Besluitvorming over het selectieproces

De toezichthouders maken besluiten over de invulling van het selectieproces, bijvoorbeeld als het gaat over de fases die worden doorlopen, de instrumenten die worden ingezet, en de personen die worden betrokken in het selectieproces. Deze metabesluitvorming (Kickert, 1979; Kickert & Van Gigh, 1993) vindt meestentijds bij aanvang van het selectieproces plaats. Een eerste belangrijk metabesluit in onderzochte casussen is dat externe werving noodzakelijk is. In elk van de casussen wordt een noodzaak ervaren om extern te werven, omdat interne kandidaten niet over voldoende capaciteiten beschikken, of omdat men de capaciteiten van de interne kandidaten wil afzetten tegen de capaciteiten van externe kandidaten. Een tweede besluit in alle casussen is dat er gedurende het proces gebruik gemaakt wordt van een executive searchbureau. De betrokkenen geven hiervoor verschillende redenen op. De belangrijkste, die in elk van de casussen wordt genoemd, is dat het

executive searchbureau een wezenlijke bijdrage kan leveren aan het kandidatenbestand en dat hierin de meerwaarde van een executive searchbureau zit. Men is ook erg tevreden over de kandidatenpoule, behalve bij Bremer Stadsmuzikanten. Een kwalitatief goede kandidatenpoule leidt tot een makkelijker selectieproces, er is dan echt iets te kiezen, zo stellen diverse betrokkenen. De consultant van het executive searchbureau levert in meer of mindere mate ondersteuning bij het selectieproces. Bij Odysseus is gekozen voor een bureau dat zich specifiek niet bezighoudt met deze ondersteuning. Dit staat diametraal tegenover de casus Salomon, waar de consultant een sturende rol heeft gehad in (de voorbereiding op en de invulling van) de gespreksvoering en in de beoordeling na afloop van de gesprekken met kandidaten, door middel van het opstellen van een scoreformulier en het leiden van de discussie over de kandidaten. Ook heeft de consultant bij Salomon een belangrijke adviserende rol gehad in de betrokkenheid van stakeholders uit de organisatie. In de twee andere casussen, Herakles en Bremer Stadsmuzikanten, zien we ook een duidelijke ondersteunende rol van de consultant in het proces, maar beperkter dan bij Salomon. Bij Bremer Stadsmuzikanten is de consultant vooral procesbegeleider, die nauwelijks adviseert over aanpak, instrumenten of betrokkenheid van stakeholders. Volgens de betrokken consultant bij Bremer Stadsmuzikanten was dit een gegeven, waarmee de consultant rekening diende te houden. Bij Herakles heeft de consultant een zeer belangrijke rol vervult in het spreken met stakeholders, om op basis van de gesprekken en documentatie een functieprofiel op te stellen. Betrokkenen zijn erg positief over de kwaliteit van het document. Het volgende metabesluit gaat over de betrokkenheid van stakeholders in het proces. Hier zijn uiteenlopende aanpakken in de casussen zichtbaar, net als bij de betrokkenheid van het executive searchbureau. Bij Bremer Stadsmuzikanten wordt gekozen voor de grootst mogelijke betrokkenheid van stakeholders. Naast vier leden van de Raad van Toezicht nemen twee staffunctionarissen, twee directeuren, en twee leden vanuit zowel de geleding die medewerkers als die klanten vertegenwoordigt, zitting in de selectiecommissie. Deze leden hebben allemaal vanaf de eerste selectie op basis van cv en motivatiebrief een stem in het selectieproces. Bij Odysseus wordt gekozen voor een aanpak, waarbij twee leden van de Raad van Toezicht de verantwoordelijkheid nemen voor het selectieproces. Nadat zij de beste kandidaat hebben geselecteerd, volgen gesprekken van deze kandidaat met een afvaardiging van medewerkers en klanten, die hiermee een adviesfunctie vervullen. In de andere twee casussen zien we wederom tussenvormen. Bij Salomon heeft de Raad van Toezicht gekozen voor een selectiecommissie en een benoemingsadviescommissie. De selectiecommissie draagt in de eerste fase zorg voor de selectie door enkele kandidaten te selecteren op basis van cv en motivatiebrieven en vervolgens speeddates. De laatste twee gespreksrondes worden gevoerd door de benoemingsadviescommissie en de selectiecommissie. De leden van de geleding die medewerkers vertegenwoordigt en directeuren hebben bij Herakles één gespreksronde met twee door de selectiecommissie geselecteerde

kandidaten, op basis waarvan deze afvaardigingen een oordeel communiceren aan de selectiecommissie. De selectiecommissie heeft hiervoor een selectieronde op basis van cv en motivatiebrief en twee gespreksrondes met kandidaten. Een laatste metabesluit gaat over de informatievergadering. Hierover geeft men in elke casus aan dat gespreksvoering een uitermate geschikt instrument is om informatie over kandidaten te achterhalen. De gespreksvoering dient er vooral toe, de tot dan toe beschikbare informatie te toetsen en het karakter en de persoonlijkheid van de kandidaat te achterhalen. De geschiktheid die is gebleken uit de beoordeling van het cv en de motivatiebrief, wordt getoetst in het gesprek door te vragen naar voorbeelden uit de werkpraktijk en bijvoorbeeld door presentatie-opdrachten. Alleen bij Odysseus heeft men deze opdracht niet laten uitvoeren door kandidaten. Hier werden naast werk gerelateerde vragen ook vragen gesteld over de persoon en niet werk gerelateerde zaken als hobby’s. Er is niet specifiek naar gevraagd, maar de klik met de cultuur van de organisatie was wel een belangrijk onderdeel dat via gespreksvoering achterhaald kon worden. Psychologische tests of een assessment hebben volgens de meeste respondenten veelal geen toegevoegde waarde. Alleen bij Bremer Stadsmuzikanten heeft aan het eind van het proces een assessment plaatsgevonden. Dit stond echter veeleer in het teken van ontwikkeling, het had in principe niet tot doel de selectie te beïnvloeden. In de andere casussen is geen gebruik gemaakt van psychologische tests of assessments. In elk van de casussen zijn referenties ingewonnen bij voormalig werkgevers. Soms wordt dit verzorgd door de consultant van het executive searchbureau, soms doet een van de leden van de Raad van Toezicht in de selectiecommissie dit. Er volgen uit het referentieonderzoek overigens geen bijzonderheden in de casussen, de geselecteerde kandidaten worden uiteindelijk ook benoemd.

Wat we opmaken uit de besluiten over het selectieproces is dat sprake is van een grote mate van standaardisatie. De fasering, de betrokkenheid van executive search, de gehanteerde instrumenten zijn in de vier casussen vergelijkbaar. Het enige waar men op een andere wijze mee omgaat, is de mate van betrokkenheid van stakeholders uit de organisatie, hoewel we hier ook zien dat in meer of mindere mate sprake is van betrokkenheid. Wij zien hiermee evenals Derks en Grit (2015) ook een redelijke mate van standaardisatie van het proces. Wij verwerpen de stelling van Vinkenburg et al. (2014) dat bij selectie op het topniveau beperkt sprake is van gestandaardiseerde processen, in elk geval voor wat betreft selectie op het topniveau in non-profit organisaties in Nederland. Het is een gebruikelijke werkwijze waarvoor men kiest, ‘dit is hoe het gaat’. In die zin kunnen we het selectieproces zien als een gewoonte (cf. Noorderhaven, 1995). Wat vooral opvalt is dat de toezichthouders geen alternatieve handelswijze hebben onderzocht, men vindt de gekozen aanpak een goede. Ook valt op dat executive search consultants, behalve bij Salomon, geen advies geven over het proces.

gedurende het proces ingrijpt op eerder genomen besluiten. Een gestandaardiseerd proces heeft geen bijsturing nodig, men is er immers al van overtuigd dat de standaard aanpak de meest gewenste is. Dit is zichtbaar in de metabesluitvorming. In de onderzochte casussen wordt het overgrote deel van de metabesluiten genomen bij de start van het proces. Er vindt nauwelijks bijsturing op het proces plaats. Dit lijkt echter niet vanwege een gebrek aan kennis te zijn, maar vanwege een gebrek aan noodzaak, men is ervan overtuigd dat het proces gedegen en adequaat is ingericht.