SELECTIE VANUIT HET PERSPEC- TIEF VAN DE BESLUITVORMER
3.9 Afsluitend: Onderzoek naar selectieprocessen op het topniveau
In de eerste fase van het selectieproces staat het vaststellen en beschrijven van de eisen centraal. Het achterhalen van de behoeftes vanuit de organisatie en een gedegen functie-analyse worden van belang geacht voor een kwalitatief goed functieprofiel (Board, 2012). Van oudsher ligt hierbij de nadruk op het beschrijven van competenties (Wood & Payne, 1998; Keep & James, 2010), een objectieve wijze van
beschrijven van de eisen aan kandidaten. Recent benoemt Hollenbeck (2009) echter dat persoonlijkheid ook een belangrijke rol zou moeten spelen in de beoordeling van kandidaten. Juist de persoonlijkheid speelt immers een belangrijke rol in het slagen of falen van topmanagers (Sessa et al., 1998; Hollenbeck, 2009). De eisen ten aanzien van de persoonlijkheid dienen dan ook een plek te hebben in het functieprofiel. In de tweede fase wordt op basis van het functieprofiel gestart met de werving van kandidaten. Hier is in toenemende mate een belangrijke rol weggelegd voor de executive search consultant (Khurana, 2000). Een motief hiertoe kan tijdgebrek zijn, en wordt gekozen voor een partner die activiteiten uit handen kan nemen. Hier gaat het vooral om een intermediaire rol van de consultant in coördinatie van activiteiten, ontwikkeling van het functieprofiel, de werving en begeleiding in het selectieproces. Anderzijds wordt kan ook gekozen worden voor ondersteuning door executive search vanwege een kennisgebrek. In dit geval is sprake van informatie-asymmetrie en is een goede uitkomst van het selectieproces in belangrijke mate afhankelijk van de kwaliteit van de consultant. In elk geval legitimeert het hanteren van een consultant het zoekproces, vanuit de optiek dat professionele standaarden zijn gehanteerd (bv. Derks & Grit, 2015).
Vervolgens wordt in meer of mindere mate informatie verzameld over kandidaten op basis waarvan besluiten kunnen worden genomen over kandidaten. Vanuit de psychometrische traditie is veel onderzoek gedaan naar de voorspellende waarde bij inzet van verschillende instrumenten. Cognitieve capaciteiten blijken de beste voorspeller voor toekomstig functioneren, vooral op het managementniveau (bv. Schidt & Hunter, 1998). Het blijkt dat men in de praktijk echter niet op basis van rationele gronden, de best mogelijke voorspellende waarde, tot de keuze van instrumenten komt (bv. McDaniel et al., 1994). Een mogelijke verklaring is een gebrek aan kennis (Rynes et al., 2002). Scholing en het gebruik maken van experts wordt om deze reden aanbevolen (Ryan & Tippins, 2004). Een andere verklaring is echter dat niet objectiviteit, maar subjectiviteit in de informatievergaring centraal staat (Ramsay & Scholarios, 1999). Het gebruik van interviews wordt verklaard vanuit de wenselijkheid voor de selecteurs om op basis van contact met kandidaten te komen tot interpersoonlijke beoordeling (Posthuma et al., 2002). Het individueel assessment wordt gezien als een goed alternatief, waarin ook informatie over de persoonlijkheid wordt verkregen en zodoende meegenomen kan worden in de besluitvorming. Het individueel assessment heeft een zeer hoge voorspellende waarde voor toekomstig functioneren (Highhouse, 2002).
In de laatste fase gaat het om besluitvorming over kandidaten. Vinkenburg et al. (2014) laten zien dat kandidaten in eerste instantie op basis van zogenaamde “treshold” criteria worden afgewezen. Deze kandidaten voldoen niet aan de harde criteria, bijvoorbeeld onvoldoende ervaring of bepaalde competenties waarover deze kandidaten niet beschikken. Hier lijkt in de eerste selectie van kandidaten
sprake van voornamelijk rationele argumenten om kandidaten af te wijzen. De kandidatenpoule die overblijft, daarover wordt veelal een oordeel gevormd op basis van het persoonlijk contact tijdens interviews. Besluitvorming in deze fase van het selectieproces is vooral subjectief. De mate van gelijkenis met de beoordelaars, uiterlijke kenmerken, communicatiestijl en emoties dragen bij aan een meer of minder positieve beoordeling. In veel gevallen zijn dit aspecten waar kandidaten zich beperkt bewust van zijn of waar zij geen invloed op uit kunnen oefenen. Er zijn echter ook beïnvloedingsmogelijkheden die een positieve invloed op de beoordeling hebben, zoals vleierij en zelfpromotie (Posthuma et al., 2002).
Al met al blijken mensen slechts beperkt in staat om puur op rationele gronden tot besluiten te komen (bv. Simon, 1955; Tversky & Kahneman, 1974; Tiemeijer, Thomas & Prast, 2009). Intuïtie blijkt een veel voorkomende beoordelingsstrategie (Miles & Sadler-Smith, 2014). Juist door de gerichtheid op de persoonlijkheid van kandidaten is in het selectieproces op het topniveau sprake van een grote mate van subjectiviteit (Vinkenburg et al., 2014). Vinkenburg et al. (2014) verwachten dat kandidaten voor de toppositie vaker met elkaar worden vergeleken om tot een oordeel te komen, en minder vaak worden afgezet tegen de eisen beschreven in het functieprofiel. Het proces op topniveau is vatbaarder voor begrensde rationaliteit (Simon, 1972), onderbuikgevoelens (Miles & Sadler-Smith, 2014), risico-aversie, decision bias, en homogene reproductie, wat vaker dan bij selectie op lagere niveaus leidt tot negatieve uitkomsten. De selectie van topmanagers is efficiënter in termen van tijd en geld, maar minder effectief dan selectie van medewerkers op lagere niveaus (Vinkenburg et al., 2014).
Verschillende onderzoeken laten zien dat op het topniveau een beperkte rol is weggelegd voor stakeholders uit de organisatie, maar dat een afvaardiging van selecteurs wordt samengesteld uit het verantwoordelijke gremium, zoals de board of directors of de Raad van Toezicht (bv. Sessa et al., 1998; Derks & Grit, 2015). De leden die betrokken zijn zullen hun invloed uitoefenen door beelden over kandidaten met elkaar te delen. Daar waar mogelijk gaat die in goed overleg en wordt samen toegewerkt naar een bevredigend besluit. Er is hierbij sprake van wederzijdse beïnvloeding (bv. Shaw, 1981). Affectieve relaties dragen bij aan de effectiviteit van de samenwerking (Amason, 1996). Gelijktijdig is ook een bepaalde mate van conflict nodig. Er is bij besluitvorming in groepen dan ook sprake van een paradox (Amason & Schweiger, 1994): conflicten staan affectieve relaties in de weg, maar dragen wel bij aan de kwaliteit van het besluit, terwijl affectieve relaties de effectiviteit van de besluitvorming verlagen maar de mate van conflict verminderen. Men kan omgaan met conflict door samenwerking, maar ook door macht of door politiek (bv. Allison, 1971). Voorbeelden van dit handelen zijn coalitievorming (zie ook hierna), lobbyen, pogingen tot coöptatie, het achterhouden van relevante informatie en het overheersen van agenda’s van anderen.
Benoeming hangt volgens Vinkenburg et al. (2014) af van sociaal en cultureel kapitaal, de mate waarin de kandidaat een positieve indruk weet achter te laten, zelfcontrole en het vermogen om op te vallen heeft. Withers et al. (2012) noemen in de afweging de combinatie van human capital (ervaring, technische expertise, vaardigheden) en sociaal kapitaal. Er wordt door de selecteurs vooral gebruik gemaakt van argumenten die de objectiviteit van het proces trachten te benadrukken, terwijl in de afweging juist de zachte aspecten van doorslaggevend belang lijken te zijn.