Dit deel van het onderzoek bestond voornamelijk uit observaties en interviews. In beide soorten vragenlijsten waren aan het eind (dezelfde) drie open vragen opgenomen. Deze paragraaf behandelt de drie methoden in die volgorde. Met een korte bespreking van de resultaten van de drie open vragen wordt deze paragraaf afgesloten.
Op mijn verzoek werd ik ruim in de gelegenheid gesteld om tijdens de duur van het onderzoek diverse teams beter te volgen en participatieve observaties te doen. Bij één team, een managementteam van de Koninklijke Marechaussee (KMar), werd mijn verzoek gehonoreerd om bij hun tweewekelijkse vergadering aanwezig te zijn om aldus te kunnen observeren. De commandant stemde in omdat het team, na een reorganisatie, net geformeerd was en hij meende dat een externe
toehoorder van meerwaarde kon zijn. Vanaf april 2006 tot juni 2007 heb ik vijftien managementteamvergaderingen bijgewoond. Hoofdstuk zeven is hieraan gewijd.
Toen een M-fregat (Multipurpose) waarop een aantal teams meewerkte aan mijn onderzoek, in mei 2006 deelnam aan de grote internationale oefening Joint Caribbean Lion, heb ik de gelegenheid te baat genomen om gedurende twee weken aan boord te verblijven. De joint oefening, waarin overigens ook een aantal schepen van andere NAVO-landen participeerde, speelde zich af rondom de wateren van Curaçao. Tijdens die weken kon ik interviews houden en veel observaties doen gedurende het dagelijks leven en diverse oefeningen aan boord. In januari 2006 was ik hier ook al een dag te gast toen het schip op de Noordzee lag om opgewerkt te worden door Command Sea Training (ook een team dat meedeed aan het onderzoek). Deze dag bracht ik op zee door waarbij ik gedurende een aantal door Command Sea Training geïnitieerde oefeningen de teams aan het werk zag. Ook de werkwijze van Command Sea Training kon ik observeren.
In januari 2007 deed de gelegenheid zich voor dat ik twee weken mee kon varen met een ander M-fregat dat deelnam aan de UNIFIL-operatie voor de kust van Libanon. Op het schip waren drie teams die deelnamen aan het onderzoek. Het leverde de benodigde interviews en observaties op. Daarnaast haalde ik een 100% respons daar ik gelijk de vragenlijsten uitdeelde en weer gedurende mijn verblijf ontving. De commandant van het schip hield ook een vurig pleidooi om nader onderzoek te doen bij FOST (Flag Officer Sea Training) in Plymouth, Engeland. Naar zijn mening vond juist daar, in een internationale omgeving, teamleren bij de marine plaats. Via zijn contacten ben ik uiteindelijk in mei 2007 bij FOST in Plymouth geweest. Een Nederlands LCF (Luchtverdedigings- en Commando Fregat) nam deel aan de vierde en dus één na laatste opwerkweek en ik kon daar drie dagen aan boord meemaken hoe de seariders van FOST diverse teams trainden en begeleidden. Op de drie schepen heb ik veel kunnen observeren (dagelijkse werkzaamheden, oefeningen, recreëren), interviews afgenomen en vele gesprekken gevoerd. Bij de M-fregatten beperkte ik me hierbij niet alleen tot de teams die deelnamen aan het onderzoek. Hoofdstuk acht bevat de beschrijvingen van de drie fregatcases.
Van begin 2006 tot en met mei 2007 heb ik 41 interviews gehouden. Zowel teamleden (hooguit één per team) als leidinggevenden zijn geïnterviewd. De interviews waren semigestructureerd, ze zijn digitaal geregistreerd en opgeslagen en binnen twee dagen schriftelijk uitgewerkt. Ze duurden gemiddeld drie kwartier. Het grootste deel van het gesprek draaide om een door de geïnterviewde ingebrachte (liefst zo recent mogelijke) situatie waarbij hij in een team werkte dat veel aspecten van teamleren had (critical incident-methode). Deze case werd vragenderwijs uitgediept. Vervolgens werd om een situatie gevraagd waarbij in zijn toenmalig team het teamleren ontbrak; ook dit werd uitgediept. Tenslotte
werden altijd de kritische succesfactoren voor teamleren bevraagd. Dit leverde een lijst op die niet veel verrassingen bevatte maar wel samenhangend was. De intentie om bij alle deelnemende teams een interview te houden is bijgesteld. Naarmate het aantal interviews opliep, nam de aanvullende informatie hieruit af. Uiteindelijk hebben bij 29 teams interviews plaatsgevonden. Het bereiken van een zekere saturisatiegraad bij de interviews met teamleden was de oorzaak om van de onderzoeksopzet af te wijken. Deze interviews waren ondersteunend en hadden hun doelen als bron- en methodetriangulatie bereikt. Naast de interviews zijn tijdens de diverse observaties ook veel gesprekken gevoerd die niet zijn opgenomen maar wel verwerkt in de observatieverslagen en dagboekaantekeningen. Op de schepen verwerkte ik elke avond de gesprekken en de observaties van die dag. Bij het KMar-managementteam dat ik volgde, verwerkte ik mijn observaties direct tijdens de vergadering op de laptop. Ook kreeg ik achteraf steeds de notulen zoals die naar alle leden werden verstuurd. Voor elke vergadering stond ik ook op de verzendlijst voor wat betreft de agenda en ingebrachte stukken.
Naast de interviews en observaties leverden de laatste drie open vragen van de vragenlijsten ook kwalitatieve gegevens op. De vragen waren:
1. Welke suggesties heeft u om een (nog beter) lerend team te worden? 2. Welke mogelijkheden gebruikt het team, of gebruiken diverse teamleden,
om kennis en ervaring met andere belanghebbenden uit te wisselen? In hoeverre gebruikt men deze mogelijkheden structureel?
3. Welke mogelijkheden ziet u nog meer om kennis en ervaring tussen het team/teamleden en andere belanghebbenden uit te wisselen?
Een eerste analyse van de antwoorden van deze vragen door de teamleden bestond uit een thematische categorisering van de antwoorden. Bij vraag 1 hadden op T0 172 respondenten een antwoord ingevuld (54%), op T1 141 respondenten (54%) en op T2 107 respondenten (50%). Op zich zijn dit hoge aantallen.
Op T0 hebben 192 respondenten vraag 2 beantwoord; dat was 61%. Op T1 hebben 145 respondenten vraag 2 beantwoord (56%) en op T2 118 (55%).
De cijfers met betrekking tot de respons op vraag 3 waren respectievelijk: 137 (43%), 115 (44%) en 86 (40%).
Vooral vraag 2 bracht de teamleden na het invullen van een lange Likertschaal-vragenlijst dus nog in beweging.
De antwoorden op vraag 1 liepen flink uiteen, van bijvoorbeeld “Eigenlijk geen.” tot hele specifieke als: “Het bijhouden van een ‘logboek’ van bijvoorbeeld het verloop van een tactische oefening. Dit groeidocument beschrijft de actie plus de daaruit voorkomende ‘lessons learned’.” Sommigen hadden aan de gereserveerde ruimte maar net genoeg omdat ze een aantal suggesties opsomden, één respondent maar liefst negen.
De resultaten zijn gerangschikt naar thema’s. Verreweg het meest genoemde thema is Communicatie. Veel antwoorden behelsen meer en beter gestructureerd
overleg en interne communicatie. Sommigen pleiten voor meer informeel overleg en contact. Ook worden communicatieve aspecten als luisteren, openheid in communiceren en het vastleggen van afspraken genoemd. Een tweede thema is Evalueren. Velen willen zien dat er meer en beter geëvalueerd wordt: “liever 3 korte per maand dan 1 lange saaie evaluatie”. De suggesties lopen uiteen van “meer evaluaties tijdens oefeningen” tot “viermaal per jaar een functioneringsgesprek” in plaats van het jaarlijks voorgeschreven gesprek. Het thema Procedures bevat opmerkingen om procedures vast te leggen en/of hier aan te houden. Opmerkingen zijn onder meer: “Meer structuur in werkzaamheden, betere onderlinge rolverdeling en strakkere (efficiëntere) werkwijze zorgt immers voor meer mogelijkheden om verbeteringen te maken en daarna te borgen.” en: “Procedures, ervaringen en uitzonderingen vastleggen in een ‘werkinstructie’.” Een thema Distal learning-Verspreiden heb ik aangemaakt daar redelijk wat respondenten voorstellen om met andere, vergelijkbare teams kennis uit te wisselen. Bij Lessons learned vraagt men om kennis en ervaring vast te leggen. Eén respondent: “Kennis moet onderling worden overgedragen en geborgd.” Een ander thema betreft Samenwerken. Hier spreekt men de wens uit om (langer) samen te werken en te oefenen. Het thema Teambuilding scoort ook redelijk. Ik heb hier alleen die scores in meegenomen waarbij de respondenten ook echt dat woord gebruikten. Teambuilding is een methode om bovenstaande gethematiseerde suggesties te bespreken en afspraken hieromtrent te maken. Bij het thema Tijd worden veel oorzaken buiten het team, boven in de organisatie gezocht: meer tijd voor voorbereiding en uitvoering geven. Een verzamelthema is tenslotte Hogere leiding. Hier zoekt men net als bij Tijd de oorzaken hoger in de organisatie en schrijft dan over geld, personeelsbeleid, reorganisaties en planning. Met uitzondering van de laatste twee thema’s dekken de anderen, met hun onderliggende antwoorden, de variabelen uit mijn onderzoeksmodel af. Alleen de variabele Beoordelen komt niet expliciet in de antwoorden naar voren. Maar alle antwoorden hebben hier impliciet wel betrekking op daar het suggesties zijn “om een (nog beter) lerend team te worden” en daarmee effectiever, efficiënter en/of innovatiever.
De tweede open vraag van de vragenlijst ging in op de mogelijkheden die het team of teamleden gebruiken om kennis en ervaring met andere belanghebbenden uit te wisselen. Er blijken veel mondelinge en schriftelijke structuren te zijn om informatie te delen, zowel formeel als informeel. Samengevat door een respondent van een operationeel team: “- De hiërarchieke en functionele lijnen; - Het informele netwerk. Beiden structureel.” Een Apache vlieger beantwoordde de vraag heel breed en diepgaand: “Briefen/debriefen voor en na vluchten met alle deelnemende vliegers; met meer ervaren vliegers praten; lessen volgen; in uitzendgebied duidelijke overdracht doen aan de aflossende groep; open cultuur creëren (is er al gedeeltelijk) waarin mensen eerlijk voor gemaakte fouten uit durven te komen; elkaar ook eens buiten het werk zien; informatie bij andere
krijgsmachten vandaan halen; maandelijkse vergadering tussen vliegers, commandanten, safety officer en anderen.” De antwoorden geven aan dat veel kennis via mondelinge communicatie wordt uitgewisseld. Kernachtig verwoord in: “Praten: veel praten en met ‘alle lagen van de bevolking’.”
Hoewel niet gevraagd, geven relatief veel respondenten aan dat er een grote behoefte bestaat de kwaliteit van het delen van informatie te verhogen.
De derde open vraag ging door op de tweede en vroeg naar nog meer mogelijkheden om kennis en ervaring te delen. De antwoorden brachten niet meer inzichten of mogelijkheden dan bij vraag twee reeds aangehaald.
De open vragen voor leidinggevenden waren identiek aan die van de teamleden. Veel respondenten gingen bij de beantwoording van de eerste vraag in op communicatie, zowel meer overleg binnen het team als met andere teams. Dat kan al heel eenvoudig: “Nog beter naar elkaar luisteren.” Maar ook een uitgebreide suggestie past volgens een leidinggevende: “meer tijd nemen om formeel/gestructureerd kennis en ervaring te delen; hiervan aantekeningen te maken en dit beschikbaar te stellen voor leden en niet leden van het team.” Een andere respondent pakt gelijk de hele leercyclus op: “Ervaringen uit oefeningen expliciet opslaan (soort intern FIR [First Impression Report, TB]) en ervoor zorgen dat die standaard wordt geraadpleegd bij de planning, briefing en uitvoering van nieuwe oefeningen.” Iemand anders: “Bijhouden van een soort logboek waarin lessons learned in concept kunnen worden genoteerd. Puur en alleen om als geheugensteun future reference te dienen of als kladversie voor de standaard lessons learned database.”
Relatief veel leidinggevenden gingen bij de beantwoording van de derde vraag in op het oprichten en vullen van een lessons learned database of bepaalde gewenste overlegfora. Drie concrete voorbeelden van ICT-ondersteunde suggesties waren: “Meer gebruik van het WEB (webpage) met lessons learned (met mogelijkheid voor reacties).”, “Inrichten kennisbank/helpdesk.” en “Centrale mailbox waar vragen kunnen worden weggezet.”
Opbouw
De literatuur (hoofdstuk 2) en de onderzoeksopzet (hoofdstuk 3) leidden tot de beschrijving van het empirische deel van het onderzoek en van de eerste analyses (hoofdstuk 4). De kwantitatieve data zijn betrouwbaar en valide op individueel- en teamniveau. Ook de kwalitatieve data zijn verwerkt. Niets staat in de weg om de hypothesen te gaan toetsen. De kwantitatieve data zijn hierbij uitgangspunt. De analyses van de hypothesen leiden tot andere, verdiepende vragen en analyses. Daar waar hoofdstuk 5 zich beperkt tot behandeling van de hypothesen, gaat hoofdstuk 6 door met de nadere analyses. Waar nodig worden hierbij ook kwalitatieve data gebruikt zoals interviews, observaties of open vragen. Hoofdstuk 7 en 8 leggen vast in hoeverre het onderzoeksmodel en de resultaten van hoofdstuk 5 en 6 overeenkomen met de (met name kwalitatieve) data van de geobserveerde teams en fregatten.