evaluatie van de marktsegmentatie uit te voeren. Dit is een opvallend groot aantal, aangezien een goede marktsegmentatie een zeer dynamisch iets is en geregeld aanpassingen nodig heeft. Daarnaast kunnen de effecten van een marktsegmentatie niet bepaald worden als er geen evaluatie is van de werking van de marktsegmentatie binnen de onderneming en haar gevolgen.
5.11.2 Herzien van de volledige marktsegmentatie
Gemiddeld wordt een marktsegmentatie zo één keer in de twee a drie jaar volledig herzien (Bijlage 5.18 en Figuur 5.4). Dit lijkt een redelijk gemiddelde aangezien een afweging moet worden gemaakt tussen de kosten van het herzien van de marktsegmentatie en het aanpassen van de marktsegmentatie aan de veranderingen van de markt, onderneming en haar klantwensen. Dat meer dan 40% van de bedrijven de segmentatie ongeveer elk jaar of vaker herziet, mag echter wel een verrassing heten. Hierdoor is ook te begrijpen dat er weinig problemen zijn met de stabiliteit van de segmenten voor de ‘langere periode’ tussen de segmentatieherzieningen (Tabel 5.20).
Bedrijven die een marktsegmentatie op basis van behoeften hebben, zouden volgens de literatuur hun marktsegmentatie gemiddeld vaker moeten herzien. Behoeften van klanten zijn dan ook veranderlijker dan algemene gegevens zoals demografische en socio-economische variabelen. Bedrijven die een post-hoc segmentatie voeren blijken zoals verwacht gemiddeld sneller hun segmentatie te herzien (Tabel 5.21). Een post-hoc segmentatie is namelijk gebaseerd op variabelen die veel veranderlijker zijn dan de algemene variabelen waarop de a-priori segmentatie is gebaseerd.