Eisen en afwegingen in het selectieproces

Hebben betrokkenen het idee dat sprake is van een rationeel proces, dat gebaseerd is op objectieve maatstaven en argumenten, of is sprake van subjectieve maatstaven in een proces dat vooral gebaseerd is op intuïtie? Geen van beide prototypische beschrijvingen zal recht doen aan de werkelijkheid. Het is hier ons doel om te duiden in welke fases van het proces meer en in welke minder sprake is van objectieve dan wel subjectieve maatstaven.

In de eerste fase van het proces wordt vooral op basis van gedegen informatie uit de organisatie een objectieve beschrijving gemaakt van de organisatie, de opdrachten en de eisen die aan kandidaten worden gesteld. Er wordt een grote hoeveelheid eisen in het functieprofiel beschreven, vooral competenties. Juist deze aspecten zijn objectief en meetbaar. Gelijktijdig is het echter ook de vraag, zoals we eerder benoemden, of de grote hoeveelheid eisen een adequate beschrijving geeft van de functie. Het lijkt er immers ook op dat men op voorhand geen potentiële kandidaten wil mislopen en derhalve een brede beschrijving geeft van de functie en functie-eisen.

De beschrijvingen zijn breed geformuleerd. Hierdoor krijgt de inkleuring van het profiel later in het proces vorm. Allereerst wordt door de consultant van het executive search bureau, die het functieprofiel als onderlegger voor de gesprekken met kandidaten gebruikt. Dit draagt ten dele bij aan de objectiviteit van het proces, aangezien de geformuleerde eisen impliciet gevolgd worden door de consultants. Gelijktijdig wordt door elk van de consultants desgevraagd ook aangegeven dat de beoordeling van kandidaten op basis van gesprekken een subjectief karakter heeft. Gezien de ervaring in de werving, kan gesteld worden dat executive search consultants een goede intuïtie hebben voor de eisen die opdrachtgevers aan kandidaten stellen (cf. Dreyfus & Dreyfus, 1986) en derhalve een goede kandidatenpoule weten aan te leveren. Dit is elk van de casussen het geval, hoewel men bij de Bremer Stadsmuzikanten wel enige bedenkingen heeft of er niet meer kwalitatief goede kandidaten gevonden hadden kunnen worden.

De eerste selectie vindt plaats op basis van harde criteria. Er wordt ook in deze fase getracht om keuzes te objectiveren, aan de hand van meetbare maatstaven, zoals bestuurlijke ervaring en (een inschatting van) de zwaarte van de huidige functie van de kandidaat. Er wordt op harde eisen, en daarmee relatief objectieve maatstaven tot drie à vier geschikte kandidaten gekomen. Vanaf het moment dat de selectie hier is aanbeland, volgt de fase van oordeels- en besluitvorming die gebaseerd is op subjectieve maatstaven. De overgebleven kandidaten worden beoordeeld op de klik die men ervaart, complementariteit, de inschatting die men maakt van de persoonlijkheid van de kandidaat en op basis van intuïtie. De subjectiviteit die hiermee gepaard kan gaan wordt in het volgende statement over de beoordeling van een kandidaat duidelijk: “dan kijk je naar wat je dan individueel gescoord hebt, en dan zeg

je van, als je ziet wat je daar allemaal gescoord hebt, dan zou je niet moeten twijfelen, want dan zit ie toch aan de voldoende kant. Maar je gevoel zegt, het is hem toch niet, of nog niet helemaal.” Men tracht de gespreksvoering te objectiveren door de vragen te baseren

op de competenties die in het functieprofiel zijn beschreven, door gestructureerde interviews, en door het hanteren van het criteriumgericht interview volgens de STAR-methodiek. Er is echter ook aangegeven dat objectivering door een zeer strak georganiseerd gestructureerd interview als een (te) strak keurslijf voelt. Een andere vorm van objectivering van het proces vindt plaats door andere geledingen invloed te laten uitoefenen in het proces. Juist hierdoor wordt zichtbaar hoe subjectief de

oordeelsvorming over kandidaten in feite is. Er treden in elk van de casussen in meer of mindere mate situaties op, waarin verschillende stakeholders het niet eens zijn over ofwel het beeld van een goed bestuurder, of het beeld van een bepaalde kandidaat.

In de verantwoording over de benoemde kandidaat zien we een mix van harde en zachte aspecten en wordt benadrukt dat de benoemde kandidaat zowel geschikt is voor de functie, wat vooral blijkt uit diens ervaring en aanwezige competenties, als passend als persoon bij de organisatie, wat blijkt uit zowel competenties als karaktereigenschappen van de benoemde kandidaat. Er wordt in de verantwoording dus vooral benadrukt op welke wijze de benoemde kandidaat aansluit bij het vooraf gestelde profiel. Hiermee lijkt het erop dat men de objectiviteit in het proces tracht te benadrukken.

Wij maken uit voorgaande analyse op dat op voorhand de wens bestaat om de functie tot in grote details te beschrijven, waar echter geen opvolging aan wordt gegeven in het vervolg van het proces. Er wordt een groot aantal eisen vermeld in elk van de functieprofielen. Deze volgen veelal op een gedegen analyse van de functie, en het functieprofiel geeft daarmee een adequate beschrijving van de functie-inhoud en –zwaarte. Er wordt echter meestentijds slechts impliciet gebruik gemaakt van het functieprofiel bij de beoordeling van kandidaten. Dit maakt enerzijds dat subjectiviteit een belangrijk onderdeel vormt van de uiteindelijke oordeelsvorming over kandidaten. Anderzijds neemt het belang van goede meetinstrumenten toe, om deze subjectiviteit te beperken. Bij Salomon bijvoorbeeld is hiervoor heel nadrukkelijk gekozen door een sterk gestructureerd interview en beoordelingsformulieren die gebaseerd zijn op het functieprofiel. Een dergelijk proces is meer geformaliseerd en meer rationeel gedreven. Dit leidt tot grotere objectiviteit van het besluitvormingsproces, net als duidelijkere navolgbaarheid van het keuzeproces. Omgekeerd geldt dat de subjectiviteit in de besluitvorming bij Odysseus relatief het hoogst is.

Als we terugpakken op de verwachting van Vinkenburg et al. (2014), dan blijkt het niet zo zwart-wit dat kandidaten gedurende het proces slechts met elkaar worden vergeleken. Er kan echter ook niet gesteld worden dat de eisen in het functieprofiel leidend zijn bij de beoordeling van kandidaten. Men betracht een zekere mate van objectiviteit, terwijl het inherent aan het proces is dat subjectiviteit een belangrijke component is.

5 CONCLUSIE EN DISCUSSIE

5.1 Inleiding

In deel II hebben we het selectieproces in vier non-profit organisaties in Nederland beschreven en nader geanalyseerd. Deze beschrijving en analyse van selectieprocessen op het topniveau (in non-profit organisaties) is een van de eerste empirische bijdragen op dit gebied. Naast de meer algemene literatuur op het gebied van selectie en op het gebied van oordeels- en besluitvorming hebben we gebruik kunnen maken van verkennend empirisch werk over selectie op het topniveau van Derks en Grit (2015) en Sessa et al. (1998), naast enkele conceptuele literatuur, waarin kaders zijn beschreven voor onderzoek naar selectie op het topniveau, namelijk van Vinkenburg et al. (2014) en Withers et al. (2012). In dit hoofdstuk komen we in de volgende paragraaf terug op onze deelvragen om uiteindelijk tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen. De deelvragen die we met dit onderzoek hebben beantwoord zijn:

• Welke fases worden doorlopen in het selectieproces?

• Welke opdrachten en eisen worden gesteld in het functieprofiel?

• Welke instrumenten worden gebruikt om informatie over kandidaten

te vergaren?

• Welke betrokkenen zijn er in het selectieproces?

• Hoe worden eisen door betrokkenen in het proces gehanteerd?

• Hoe vindt oordeels- en besluitvorming plaats door de betrokkenen in het

proces?

In paragraaf 5.3 bediscussiëren we de bevindingen in dit hoofdstuk. We bezien dan tevens wat wetenschap en praktijk kunnen leren van de bevindingen van dit deelonderzoek.

5.2 Conclusie

Net als eerder werk (Sessa et al., 1998; Derks & Grit, 2015) vinden ook wij in dit deelonderzoek duidelijk een vergelijkbare globale aanpak van het proces. Er wordt gestart met het aanzoeken van een executive searchbureau en het opstellen van een functieprofiel. In alle casussen werd hiertoe door een externe gesproken met (meer of minder) stakeholders binnen en in één casus ook buiten de organisatie. Werving vindt plaats door het executive searchbureau, een goede kandidatenpoule wordt ervaren als een noodzakelijke voorwaarde voor een goede uitkomst. Met drie tot vier kandidaten volgen een of meerdere interviewrondes. Aan het eind van

het proces worden referenties genomen van de kandidaat. Een en ander is in geen van de casussen op voorhand duidelijk vastgelegd of geformaliseerd. Wel wordt in sommige gevallen een processchema opgesteld bij de start van het selectieproces. De veronderstelling van Vinkenburg et al. (2014) dat bij selectie op het topniveau sprake is van weinig gestandaardiseerde processen, wordt voor non-profit organisaties ontkracht door dit deelonderzoek. Het volgen van de gebruikelijk route, is de meest genoemde oorzaak voor de keuze van dit standaard proces en heeft vooral te maken met de ervaring en beeldvorming van de leden van de selectiecommissie. In drie van de vier gevallen heeft de executive search consultant bovendien een belangrijke inbreng waar het de vormgeving van het selectieproces betreft. Wel blijft staan dat sprake is van weinig formalisatie van het selectieproces, zoals Vinkenburg et al. (2014) veronderstellen.

Er is een belangrijke opmerking te plaatsen bij de gekozen aanpak in de casussen. In elke casus heeft men namelijk een executive search consultant betrokken bij het selectieproces. Dit lijkt ook de meest gangbare praktijk te zijn in Nederlandse non-profit organisaties. Er is daardoor sprake van overeenkomende omstandigheden met veel voorkomende gevallen in de praktijk. Hoewel we geen grote afwijkingen verwachten van de algemene lijn, zoals we dit in onze casebeschrijvingen optekenen, kunnen we niet uitsluiten dat het selectieproces anders ingericht of uitgevoerd wordt als er geen executive search consultant wordt betrokken.

In verschillende fases wordt op een andere manier omgegaan met de eisen aan kandidaten. In het functieprofiel lijkt volledigheid van belang. De functieprofielen behelzen 5 tot 10 pagina’s, waarin veel en veel diverse opdrachten en eisen worden beschreven. Uit de verwoording van de opdrachten wordt duidelijk dat strategisch management, verandermanagement en externe communicatie/ de boegbeeld functie belangrijk zijn. De eisen die worden gesteld hebben te maken met de achtergrond en opleiding van kandidaten, persoonskenmerken, communicatieve en samenwerkingsstijl, strategisch management en kennis van en ervaring met het primair proces. Geruime bestuurlijke en leidinggevende ervaring worden genoemd in elk van de functieprofielen. In de eerste selectieronde richten selecteurs zich vooral op het maken van de juiste inschatting of een kandidaat de functie aankan. Hiertoe wordt gekeken naar diens kwalificaties en de zwaarte van de huidige functie. Ook wordt bezien in hoeverre de persoonlijkheid van de kandidaat aansluit bij de organisatie en bij de zittende leden van de Raad van Bestuur. In het vervolg van de selectie, als selecteurs en kandidaten elkaar ook ontmoeten, wordt door de respondenten de ‘klik in de interactie’ met de kandidaat van belang, op basis waarvan men positief dan wel negatief oordeelt over een kandidaat. Deze klik heeft bijvoorbeeld te maken met ‘persoonlijke waarden’ en met het maken van verbinding in het gesprek.

vervolg van het proces geen opvolging aan wordt gegeven, zo blijkt dus. Er wordt bovendien slechts impliciet gebruik gemaakt van het functieprofiel bij de beoordeling van kandidaten. Er wordt een beeld gevormd van de vereisten en dit vormt de basis voor de beoordeling. Dit maakt enerzijds dat subjectiviteit een belangrijk onderdeel vormt van de uiteindelijke oordeels- en besluitvorming. Anderzijds neemt het belang van goede meetinstrumenten toe, om deze subjectiviteit te beperken. Wat betreft de beoordeling van de kandidaten blijkt het in elk geval niet zo zwart-wit als Vinkenburg et al. (2014) stellen, er is naast het vergelijken tussen kandidaten ook sprake van een het vergelijken met het opgestelde functieprofiel.

De beoordeling van de kandidaten gebeurt middels een trapsgewijs proces, waarbij een eerste inschatting van de kwalificaties wordt gemaakt op basis van cv en motivatiebrief. In de gespreksvoering wordt vervolgens het beeld van de kandidaten nader ingevuld, qua geschiktheid, maar vooral ook qua persoonlijkheid. Routine is een belangrijk argument voor de keuze van deze instrumenten, zoals we eerder al noemden. Deze handelswijze sluit ook aan bij de verklaring van Posthuma et al. (2002), de selecteurs willen eigenstandig hun (initiële) oordeel vellen. De voorspellende waarde van de instrumenten wordt niet genoemd als argument voor de keuze. De invulling van de gespreksvoering met kandidaten blijkt uiteen te lopen. Bij Salomon was sprake van een gestructureerd interview, voorgesteld en mede voorbereid door de executive search consultant. Bij Herakles en Bremer Stadsmuzikanten is gekozen voor een criteriumgericht interview, semigestructureerd. Ook hier was een consultant betrokken bij de begeleiding van dit deel van het proces. Bij Odysseus is sprake van een ongestructureerd interview, en is geen consultant betrokken bij dit deel van het proces. Gelijktijdig wordt zichtbaar dat de betrokkenen bij Salomon hun oordeel veeleer baseerden op de tweede gespreksronde, die minder gestructureerd was. Het eerste gesprek was volgens sommige van de betrokkenen in dat proces geforceerd, er was onvoldoende ruimte om de dialoog aan te gaan. Dit lijkt overigens voor alle belanghebbenden een belangrijke voorwaarde om een goed gevoel te hebben bij de waarde van een instrument. Er lijkt daarmee een belangrijke affectieve component in de beoordeling te zitten. Dit heeft te maken met het kunnen opbouwen van rapport tijdens het interview. Indien dit beter lukt, is de beleving van de kwaliteit van het interview beter.

De betrokkenheid van stakeholders is een ander aspect waar we nader op in zijn gegaan in onze analyse. In de door Derks en Grit (2015) onderzochte casussen, ook in de non-profit sector, zien zij weinig onderscheid. Het selectieproces wordt in elk van de casussen centralistisch aangestuurd, met beperkte inbreng van stakeholders. Heel anders is dit in de door ons onderzochte casussen. Er is in de vier casussen een verschillende mate van betrokkenheid zichtbaar van elk van de belangrijkste stakeholders in het proces. In elke casus wordt de geleding die medewerkers vertegenwoordigt betrokken bij de besluitvorming voor kandidaten, en in drie van de vier ook de geleding die ‘klanten’ vertegenwoordigt. In sommige

Arena besluitvormingsmodel Bureaucratisch besluitvormingsproces Open einde besluitvormingsproces Neo-rationeel besluitvormingsproces Hoog Laag Hoog Laag Formalisatie Centralisatie Salomon Herakles Odysseus Bremer Stadsmuzi-kanten

casussen worden ook medewerkers uit de organisatie betrokken. Bij Herakles en Salomon hebben de zittende topmanagers een rol in het selectieproces en in de besluitvorming. Inputlegitimiteit wordt in elke casus van belang geacht, maar er worden verschillende keuzes gemaakt, op basis van het prevaleren van bepaalde doelen of op basis van denkbeelden over de gewenste vormgeving van het proces. Dit leidt tot de volgende relatieve positionering van de casussen in het model over besluitvorming van Koopman en Pool (1997):

Figuur 5.1 Relatieve positionering van de casussen in het besluitvormingsmodel van Koopman en Pool (1997)

We constateren de hoogste mate van centralisatie bij Odysseus. Ook bij Herakles kunnen we spreken van een hoge mate van centralisatie. Aangezien in beide casussen weinig sprake is van formalisatie, wordt duidelijk dat in deze gevallen sprake is van besluitvorming op basis van het neo-rationele model. In de beide andere casussen wordt een grotere inspraak georganiseerd en is dus sprake van decentrale besluitvorming. Bij Salomon en Bremer Stadsmuzikanten is sprake van besluitvorming vanuit het open-eind model. Er is sprake van een onvoorspelbaar, meer toevallig verloop van het besluitvormingsproces.

In onze analyse hebben we in navolging van Derks en Grit (2015) verschillende vormen van de legitimiteit nader bezien. Een nadruk op outputlegitimiteit past sterk bij de HR-traditie (Board, 2012) en draait vooral om de karakteristieken en eigenschappen van de benoemde kandidaat. Throughputlegitimiteit legt de nadruk op proceskenmerken (Sessa et al., 1998) en bij inputlegitimiteit ligt de nadruk op de betrokkenen, vanuit politiek en macht (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997) of vanuit het groepsproces (Noorderhaven, 1995). Elk van de drie vormen van

legitimiteit krijgt nadruk op verschillende momenten in het proces. Zo zien we de betrokkenheid van stakeholders bij de start van het proces duidelijk. Hier is input gewenst ten aanzien van het functieprofiel. In het selectieproces is sprake van meer of mindere mate van invloed van stakeholders in de verschillende casussen. Aan het eind staat de inputlegitimiteit wederom centraal, vanwege het adviesrecht ten aanzien van de voorgedragen kandidaat. De beoordeling van het proces (throughputlegitimiteit) heeft vooral te maken met de openheid en duidelijkheid van de communicatie in het proces door de selecteurs. Dit zijn belangrijke hygiënefactoren. Een tweede aspect van de beoordeling van de kwaliteit van het proces is gelegen in de onderlinge vertrouwen tussen de stakeholders. Ook als een respondent minder positief was over bepaalde aspecten in het proces, de benoemde kandidaat wordt in elk van de casussen door alle respondenten positief gewaardeerd. De outputlegitimiteit is daarmee hoog. Verschillende vormen van legitimiteit lijken op elkaar in te werken. Dit zien we op twee manieren terug. Indien er vanuit klanten wantrouwen is, en zij een rol hebben in het proces (al is het de wettelijk verplichte taak), wordt het verbindend vermogen van de topmanager een belangrijker eis in de benoeming. Een tweede manier zien we bij de betrokkenheid van medewerkers uit de organisatie. In de onderzochte casussen wordt een topmanager benoemd uit de sector zelf, daar waar de geleding die medewerkers vertegenwoordigt, directeuren en/of staf gedurende het selectieproces zijn betrokken.

Intuïtie blijkt een veel voorkomende beoordelingsstrategie in de onderzochte casussen, zoals eerder ook bleek uit onderzoek van Miles & Sadler-Smith (2014). Er ontstaat in de interviews naast een papieren beeld ook een werkelijk beeld van de kandidaat en er kan worden achterhaald in hoeverre de kandidaat verbindend, authentiek, integer, gedegen en analytisch is. Hierbij wordt menigmaal aangegeven dat het niet makkelijk is om dit te concretiseren of hard te maken, er wordt veelal verwezen naar ‘een onderbuikgevoel’, ‘intuïtie’ of naar de eigen ervaring op basis waarvan dergelijke aspecten goed ingeschat kunnen worden. Er wordt niet gekozen voor het inwinnen van (aanvullende) informatie met behulp van andere instrumenten, zoals intelligentie- of persoonlijkheidstesten. Omdat onderbuikgevoel en intuïtie genoemd worden als belangrijke beoordelingsstrategie, zal sprake zijn van stereotypering en is het aannemelijk dat men eerder geneigd is kandidaten te selecteren die op de selecteurs lijken (Gladwell, 2005) en men minder snel vrouwelijke kandidaten (Moss-Racusin, Dovidio, Bresscoll, Graham & Handelsman, 2012; Lanaj & Hollenbeck, 2015) en kandidaten met een migratieachtergrond (Jewson & Mason, 1986) zal selecteren. Dit wordt onderkend door sommige betrokkenen, waarbij gelijktijdig ook wordt aangegeven dat het lastig is om het initiële oordeel aan te passen. Hoewel dit niet duidelijk naar voren is gekomen, is het mogelijk dat in (semi- en ongestructureerde) interviews gezocht wordt naar informatie die het eigen oordeel bevestigd. Dit wordt echter niet duidelijk in de onderzochte casussen. De bestuurlijke ervaring in vergelijkbare grote of zelfs grotere organisaties van

drie van de benoemde kandidaten en de politiek-bestuurlijke ervaring in de laatste geeft de betrokkenen vertrouwen in de benoemde kandidaat. Complementariteit is nadrukkelijk genoemd als positief aspect: bij Odysseus met de overige leden van de Raad van Bestuur, bij Salomon met de omgeving, bij Herakles met de organisatiecultuur. Bij Bremer Stadsmuzikanten vindt men de complementariteit in de Raad van Bestuur ook relevant, het selectieproces van het lid Raad van