betreft een trio en is bij aanvang van het onderzoek net nieuw bemand. Ze hebben gezamenlijk nog geen praktijkervaring en kwamen in paragraaf 6.5 al

even ter sprake. De (minder positieve) resultaten van dit team, en de mogelijke oorzaken hiervoor vormen een belangrijk aspect van teamleren bij Defensie. Mede ook omdat dit operationele team onder zware omstandigheden kan komen te verkeren om hun werk uit te voeren en ze ook echt voor langere tijd, geïsoleerd van anderen, op elkaar aangewezen zijn. Bij een tussengelegen meetmoment, drie maanden na het eerste, blijkt dat er één persoon naar het andere team, het zusterteam, team 6, is overgeplaatst en zijn plaats door een nieuwe persoon is ingenomen. Alle drie teamleden en de leidinggevende schreven bij de open vragen onder andere op dat het een kwestie is van tijd en training om beter te functioneren en te leren. Bij de tweede afname, zeven maanden na de eerste, hebben alleen de leidinggevende en één teamlid iets bij de open vragen ingevuld. Uit de uitgebreide tekst van de leidinggevende blijkt al dat hij meer van het team verwacht: “De wijze waarop de kennis en ervaringen geborgd worden kan m.i. veel beter. Daarnaast is de verdeling van ervaringsopbouw van de verschillende spelers in dit team scheef. Er wordt niet voldoende naar elkaar geluisterd en van elkaars ervaring gebruik gemaakt. Problemen worden nog steeds ad hoc opgelost waardoor het team onnodig vaak tegen hetzelfde probleem aanloopt.” Zijn antwoord op de laatste vraag (mogelijkheden ter verbetering van

kennisuitwisseling) bevat een mooi initiatief: “Door heel specifiek bepaalde perioden in een reis of opwerktraject aan te duiden als ‘kennisoverdrachtsperioden’, waardoor de teams nog meer bewust omgaan met kennis en ervaring en bewuster worden van het belang/ de noodzaak hiervan.” Het enige teamlid dat de drie open vragen heeft beantwoord, schreef bij de eerste: “Gelet op de voorgaande ‘opwerkperiode’, (meer) rustmomenten om te kunnen reflecteren.” Zijn antwoord op de laatste vraag (mogelijkheden ter verbetering van kennisuitwisseling): “Juist niet te veel formeel: onderling mondeling ervaringen uitwisselen tezamen met formele methoden zijn een goede combinatie.” Bij de laatste afname (T2) blijkt er weer een functionaris te zijn gewisseld in het team. Bij de suggesties om een (nog beter) lerend team te worden, schreef de leidinggevende: “Frequenter teammeetings, beter en gestructureerder overleg plegen. (…).” Het nieuwe teamlid schreef bij deze vraag: “meer evaluaties en suggesties uit het team. Nu is de tijd om te evalueren te kort.” Dit kwam bij de laatste vraag terug: “(…) en meer tijd om te evalueren en voor te bereiden.” Het langstzittend teamlid schreef bij de eerste open vraag (suggesties om een (nog beter) lerend team te worden): “Langer samenwerken.” De vraag is, gezien de ontwikkelingen in het team, of dit de oplossing is. Soms is ‘meer van hetzelfde’ genoeg en dient de oplossing op een ander niveau gezocht te worden. Het team komt er zelfstandig ook waarschijnlijk niet meer uit en heeft externe begeleiding nodig. Ironisch genoeg heeft dit team dat ook gedurende een tijd gehad.

Een groot deel van de opwerkperiode vond plaats door de Nederlandse vertegenwoordiger bij FOST (Flag Officer Sea Training, Submarine, in Faslane, Schotland), een searider voor de dieselelektrische onderzeeërs binnen de NAVO (ST 14). Deze opwerkperiode heeft zowel als een katalysator als een diode gewerkt voor het team. In het interview verwoordde de leidinggevende het aldus (augustus 2006): “De ST 14 leidde het opwerktraject. Hij was heel bepalend in deze. Voor hem was het ook de eerste keer dat hij opwerkte. Maar als je maar op één manier kunt opwerken en dat is alleen de jouwe ….. Je hebt een bepaalde attitude en coaching nodig als opwerker/ST 14 bij het opwerken.” En later zei de commandant over deze persoon: “De vaktechnische kennis is niet het belangrijkste, daar heeft hij zijn mensen, een adjudant en drie onderofficieren voor. Juist het samenwerken, inzicht in teams hebben. Een team mag het op zijn eigen manier doen, als ze maar wel op tijd de juiste dingen klaar hebben. De opwerker moet juist gevoel hebben voor teamwork.”

Bij het interview met een teamlid (augustus 2006) antwoordde hij op mijn vraag “Wat is je eigen lering van het opwerken?”: “Niet politiek gezegd: ik zou het nooit zo hebben gedaan. Ik verwacht van iemand die het opwerktraject leidt, dat hij coachend is. Daar heb ik niets van gemerkt. Ik heb alles zelf moeten doen. 24 uur per dag alleen maar op fouten gewezen te worden, dat is niet de wijze van leren. Hij vertelt alleen fouten.”

Bij dit team blijkt nogmaals dat de afwezigheid van een teamgevoel, de teamreflectie schaadt. Juist bij een net geformeerd en onervaren team is teamreflectie noodzakelijk (in het opwerktraject). Dit voorbeeld geeft ook aan dat inhoudelijke reflectie niet zaligmakend is en dat het evalueren en bespreken van teamprocessen soms belangrijker is. Uit deze case blijkt ook dat de functionaris die verantwoordelijk is voor dit team (naasthogere leidinggevende of speciale opwerker/coach) een grote rol kan spelen bij het succes of falen van de in- of opwerkperiode. Geheel toevallig kwam in deze case de FOST naar voren. Een latere paragraaf gaat nog dieper in op de rol van FOST bij het teamleren bij Defensie.

6.9 Samenvatting

Dit hoofdstuk bevat na de analyses van de zes hypothesen aanvullende kwantitatieve en kwalitatieve analyses.

Uit de eerste paragraaf blijkt dat er een sterke correlatie bestaat tussen de twee vormen van leren, single loop- en double loop leren. Op grond van regressieanalyses blijken de twee variabelen Beoordelen en Plannen Single loop leren het beste te voorspellen. Deze twee variabelen zijn ook de sterkste variabelen van respectievelijk Teamsensation en Teamaction (zie paragraaf 5.1). Dit pleit voor het onderzoeksmodel daar de sterkste variabele van Teamreflection (Single loop leren) goed weergegeven wordt door de sterkste variabele van elk van de andere twee factoren. Voor Double loop leren zijn geen vergelijkingen te maken die bij alle drie afnamen naar voren komen. Naast Single loop leren zijn er geen andere variabelen die het leren middels double loop eenduidig voorspellen. Ook blijkt dat zowel Single loop- als Double loop leren een positieve relatie hebben met de variabele Actie. Een andere analyse bracht dat Double loop leren en Dialoog een positief effect hebben op Teamaction (Planning, Actie en Borgen). Wat de resultaten van dit onderzoek ondersteunt, is het feit dat de grootte van de vier correlatiecoëfficiënten tussen respectievelijk Single loop leren en Double loop leren en twee andere variabelen overeenkomen met een door anderen uitgevoerd onderzoek over teamleren (in een niet-militaire context). Dit geldt ook voor de samenhang tussen Single loop leren en Double loop leren zelf.

Een conclusie van de tweede paragraaf is dat operationele teams niet meer single loop leren toepassen dan niet-operationele teams. Wel valt bij twee afnamen te concluderen dat bij hoge dynamiek het met name operationele teams zijn die veel single loop leren toepassen. De tweede conclusie is dat operationele teams meer in dynamische en complexe omgevingen werken en dat ze veelal meer aan het verspreiden van kennis en ervaring doen.

De derde paragraaf gaat in op de vraag waarom de variabele Informeel leren zo veel negatieve significante correlatiecoëfficiënten met de andere variabelen heeft. Een oorzaak hiervoor is niet uit de data te halen. Mogelijk dat men de informele gesprekken met (niet-)teamleden niet als kennisoverdrachtsmomenten herkent of

dat de variabele zelf niet evenwichtig is opgebouwd. Voor een aantal teams is de reorganisatie waarin men verkeert een mogelijke reden waarom zij steeds hoog scoren op Informeel leren. Ook kan hierbij een samenhang met de lage Distal learning verklaard worden.

Uit de volgende paragraaf blijkt dat er een zwakke positieve relatie is tussen Distal learning en Innovativiteit.

Paragraaf vijf geeft verdieping aan het feit dat bepaalde variabelen (Vertrouwen, Betrokkenheid, Beoordelen en Distal learning) gedurende de drie afnamen stijgen. Het blijkt dat de stijging van Teamsensation veroorzaakt wordt door ‘jonge’ teamleden (jong qua lengte van teamlidmaatschap). Op teamniveau worden deze resultaten bevestigd: Teamsensation stijgt bij ‘jonge’ teams (teams met een gemiddeld lage duur van teamlidmaatschap). De stijging van Distal learning over de tijd heeft geen aantoonbare oorzaken of relaties met andere variabelen.

De laatste paragrafen bevatten ook kwalitatieve data om de kwantitatieve resultaten van meer achtergrond te voorzien. Ook geven ze soms mogelijke verklaringen van bepaalde scores. Uit paragraaf zes en zeven komt naar voren dat er in de tijd geen oorzaak-gevolg relaties te onderkennen zijn waarbij de ene factor, bijvoorbeeld Teamsensation voorafgaat aan een andere factor, bijvoorbeeld Teamreflection. Wel zijn met behulp van kwalitatieve gegevens mogelijke oorzaken van bepaalde teamscores bij de factoren te duiden.

De laatste paragraaf, Kwalitatieve resultaten van leidinggevenden, gaat in op één team. Een kritieke faalfactor van teamleren bij dit team was het feit dat de (externe) begeleiding in het opwerktraject juist het tegengestelde effect opriep. Sensitiviteit voor teamprocessen en communicatieve vaardigheden blijken dan essentiële competenties.

teamleren