Een open taakspanning is hinderlijk wanneer men probleemgericht handelt

Aanleiding

Karel, een voorwerker komt met de boodschap dat hij veel klachten heeft en dat de bedrijfsarts hem naar de psycholoog verwijst omdat er geen somatische verklaring is voor zijn klachten. Het moet dus wel psychisch zijn. Hij weet niet of een psycholoog hem kan helpen maar hij kan de mening van de bedrijfsarts ook niet negeren want dat zou consequenties kunnen hebben voor zijn positie en die wil hij niet kwijt. Bij navraag blijkt het te gaan om klachten als hoofdpijn,

slape-loosheid en vage rugpijnen. Ook kan hij zich slecht concen-treren en raakt hij tegenwoordig snel geïrriteerd. Hij krijgt dan ook steeds meer conflicten met zijn chef. Wat hem vooral stoort is dat hij naar zijn mening bij sollicitaties binnen het bedrijf naar een andere voorwerkerfunctie geboycot wordt.

Blijkbaar gunt men hem niet dat hij elders aan het werk komt omdat hij soms, naar zijn mening in het belang van de werk-nemers, moeilijk kan zijn voor de werkleider.

De start van de bemoeienis van de psycholoog

Het begint met het zicht krijgen op wat er allemaal speelt en hoe het probleem gedefinieerd kan worden. Daarna wordt samen met hem bepaald wat het doel van de interventie van de psycholoog zal zijn, wat bereikt kan worden, en wat daarbij van Karel verwacht wordt.

Eerst worden een aantal gesprekken met Karel gevoerd, evenals met de bedrijfsarts en zijn leidinggevende. Daarnaast is de psycholoog een ochtend gaan meewerken in de productie op Karels afdeling om een indruk te krijgen over de psycho-dynamische processen die daar spelen.

De informatie uit die acties

Karel heeft zich geprofileerd in het bedrijf als een zeer betrok-ken voorwerker. Binnen zijn taakopvatting hoort het opkomen voor de werknemers. Hij stelt zich op als een collega belan-genbehartiger en niet zozeer als diegene die het werk orga-niseert en verdeelt. Zijn werkleider kan dit niet waarderen en spreekt hem daar dan ook steeds meer op aan.

Karel heeft het beste voor met het bedrijf, vooral met de medewerkers, maar bereikt steeds minder omdat er conflicten ontstaan met de leiding en hij steeds meer gemopper krijgt van de medewerkers. Hij is niet oplossingsgericht bezig maar

eerder probleemgericht. Hij maakt de problemen meestal complexer door er onderwerpen die hem frustreren bij te betrekken en door meer mensen erbij te betrekken die ofwel ook wat nieuws te eisen hebben ofwel invloed willen hebben op de door hem gewenste oplossing. Hij brengt alles met alles in verband en krijgt geen steun meer maar wordt aangewezen als diegene die remmend werkt. Hij probeert vele individuele belangen te behartigen en komt daardoor in conflict met de belangen van de groep.

De mimetische begeerte van de collega’s maakt hem vleugel-lam, omdat hij nooit iedereen tevreden kan stellen en er niet in slaagt hen de redelijkheid van het organisatiebelang, op een afdeling waar gewerkt wordt, te laten afwegen tegen de individuele belangen van iedere medewerker. Het verschil tussen werknemer en consumerende medewerker is hem niet aan het verstand te brengen en dat kan hij zijn collega’s dan ook niet duidelijk maken.

De werknemers hebben ondertussen het respect voor Karel verloren. In het begin deed hij goed werk is de opinie, maar nu krijgt hij niets meer voor elkaar en maakt hij ook al onder-scheid tussen mensen, net als de werkleider. Hij krijgt geen waardering van diegenen waarvoor hij zorgt omdat hij niets meer voor elkaar krijgt en is in een situatie terecht gekomen waarin zij hem onderuit halen wanneer dat kan. Hij zit als een sergeant tussen twee vuren en kan niets meer goed doen.

Dat maakt dat Karel zich meer en meer terugtrekt en ge-frustreerd alles over zich heen laat komen. Hij wordt net niet depressief omdat hij zich in zijn vrije tijd kan uitleven in het biljarten in clubverband. Daar is hij gezien zijn prestaties wel een graag gezien clublid.

Hij ervaart de houding van zijn medewerkers als stank voor dank en trekt zich meer en meer terug in de slachtoffer rol.

De analyse die voorgelegd wordt

Welke keuzes maakt Karel? Hoe formu-leert hij zijn probleem?

Hij kiest ervoor belangenbehartiger te worden van zijn medewerkers. Zijn pro-bleem is dat hij niets meer goed kan doen en niets meer bereikt.

Hij vindt dat de problemen groter worden en dat hij ze zelf niet meer kan oplossen.

Welke emotie stuurt deze keuzes?

Het kunnen opkomen voor anderen, voor hen zorgen. Hij kiest voor de zwakkeren, want hij vindt dat de leiding niet genoeg doet. Wanneer hij onvoldoende resultaat krijgt is zijn dominante stemming veron-gelijktheid.

Hij legt uiteindelijk de schuld van alles bij de in zijn ogen incompetente leidingge-venden.

In welke beweeg-redenen worden de emoties vertaald?

De angst om afgewezen te worden. De wereld laat zich niet maken, de omgeving bepaalt mijn lot. Je moet goed analyseren.

Vermijden van problemen is de eerste prioriteit, desnoods moet je maar niet tot actie komen.

Hoe neemt Karel waar? Wat zijn zijn informatiefilters?

Hij kijkt wantrouwend naar de leiding en voelt wat de medewerkers hem aandragen als krenkingen en problemen.

Hij ervaart elke krenking als een per-soonlijke aanval en reageert dan als een ongericht projectiel dat om zich heen zoekt naar hulp bij mensen om hem heen.

Hij betrekt dan alles bij alles en creëert een zo complexe situatie dat niemand er nog wijs uit kan worden zodat elke aanpak altijd op een of ander onderdeel van de kluwen onvoldoende zal zijn.

De oplossing moet zijn hulpeloosheid doen verdwijnen. Hij moet weer zelf zijn gedrag kunnen sturen en een door hem gekozen rol kunnen vervullen.

Wat bevat het advies:

• Hij moet zijn taak als voorwerker op-nieuw ijken aan wat het bedrijf verlangt van een voorwerker.

• Hij moet zich laten aanspreken op rol-vast gedrag.

• Hij moet niet buiten zijn regelcapacitei-ten treden.

• Hij moet steun krijgen van de werklei-der om dat rolvast gedrag te kunnen volhouden tegen de mobbing van de werknemers in.

• Hij moet gebruik maken van de regelmo-gelijkheden die hem ten dienste staan.

Het probleem en de probleemhouder in psychologische termen.

Karel loopt vast op zijn afwijkende rolopvatting over zijn taak als voorwerker ten opzichte van de opvatting van het bedrijf.

Hij verzandt in zijn eigen rol omdat de medewerkers nooit stoppen hem als belangenbehartiger en regelaar te bestoken met hun door de mimetische begeerte groeiende stroom van wensen, terwijl ze zich comfortabel achteroverleunend terug-trekken op de positie van de eisende partij die alle oplossingen verlangt van de leiding.

Karel is vanuit zijn rechtvaardigheidsgevoel in hun val gelopen en kan nu de frustratie dat hij van beide kanten wordt aange-vallen niet meer verwerken, hij moet dus afhaken. Hij krijgt klachten en kan ook niet vluchten in een andere baan als voorwerker want zijn rolopvatting zit hem bij elke sollicitatie in de weg.

Wat wordt de bronaanpak?

Karel moet zijn positie volledig herijken. In gesprekken met de psycholoog en de werkleider moet duidelijk worden welke rolopvatting van hem gevraagd wordt om zijn taak als voor-werker te kunnen blijven vervullen.

Daarna dient hij zijn persoonlijke opvattingen, ten opzichte van hoe hij kan en wil functioneren in die nieuwe rol, te expliciteren, om dan vanuit zijn gevoel te kunnen bepalen wat er nodig is om als voorwerker nieuwe stijl te functioneren. De onderwerpen als eigen rechtvaardigheidsgevoel, omgaan met frustraties, kennen van de eigen grenzen, organiseren, leiding geven en kiezen voor eigen welzijn dienen aan de orde komen.

Tenslotte moet, wanneer hij in staat is een betere start te maken, de omgeving c.q. het bedrijf bereid zijn hem te helpen rolvast te blijven en dus moet de medewerkers duidelijk gemaakt worden welk gedrag van hen verwacht wordt. Ook

moet uitgelegd worden hoe gereageerd zal worden indien ze dat niet doen.

Welke redenering zit daar achter?

Het is legitiem voor een voorwerker om aan zijn eigen welzijn te denken. Daarom kan hij niet afgerekend worden op andere eisen dan in de taakomschrijving door het bedrijf zijn gesteld.

Hij moet dus uitgaan van die taak en die rol en niet van wat hij er zelf van wil maken want daar zal het bedrijf niet aan meewerken. Dat heeft hij ook ervaren. Het gevolg van zijn koers is immers dat hij volledig vastgelopen is.

Wanneer hij zijn rol goed invult mag hij niet alleen staan in het bewerkstelligen van de gewenste veranderingen en dient hij emotioneel de steun van zijn leidinggevende te ervaren om de ommezwaai te maken en niet door de verwende medewerkers in de tang genomen te worden.

De afloop

Na enkele emotionele sessies waarin Karel afstand heeft genomen van het beeld dat hij er altijd moet zijn voor zijn me-dewerkers en heeft aanvaard dat hij voor zichzelf mag kiezen, komt hij tot het inzicht dat hij als de voorwerker die hij gewor-den is onmachtig geworgewor-den is om in wiens ogen dan ook nog iets goed te doen. Hij ziet in dat hij zichzelf in die positie had gemanoeuvreerd en dat alleen een andere taakopvatting en dus een persoonsverandering dat mogelijk zal maken.

In een periode van zes maanden heeft hij met steun van de werkleider en de bedrijfsleider zijn taak en rolopvatting veranderd. Hij is zich met de organisatie van het werk gaan bemoeien en de werkleider met de uitvoering van het perso-neelsbeleid. Het is hem gelukt afstand te nemen van zijn oude

rol. Zijn sociale bewogenheid heeft hij gestalte gegeven door zich te laten kiezen in de ondernemingsraad.

De taakverdeling tussen werkleider en voorwerker is zo geble-ven, ook na de zes maanden, en Karel heeft geen last meer van de klachten waarmee zijn verhaal begon. Hij moet af en toe nog komen bijtanken om er vooral op toe te zien dat hij als ondernemingsraadlid niet te veel individuele belangen gaat behartigen.

Analyse zoals die volgens het theoretisch kader moet plaats vinden

Wat is Karels probleem gerelateerd aan het werk en zijn keuze voor dit werk?

Karel komt in de problemen op het moment dat hij de steun van zijn medewerkers kwijt raakt. Wanneer zij het hem moei-lijk maken door steeds meer van hem te verlangen komt hij als voorwerker in een onmogelijke positie te zitten. Hij belandt in een emotioneel conflict. Wat moet hij kiezen: het dienen van het organisatiebelang of toegeven aan zijn behoefte om de belangen van zijn medewerkers te verdedigen? Hij slaagt er niet in de beide eisen met elkaar te verzoenen en dat verlamt hem langzaamaan. Dat speelt op het emotionele en op het cognitieve terrein. Hij wordt ziek doordat het interne conflict en het verlies van respect bij zijn collega’s werknemers en de leiding zich uiten in lichamelijke klachten.

Het werk is zijn belangrijkste middel om zijn dienstverlenende instelling naar mensen te realiseren en daaraan zijn zelfres-pect en zijn bestaansrecht te ontlenen. Nu, na enkele jaren, is hij in het werk vastgelopen en bedreigen de ontstane verhou-dingen op het werk zijn psychische en lichamelijke conditie.

De oplossing ligt dan ook in het werk, in het realiseren van

passende arbeidsomstandigheden die nodig zijn om Karel weer klachtenvrij te laten functioneren.

Wat is het verband tussen zijn beweegredenen om voor dit werk te kiezen en het bereiken van zijn levensdoel?

Er is een duidelijke verband tussen zijn werk en zijn levens-doel. Hij wil mensen helpen door voor hen op te komen.

Doordat zijn werk nu in gevaar komt is deze situatie echt bedreigend voor hem. Dat betekent dat een bronaanpak nodig is en dat Karel de wijze waarop hij omgaat met het kanalise-ren van zijn behoeften moet aanpassen aan wat binnen zijn werkorganisatie mogelijk is. Het emotioneel en cognitief ver-talen van wat hem drijft vergt aanpassing van zijn taak aan de realiteit, waarbij hij vooral naast de eigen gedragsverandering ook de benodigde attitudeverandering van de medewerkers van consument naar werknemer moet accepteren en stimule-ren. Alles vanuit de stelling dat hij aan zijn eigen gezondheid mag denken en dat legitiem doet door op een heldere manier zijn standpunt en gedrag naar de anderen uit te dragen.

Wat is zijn leerstrategie?

Hij analyseert niet maar kiest vanaf het eerste moment partij en verzamelt alle argumenten en opmerkingen die dat gekozen standpunt mogelijk onderschrijven. Daardoor komt het voor dat hij regelmatig klem gezet wordt door mensen die wel analyseren en rationeel feiten en opinies wegen en hem wijzen op tegenstrijdigheden in zijn handelen. Hij heeft geen weerwoord anders dan verongelijkt treuren omdat hij geen gelijk krijgt en lijden onder zijn verlies. Dat brengt hem niet tot nuanceren van zijn standpunten. Leren is voor hem overstag gaan en een ander standpunt innemen.

Voor hem is gelijk hebben op basis van genuanceerd beargu-menteren niet van belang, gelijk krijgen is genoeg.

Wat is het dominante gevoel en de dominante attitude?

Het dominante gevoel van Karel is dat hij respect en waarde-ring wil krijgen van zijn collega’s en zijn dominante attitude is zorgen en strijden voor hen. Wanneer dat niet meteen lukt komt hij in de problemen.

Welke logica zit achter zijn uitspraken en handelingen?

Zijn logica is dat het belang van de ondergeschikte voorop staat, en dat desnoods het organisatiebelang daarvoor moet wijken. De individuele werknemer moet aan zijn trekken komen. Dit is terug te vinden in al zijn standpunten.

Handelt hij met moed en lef?

Hij is zeer moedig. Hij zet door, ook als dat ten koste gaat van zijn eigenbelang. Hij sluit geen compromissen waardoor hij het zelf beter zou krijgen. Zijn rechtvaardigheidsgevoel brengt hem ertoe zijn eigenbelang uit te schakelen zelfs wanneer de buitenwacht dat niet van hem gelooft en verwacht.

Met welke omgevingsfactoren moet rekening gehouden worden bij het formuleren van een bronaanpak van het pro-bleem?

Allereerst moet Karel zijn eigen grenzen en zijn eigenbelang in termen van het werk herdefiniëren op een manier die het mogelijk maakt zijn functie zo in te vullen dat ook het organi-satiebelang gediend is en dat de werknemersrol helder gecom-municeerd wordt. Hij zal zijn grenzen moeten verleggen door zijn sociaal gevoel te realiseren in acties die tevens het respect en de waardering van zijn achterban opleveren. Hij zal volledig

gebruik moeten maken van de geboden regelmogelijkheden om zijn veranderde handelwijze waar te kunnen maken.

Hij zal dan ook de nodige steun moeten krijgen van zijn lei-dinggevende en het team dat zich met het handhaven van het personeelsbeleid bezig houdt om zijn veranderde aanpak naar de werknemers te borgen. De steun moet ervoor zorgen dat de werknemers hem, in zijn aanspreken van de medewerkers op hun verantwoordelijkheid, serieus nemen en hem niet via een omweg alsnog onderuit kunnen halen. Indien de leiding en de staf niet één lijn trekken en hem de kans geven zich te in hun ogen te rehabiliteren, wordt een terugkeer in werk onmogelijk voor Karel. Hij moet immers een grote ommezwaai maken en kan dit niet zonder steun van de achterban, waar-voor hij tenslotte werkt, realiseren. Zijn nieuwe handelwijze, het niet meer te allen tijde de achterban gelijk geven, maar een standpunt innemen door in redelijkheid tot belangenaf-weging tussen bedrijf en werknemer te komen, zal een cul-tuurschok teweeg brengen bij de werknemers. Deze zullen dat niet voetstoots accepteren en het hem moeilijk maken. Met de genoemde ondersteuning moet het hem wel moeten lukken.

Welke reactiepatronen en psychologische mechanismen zijn te herkennen in zijn gedrag?

Karel mist het cognitief verwerken van zijn gevoelsmatig ingenomen standpunten. Daardoor is hij afhankelijk van een externe locus of control en komt hij niet tot interne sturing maar wordt hij geleefd.

Daarbij komt dat Karel zichzelf een grote werklast oplegt omdat hij zich sterk laat motiveren door een open taakspan-ning ten opzichte van wat er aangedragen wordt aan vragen c.q. problemen. Zijn reactie ten opzichte van de hoge werk-last is het vooral bij zichzelf zoeken van de oplossing voor

de frustraties en het geen gebruik maken van de bestaande regelmogelijkheden om oplossingen voor frustraties te laten plaatsvinden waar het probleem is ontstaan. Hij verhoogt door zijn gedrag dus zijn eigen werkdruk en dat brengt hem in een situatie waarin hij onmachtig bij de pakken gaat neerzitten en zijn frustraties al maar groter worden en zich uiten in klachten.

Is hij in staat om zicht te krijgen in zijn mogelijkheden, op zijn functioneren zodat gedragsverandering mogelijk is?

Karel ziet al snel in dat hij het onmogelijke van zichzelf vraagt.

Omdat hij erin slaagt de complexe situatie waarin hij is beland enigszins uit elkaar te halen kan hij met behoud van zijn bestaansgrond prioriteiten stellen in wat hij kan bereiken. Hij moet leren accepteren dat kiezen voor zichzelf niet egoïstisch is wanneer het leidt tot het realiseren van zijn eigen belangen met gemeenschapsgevoel, zodat tegelijkertijd het belang van anderen gediend kan worden.

Wanneer hij vervolgens leert relativeren en afwegen in plaats van het te snel innemen van een standpunt en daaraan vast-houden is de basis gelegd om tot andere inzichten te komen waar hij achter kan staan en die het hem mogelijk maken zich te heroriënteren op zijn handelen als waardevolle werknemer.

Het moeten implementeren van het nieuwe gedrag beangstigt hem, maar nu hem duidelijk wordt dat de leiding en de staf achter hem staan durft hij het aan. Hun steun in woord en daad compenseert het aanvankelijke verlies aan prestige bij zijn achterban.

Daarnaast wordt zijn intrede in de ondernemingsraad, waar hij niet het individuele maar het organisatie belang kan dienen, een belangrijke bron van voldoening.

Verantwoording van de gekozen aanpak

Een persoon die vastgelopen is doordat hij zijn regelcapacitei-ten niet inzet om de omgeving en zichzelf zo te ordenen dat hij zijn doelen bereikt, maar die wel over regelcapaciteiten beschikt, moet de kans geboden worden om zichzelf te ont-plooien. De leerbelemmeringen moeten weggenomen worden en hij dient de ondersteuning te krijgen om rolvast te blijven in zijn nieuwe rol.

Wanneer die vernieuwde rolopvatting ingebed kan worden in extra inspanning om een al reeds genoemde cultuurverande-ring binnen de organisatie te bewerkstelligen, dan kan hem steun geboden worden zonder gezichtsverliesvoor hem. De

‘vernieuwde’ voorwerkersfunctie wordt een speerpunt en juist

‘vernieuwde’ voorwerkersfunctie wordt een speerpunt en juist

In document LEVEN IS LEREN OP GEVOEL (pagina 113-126)