Resultaten bereiken in de non-profit organisatie

De eerste rol van topmanagers in non-profit organisaties draait om de vraag hoe resultaten bereikt kunnen worden in de organisatie. Resultaten die bereikt dienen te worden door de professionals in de organisatie. Het bereiken van resultaten vraagt van de topmanager dan ook dat hij de medewerkers door middel van diens leiderschap weet te motiveren en in staat is de bedrijfsprocessen te organiseren. Rondom het eerste aspect, het motiveren van medewerkers, draait het vooral om leiderschap, om ‘de goede dingen doen’ (Bennis & Nanus, 1985). Er zijn vele (normatieve) leiderschapstheorieën die elk een eigen beeld schetsen wat nodig is in dit kader, onder meer door middel van adjectieven als ‘dienend’, ‘authentiek’, ‘transactioneel’ en ‘transformationeel’. Het dienend leiderschap wordt ontwikkeld in de jaren ’80 door Greenleaf (1970; 1972; 1977). Het draait in de kern om het dienen van medewerkers, de organisatie, de maatschappij en vraagt van de leider om alert te zijn op de zorgen en wensen van volgers, om hen in hun kracht te zetten en hun ontwikkeling te stimuleren.

Authentiek leiderschap blijkt in de praktijk nog niet eenduidig gedefinieerd te zijn (Chan, 2005). Northouse (2013) noemt drie zienswijzen op authentiek leiderschap. Een authentiek leider heeft, in de kern, een hoge mate van zelfbewustzijn, een geïnternaliseerd moreel perspectief en is in staat om op basis hiervan gebalanceerde afwegingen te nemen en hierover transparantie naar anderen te bieden (Avolio, Walumba & Weber, 2009).

Vanaf het begin van de jaren ’80 komt er meer nadruk te liggen op het transformationeel leiderschap, dat wordt geïntroduceerd door Burns (1978). Van de leider wordt charisma, een aansprekende visie op de toekomst, intellectuele stimulatie van en respect en aandacht voor medewerkers verwacht. Transformationeel leiderschap wordt veelal gebruikt in de tegenstelling tot transactioneel leiderschap. In dit type leiderschap gaat het veeleer om de ruilrelatie tussen leider en volger, die bijvoorbeeld blijkt uit de geëxpliciteerde beloning in ruil voor inspanningen, en de sturing door de leider op resultaten.

De voorgaande theorieën zijn leider-centrisch en gaan niet uit van effectief leiderschap dat ontstaat in de relatie tussen leider en volger. Hersey en Blanchard (1969) doen dit wel en benoemen bijvoorbeeld dat de mate van bekwaamheid en de mate van motivatie invloed hebben op wat effectief leiderschapsgedrag is. Fiedler (1967) ziet de afhankelijkheid in de relatie tussen leider en volgers, de taakstructuur en de machtsbasis van de leider. House (1971; House & Dessler, 1974; House & Mitchell, 1974) ziet vooral een rol in de wijze waarop beïnvloeding door de leider plaatsvindt. De beïnvloeding dient te passen bij de karakteristieken van medewerkers en taakkarakteristieken.

Het draait bij het bereiken van resultaten naast de relatie tussen leider en medewerkers tevens om het organiseren van interne onderhandelingsprocessen met professionals, de formulering van meer operationele doelen, de allocatie van middelen en het bijdragen aan bedrijfsprocessen om zo de realisatie van de maatschappelijke opdracht mogelijk te maken (bv. Strikwerda, 2004). Het gaat hier om management van de organisatie: ‘de dingen goed doen’ (Bennis & Nanus, 1985). Hier speelt de relatieve onderhandelingsmacht van organisatieonderdelen een rol. Birnbaum (1988) heeft een interessante beschrijving gegeven van de wijze waarop dergelijke processen plaatsvinden binnen één type non-profit organisatie, namelijk de Amerikaanse

‘Colleges’ (in Nederland te vergelijken met hogescholen). Hij onderscheidt vier

ideaaltypische situaties, die geen van allen recht doet aan de diverse en complexe werkelijkheid in een organisatie, maar steeds een deel van deze werkelijkheid vat:

• Het collegiale instituut;

De ideaaltypische situatie uit zich in een evenredige verdeling van macht en een actieve dialoog in de organisatie over de gedeelde waardes. Een te grote mate van collegialiteit leidt tot het onvoldoende kritisch bezien van de gedeelde waardes en het ontstaan van een clan-cultuur. Het ontbreken van collegialiteit leidt tot een situatie waarin geen gedeelde waardes bestaan, waardoor ook de macht niet verdeeld wordt: ‘iedereen heeft macht, dus niemand heeft macht’.

• Het bureaucratische instituut;

In een ideaaltypisch bureaucratisch instituut is sprake van een heldere structuur, duidelijke procesbeschrijvingen en heldere procedures. In de organisatie bestaan heldere besluitvormingsprocessen. Een organisatie kan doorschieten in haar regeldrang, waardoor voor elk onbeduidend besluit een lange procedure moet worden doorlopen of de vrijheid van handelen wordt beperkt doordat men gehouden is aan protocollen en voorgeschreven gedrag. Aan de andere kant van het spectrum zijn er geen voorschriften, waardoor ieder het eigen wiel dient uit te vinden of voor de besluitvorming van vele actoren akkoord dient te verkrijgen, die op voorhand niet gekend zijn.

• Het politieke instituut;

In het politieke instituut vindt idealiter een constructieve competitie plaats ten aanzien van de beschikbare middelen, waardoor deze middelen op een optimale manier worden gealloceerd. Indien de machtsstrijd echter te veel plaatsvindt of de macht te veel bij een actor in de organisatie komt te liggen, worden de middelen niet optimaal verdeeld, maar op basis van deze machtspositie. Een tekort aan machtsstrijd leidt ook tot een suboptimale verdeling van de middelen. In deze situatie gunt iedereen elkaar alles, waardoor de allocatie niet op basis van noodzaak plaatsvindt.

• Het ordeloze of vrijgevochten instituut.

In het ordeloze instituut staan betekenisgeving en de autonome gemeenschap van professionals centraal. Idealiter krijgt deze autonome gemeenschap voldoende ruimte om zelf betekenis te kunnen verlenen aan de werkzaamheden. In een teveel vrijgevochten instituut dreigt ordeloosheid en individuele betekenisverlening aan de werkzaamheden. Een te weinig vrijgevochten instituut geeft onvoldoende ruimte voor betekenisgeving, waardoor uitholling van de professionaliteit van de gemeenschap ontstaat. De organisatiecontext speelt een belangrijke rol in de wijze waarop onderhandelingsprocessen plaatsvinden, en dus ook op het gewenst leiderschapsgedrag. Naast de directe uitoefening van macht en invloed door onderhandelingsprocessen en de relatie met medewerkers heeft de topmanager ook op indirecte wijze een invloed op (de resultaten van) de organisatie. Deze invloed heeft hij bijvoorbeeld door (de invoering van) managementsystemen, aanpassingen in de organisatiestructuren, het inzetten van verandertrajecten (Yukl, 2010) en door goed HRM-beleid (Bergen & Henegouwen, 2010). Dergelijke instrumenten worden idealiter ingezet om medewerkers optimaal te faciliteren in hun taakopdracht.

3.3.2 Richting geven aan de non-profit organisatie

Binnen de kaders van de legitimiteit die de topmanager mogelijk maakt, wordt ruimte gevonden om richting te geven aan de organisatie. De missie, visie en strategie van een organisatie zijn in de richtinggevende rol essentiële aspecten. In de bedrijfskundige literatuur draait het in de strategie vooral om het behalen van een competitief voordeel (bv. Porter, 1979). Moore (2003) stelt vraagtekens bij de noodzaak voor non-profit organisaties om te streven naar een dergelijk voordeel, aangezien er, veelal in samenwerking, gewerkt wordt aan het realiseren van publieke belangen. In plaats van een streven naar uitsluiting van en concurrentie met andere organisaties, dient men zo goed als mogelijk te bezien hoe in samenspraak met andere organisaties de publieke belangen gediend kunnen worden.

Het positioneren van de organisatie en het bepalen van de strategie blijft echter voor de organisatie een belangrijk aspect, aangezien hiermee een kader ontstaat waarbinnen de operationele activiteiten van de organisatie plaatsvinden. Er is geen eenduidige manier waarop een organisatie tot een dergelijk kader komt. Er zijn echter wel richtlijnen. Allereerst is het van belang dat de lange termijn doelen geïdentificeerd en benoemd worden. De korte termijn doelen kennen hierdoor een evaluatief kader waar ze tegen afgezet kunnen worden, waardoor ad hoc sturing voorkomen kan worden. Een tweede aspect waar topmanagers zicht op dienen te verkrijgen zijn de kracht van en valkuilen in de organisatie. Deze kracht en valkuilen zijn, in principe, altijd afgezet tegenover concurrenten en geeft tevens inzicht in de mogelijkheden om deze te behouden of te verbeteren (Yukl, 2010).

Er zijn diverse instrumenten die helpen om voorgaande inzichtelijk te maken. Mouwen (2011) geeft een overzicht van instrumenten in zijn handboek ‘strategisch leiderschap in non-profit organisaties’. Het gaat bijvoorbeeld om omgevingsanalyse door middel van DEPEST-analyse, met behulp van het five forces model (Porter, 1979) of een strategische ruimte analyse en interne analyse door middel van de SWOT-TOWS analyse (Mouwen, 2002; 2011). De verschillende analyse instrumenten helpen om duidelijkheid te verkrijgen over de strategische opties die de topmanager tot zijn beschikking heeft om gewenste resultaten te bereiken. Op basis hiervan kunnen strategische keuzes worden gemaakt en geïmplementeerd. Het gebruik van analyse instrumenten draagt hiermee bij aan het adequaat richting geven aan de non-profit organisatie (Mouwen, 2002).

3.3.3 Adaptatie aan de omgeving: Mandaat verkrijgen en verantwoording