Teamleren en veranderingen

Een rode draad bij de vergaderingen was het agendapunt Integriteit. Tijdens de eerste vergadering op 24 april 2006 stond onder andere het punt ‘Spelregels DMT’ op de agenda. Dit ging over de wijze van vergaderen, de agendavoering, en dergelijke. De districtscommandant lichtte dit toe: “Ik heb het uitgeschreven om ze vast te kunnen stellen.” Op voorstel van een brigadecommandant werd ook besloten om het onderwerp ‘Integriteit’ vast op te nemen in de agenda.

Bijna elke vergadering werd er wel aan de hand van een case, een voorval, over dit agendapunt gesproken. Het stond de teamleden vrij om een actuele case waarbij integriteit een belangrijke rol speelde, in te brengen en te bespreken. Het kon een mededeling zijn, in de vorm van een gebeurtenis waarbij de anderen van deze ervaring konden leren. Meestal waren het zaken die nog liepen en waarbij het nooit eenduidig helder was hoe als leidinggevende op te treden. Bij dit agendapunt werd hierover vrijelijk gediscussieerd, standpunten en ervaringen werden gedeeld. De vorm had veel weg van intervisie. Veel cases werden aangedragen door de plaatsvervangend districtscommandant. Vanuit zijn functie was hij ook bij alle zaken van het district waar de integriteit van de KMar in het geding was, betrokken. Menigmaal benadrukte hij aan het eind van een case openlijk dat hij de materie heel lastig vond.

Bij alle vergaderingen waar er over gesproken werd, bleek uit het verloop van de discussies dat men het goed vond om dit soort onderwerpen met elkaar te bespreken. Dat was vóór de reorganisatie niet gebruikelijk. Er werden dan ook geregeld cases ingebracht. Een brigadecommandant zei over een bepaalde gevoelige case die op 30 oktober 2006 werd besproken: “Het is goed om te laten zien [aan onze mensen, TB] dat we piketpalen slaan.” Een sectiehoofd: “Het is een cultuur, we [de KMar, TB] moeten veranderen, we gaan straks ook een waarden- en normendiscussie in.” De districtscommandant vatte, na een half uur over de ingebrachte integriteitcase gediscussieerd te hebben, alles samen en trok zijn conclusies: grenzen stellen is belangrijk. “Het is waardevol om het hier te bespreken. Als je het er niet mee eens bent, moet men het ook hier zeggen en niet op de brigade. Misschien moeten we ook in het verslag een aantal feiten vermelden waarom we een bepaalde koers hebben gekozen.”

Even later kwam er tijdens deze vergadering toch een brigadecommandant nog terug op het agendapunt Integriteit. Hij stelde het onderwerp ter sprake op een hoger plan, het organisatieleren, of in dit geval concreter aan te duiden met:

organisatieverandering. De brigadecommandant: “Toch nog even kort over integriteit. Ik denk dat we veel werk hebben met de cultuur op onze brigades. Twee jaar geleden gebeurden er nog dingen, wat normaal was, maar waarvoor je nu ontslag op staande voet zou krijgen. We moeten niet doorslaan! Je maakt elke dag wel mee dat je denkt: kan dat nog wel??? Het is een schip wat langzaam van koers moet veranderen.” Een duidelijk signaal dat veranderingen niet te snel moeten gaan (voor hem of naar beneden in de organisatie toe?) en dat de gezamenlijke standpunten (eigenlijk: waarden en normen) wel realistisch moeten blijven.

Bij de integriteitcases werden niet alleen juridische discussies gevoerd maar vooral ethische. Juist door het praten over waarden en normen komt men al vlug in dialoog met elkaar; goede onderwerpen voor teamreflectie. Een bepaalde mate van teamgevoel is hierbij voorwaardelijk zodat men zich ook open kan uiten en persoonlijke overtuigingen durft in te brengen. Het cyclische aspect van teamleren komt hier ook in terug. Juist deze afstemming van waarden en normen versterkt het teamgevoel en geeft (nieuwe) richting aan de planning en actie (van teamaction). En de teamaction geeft weer aanleiding om een voorval tot case te verheffen. Daar waar de laatst aangehaalde brigadecommandant nog waarschuwde voor de snelheid van veranderen, blijkt uit diverse voorbeelden in deze paragraaf dat het team over het algemeen toch een snelle doorstap maakt van planning naar actie.

Dat verschil in snelheid van leren, bestaande uit het omzetten van gezamenlijke waarden en normen naar de dagelijkse praktijk bleek anderhalve maand later. Tijdens het DMT van 18 december 2006 ontspon zich bij het agendapunt Integriteit een boeiende case over een voorval waarbij enkele marechausseemedewerkers niet geheel open waren geweest in hun verklaring over een discutabel voorval betreffende een collega. Eén persoon was dat wel. De brigadecommandant waar het speelde was dezelfde persoon die anderhalve maand daarvoor een signaal afgaf dat de cultuurverandering wel snel ging. Hij kende de betrokken collega die centraal stond in deze case goed. De plaatsvervangend districtscommandant wilde in de discussie de brigadecommandant niet persoonlijk aanvallen: “We doen het om te leren van de case.” De betreffende brigadecommandant: “Ik heb ook geleerd van deze case, dat ik me een volgende keer afstandelijker opstel. Dit kan een collega ook zo overkomen.” De plaatsvervanger reageerde hierop door het weer in een breder verband te plaatsen: “Daar gaat het om, dat we van elkaar leren.” De districtscommandant pakte toch de draad op naar een inhoudelijke evaluatie: “De vraag blijft over: wat is onze rol erin? Als baas moet je aandacht geven aan deze persoon maar ook nog objectief blijven. Kun je wel afstand nemen? Want je moet open staan voor alle feiten.” De plaatsvervanger vulde aan: “Op elke brigade speelt wel zoiets. Het gaat om te leren van elkaar.” Een andere brigadecommandant beaamde dit: “Elk geval is weer op zich staand. Ik heb het ook een aantal keren gehad.” Plaatsvervanger:

“Het is voor ons als DMT ook leren. Wat doe je met het feit dat een groep jou gaat voorliegen?” De brigadecommandant waar het speelde: “Maar je zegt dat het de cultuur is, we moeten eerst de feiten kennen. Het speelt al een half jaar.” De plaatsvervangend districtscommandant pakte niet de inhoud maar de boodschap op en vroeg aan hem: “……[naam van betrokken brigadecommandant], vind je dat ik er te lang over doorblijf zeuren?” Betrokkene: “Ja, het duurt allemaal ook lang.”

Een brigadecommandant die anders heel zuinig is met haar actieve participatie in het DMT bracht hierna de discussie weer op het hogere niveau. “Het gaat om een cultuurverandering waarbij we als brigadecommandant aan het sturen zijn en we hebben er geen grip op. Daar gaat de case om. In …..[een plaats binnen haar brigade] speelt ook iets van ‘de brigadecommandant voor de gek houden’. Als we wachten op feiten dan wachten we te lang. Er verandert dan niets. Je moet zien dat je belazerd wordt. Maar je moet het misschien al bespreekbaar maken als je denkt dat je belazerd wordt.”

De plaatsvervangend districtscommandant: “Dankjewel ….[naam betrokken brigadecommandant]. Want we gingen misschien te veel in detail. Het gaat om de cultuur.” Toch reageerde de brigadecommandant waar de discussie over ging niet enthousiast op de inbreng van zijn collega: “Het gaat om dagelijkse zaken, vernielingen en vermissingen. Dat kun je niet van het begin af veranderen. Het duurt lang.” De plaatsvervanger antwoordde: “Het laatste dan wat ik wil zeggen. Jij zegt …..[naam brigadecommandant], het duurt maar en duurt maar. Maar een half jaar geleden kon al een collega vertellen wat hij heeft gezien [betreffende die case, TB]. Dat er werd getrapt. Dus het gaat om het rechtstreeks vertellen aan de baas. Daar gaat het om! Hoe kunnen we dit doorbreken??????” Een andere brigadecommandant viel bij: “Klopt, het duurt even om een cultuur te veranderen. De hele organisatie werkt al vele eeuwen anders.” Dit lokte bijval uit van vele andere teamleden. De KMar-cultuur moest blijkbaar veranderen.

De hele discussie duurde een half uur. In de pauze die volgde, heb ik nog even met de plaatsvervangend districtscommandant onder vier ogen over de openheid in het DMT gesproken. Hij vertelde: “Het valt mij tegen. Maar een half jaar geleden was het nog minder. Maar dit is toch ook individueel teruggekoppeld. Het verbaast me wel, die individuele weerstand. Daarom was ik net ook echt blij met de inbreng van …..[naam brigadecommandant die in de discussie bijviel en beaamde dat het een cultuurelement betrof]. Twee februari komen we een hele dag hiervoor bijeen, om over integriteit te praten. Dit is vanuit Den Haag verordonneerd. Dat vind ik dan weer jammer, maar geeft wel een kans.”

Na een jaar, sinds begin 2007, hebben jaarplannen, doelstellingen en cijfers een belangrijkere rol ingenomen tijdens het DMT-overleg. Het sectiehoofd Planning & Control was daar steeds bij aanwezig. Bij de vergadering op 19 maart 2007 bleek dat de (cultuur)omslag (ook) benoemd kan worden als: bedrijfsmatiger werken. Een brigadecommandant vertelde voorafgaand aan de vergadering: “Voor

mijn brigade is het heel goed dat men bedrijfsmatiger omgaat met onderzoeken. Ik moet drie migratie-criminaliteitsonderzoeken in 2007 doen. Er loopt op …..[plaats] genoeg rond drugs, maar dat moet even in de wacht, want mijn aandacht gaat uit naar die drie. Eén heb ik al lopend, het duurt toch een aantal maanden voordat een onderzoek gaat lopen, de pijplijn daarvoor is lang. ( ) Het is ook een hele cultuurverandering dat onderzoeksteams niet maar constant doorlopen. Je moet met resultaten komen, en anders stoppen. Vroeger was het kaftje van de ordner belangrijk, ze moeten nu weten dat het om de inhoud gaat. De binnenkant van de ordner, daar draait het om. Bij het starten van een onderzoek moet er ook een degelijk projectplan worden opgesteld.”

Op het moeilijk te grijpen aspect cultuur bleek het team in alle aspecten te leren. Mijn definitie van ‘teamleren’ is: “het opbouwen van kennis, kunde en inzicht door het team middels interpersoonlijke processen waarbij het team de verbetering/ het geleerde ook aantoonbaar toepast en borgt”. Dit toepassen en borgen (middels aangepaste regelgeving en afspraken) bleek het DMT te doen, ook op culturele elementen. Uit de beschrijving van de variabele Verspreiden in de voorgaande paragraaf, blijkt dat ze dit zelfs door de organisatie verspreidden. Over alle bijgewoonde vergaderingen heen kijkend, blijkt dat leren op teamniveau een belangrijke vorm kan zijn van verandermanagement. Ook culturele elementen moesten veranderen om aan te sluiten bij de doelstellingen en werkwijze van de KMar ‘van na de doorgevoerde reorganisatie’. Voor mij waren het leeractiviteiten die het team ondernam. Vanuit het perspectief van een teamlid was het misschien het terugkerende (heikele of boeiende) agendapunt dat steeds met de nodige openheid en discussie gepaard ging. Het vaste agendapunt Integriteit verdiende in ieder geval het predicaat ‘leer- en veranderaanjager’. Dat de discussie bij het agendapunt Integriteit ook vanuit verandermanagement als een succesvolle interventie kan worden beschouwd, berust waarschijnlijk op toeval. Daar waar een onderscheid tussen leer- en veranderactiviteiten vaak moeilijk te maken is, gaan volgens de ‘ontwerpbenadering’ veel veranderactiviteiten (vanaf diagnose tot en met interventies) uit van een vooropgezet doel. Bij de ‘ontwikkel-benadering’ van veranderen daarentegen geven de (minder goed aan te sturen) processen invulling aan de resultaten. De veranderdoelstelling stond niet primair aan de wieg van dit agendapunt, maar het had langzamerhand wel die impact (nota bene met betrekking tot het lastige begrip organisatiecultuurverandering). Dat deze discussies aandrijvers waren van een cultuurverandering, blijkt uit bovenstaande beschrijving. Dit bleek ook openlijk in het team na ruim een half jaar. Bij het DMT van 30 oktober en vooral op 18 december, werd dit namelijk ook zo tijdens de discussie van dit agendapunt benoemd door teamleden. De plaatsvervangend districtscommandant reageerde op een ingebrachte mening: “Daar gaat het om, dat we van elkaar leren.” En even later: “(….) Want we gingen misschien te veel in detail. Het gaat om de cultuur.” Een andere brigadecommandant viel bij: “Klopt, het duurt even om een cultuur te veranderen.

De hele organisatie werkt al vele eeuwen anders.” In de loop van de vergaderingen ging men als team anders denken over bepaalde zaken, en soms ongetwijfeld ook al anders doen. Intensief teamleren door het agendapunt Integriteit.

7.4 Conclusie

De beschrijving in de voorgaande twee paragrafen geeft aan dat mijn model, de factoren Teamsensation, -action, -reflection en de andere variabelen, met hun relaties goed bij de activiteiten en het gedrag van een managementteam van de KMar zijn te plaatsen. Deze case vormt een mooi voorbeeld hoe (team)leerprocessen veranderingen initiëren of begeleiden. Er is zelfs sprake van een cultuurverandering dankzij, of bij, deze intensieve leerprocessen. Het cyclische proces dat de factoren weergeeft, beweegt zich als een omhooggaande spiraal.

In vergelijking met de andere deelnemende teams scoorde het team zichzelf bijna altijd laag op de verschillende variabelen. Hier zijn verschillende redenen voor aan te voeren. Allereerst betrof het een nieuw opgericht team. Bovendien was hun organisatie (op papier) net gereorganiseerd maar moesten veel besluiten en daadwerkelijke veranderingen nog gedurende het jaar geïmplementeerd worden. Er was sprake van een cultuurverandering, de meest diepgaande verandering voor een organisatie. Bij Teamsensation is ook beschreven dat het team zelf een cultuur van zich af moest schudden door minder zwaar de hiërarchie in het team te laten gelden maar elkaars professionaliteit. Over deze factor kan ook nog gezegd worden in relatie tot de meeste andere teams dat het DMT alleen als team bijelkaar kwam gedurende de tweewekelijkse vergadering. Daarbuiten was een aantal teamleden gedisloceerd in Zuid-Nederland.

Op zich misschien niet verrassend dat juist het informeel leren hoog scoort. Men zoekt eigen gremia op om aan de, ongetwijfeld grote behoefte aan, kennis en ervaring te komen. In mijn beschrijving komt dit niet naar voren omdat deze processen zich per definitie buiten het DMT afspelen. De hoge scores op Informeel leren en de lage scores op Distal learning komen overeen met een conclusie van paragraaf 6.3. Hier was een groep teams te duiden met dezelfde uitkomsten. De waarschijnlijke oorzaak was ook hier de reorganisatie waar de teams inzaten en de grote behoefte aan informatie omdat de werkzaamheden gewoon doorgingen.

Inleiding

Dit hoofdstuk gaat in op drie verschillende schepen, fregatten van de Koninklijke Marine, die ik heb geobserveerd in een intensieve opwerkperiode, tijdens een internationale oefening en gedurende een operationele inzet. De observatieperiode was bij de eerste case vier dagen, bij de andere twee cases ieder twee weken. Naast eigen ervaringen en observaties heb ik in deze perioden veel interviews en gesprekken gevoerd met bemanningsleden. Buiten deze vaarperioden om kreeg ik ook veel informatie over het werken en wonen op fregatten uit interviews en gesprekken met ander marinepersoneel.

In het vorige hoofdstuk is een case gebruikt om het onderzoeksmodel toe te lichten. Door dit team met haar processen in het model te plaatsen kreeg het model en de geschetste relaties het eerder vermelde ‘vlees op de botten’. Een vervolgstap is om de conclusies van de kwantitatieve analyses, die in hoofdstuk vijf en zes zijn uitgevoerd, te koppelen aan onderzochte casuïstiek. In dit hoofdstuk beantwoord ik na de drie casebeschrijvingen allereerst de vraag: ‘In hoeverre zijn de resultaten van de kwantitatieve analyse te herkennen in de fregatcases?’ Ik verwacht dat de meeste resultaten terug te vinden zijn in de cases. Elke fregatcase speelde zich af in een andere context, ook letterlijk in een andere omgeving. Mogelijk levert de analyse door de verschillende contexten ook verbijzondering op.

De drie cases beschrijf ik op een etnografische manier. In paragraaf ‘3.4 Onderzoeksmethode’ heb ik dit al toegelicht. Een verdieping is hier op zijn plaats. Voor mij als buitenstaander voor de marine, kijkend naar en pratend over vele aspecten van teamleren aan boord, was het van belang om niet alleen de inhoud maar ook de context vast te houden. Dezelfde methodiek hanteerde Mintzberg bij zijn onderzoek naar de rollen van managers onder ongewone condities (Mintzberg, 2001). Het intensief volgen en beschrijven (‘in depth’) van de activiteiten van managers gedurende een korte periode brengt juist de exceptionele situaties naar voren te midden waarvan, in dit geval Rode Kruis-managers in Tanzania werken. Vanuit dit gedachtengoed hebben Resteigne en Soeters hun onderzoek naar het managen in een militaire operationele omgeving (in Afghanistan) op dezelfde wijze vorm gegeven (2009). Mijn onderzoeksopzet van interviews en observaties bij eenheden die in een vergelijkbare situatie werken, en het analyseren van de verschillen tussen de (contexten van) eenheden en de uitkomsten (hier: het teamleren), wordt vaker gehanteerd bij kwalitatief onderzoek in militair-operationele omstandigheden (bijvoorbeeld Soeters e.a. (2008) over internationaal samenwerken bij ISAF, International Security Assistance Force, te Kaboel, Afghanistan). De context blijkt overigens een sturende rol te spelen bij teams aan boord.

Naarmate het onderzoek vorderde, kreeg ik het vermoeden dat (team) leerprocessen aan boord van fregatten veel overeenkomsten hebben met andere teams en eenheden, maar toch ook verschillen kennen. Een typerend verschil is het feit dat een fregat een platform is waarmee een grote pluriformiteit aan teams, zowel qua functionaliteit, samenstelling als ervaring, moet opereren in een complexe en dynamische, soms levensbedreigende omgeving. Daarnaast heeft een fregat ook wapensystemen waarmee men andere configuraties en personen van zeer nabij en op grote afstand kan uitschakelen. Vooruitlopend op de beschrijvingen kan in lekentaal gesteld worden dat de bemanning van een fregat een gemeenschap is die veel kenmerken van een totale institutie vertoont, waarbij men werkt en leeft in een grotendeel geblindeerd schommelend stalen flatgebouw van zes etages met een helidek op het dak, volgestopt met hightech apparatuur, wapens, munitie, diesel en gas, soms gedurende een half jaar over de wereldzeeën in alle denkbare klimatologische omstandigheden varend waarbij de opvarenden, die overigens regelmatig nieuw en onervaren binnenkomen, in ploegendiensten werken, en geconfronteerd worden met veel scenario’s die, vanuit drie dimensies, levensbedreigend kunnen zijn en waartegen ze zich in het extreme geval kunnen verdedigen door de inzet van dodelijke wapensystemen. Kortom: een fregat is een bemand militair platform waar veel mis zou kunnen gaan maar waar dat beter niet kan gebeuren gezien de verstrekkende gevolgen die het kan hebben. In de literatuur spreekt men dan over een ‘high reliability organization’ (HRO) (Weick en Sutcliffe, 2007). HRO’s zijn adaptieve en reflexieve organisaties waar teams werken die ook lerend moeten zijn.

De volgende paragraaf gaat in op de literatuur betreffende HRO’s en ik stel hierin de prepositie dat fregatten HRO’s zijn, opgebouwd uit HR-teams. Na de drie casebeschrijvingen en de analyse hiervan met behulp van de inzichten uit het eerdere kwantitatieve onderzoek, volgt de onderbouwing van de zojuist genoemde gedachte dat fregatten HRO’s zijn. Vervolgens ga ik in op de vraag in hoeverre het concept Teamleren van toepassing is op HR-teams door mijn onderzoeksmodel en de onderzoeksresultaten van mijn kwantitatieve onderzoek te vergelijken met de HRO-literatuur.

Daarna staat de finale onderzoeksvraag van dit hoofdstuk centraal: ‘Hoe kunnen teams aan boord van fregatten nog meer lerend vermogen opbouwen en behouden?’