Moet leren wel? Is zichzelf herhalen niet effectiever?

Aanleiding

Een directeur staat twee jaar aan het roer. Hij is ontevreden over de prestaties van één van zijn managers die aan het hoofd staat van een bedrijf met 200 werknemers. Hij krijgt ook na diverse pogingen geen zicht op wat er in de afdelingen gebeurt en het bedrijfsresultaat dat hij verwacht c.q. heeft afgesproken met de manager wordt niet gehaald. Er is geen chemie tussen beiden.

De psycholoog word op gezag van de directeur als coach toegevoegd aan de manager om haar te ondersteunen in het realiseren van een door de directeur opgelegde stijl van leidinggeven zodat de manager de gevraagde prestaties kan leveren en een zakelijke maar bevredigende relatie met de directeur kan onderhouden.

De start van de bemoeienis van de psycholoog

Een verandering in gedrag forceren door voor te schrijven hoe men moet handelen is zelden effectief. Daarom gaat de psycholoog met de manager aan de praat over ‘haar probleem’

om waar mogelijk tot een vraagstelling te komen die tot ver-lichting van het onderlinge probleem tussen de directeur en de manager kan leiden waardoor het probleem niet op de werk-nemers van het bedrijf wordt afgeschoven. De beide spelers in

het conflict moeten hun onderlinge probleem oplossen en niet de gehele verantwoordelijkheid bij de andere partij neerleg-gen.

In het eerste gesprek praat de manager over haar doelen, haar beweegredenen en de voor haar daar bij horende leider-schapsstijl.

Daarna is met de leidinggevenden die onder de manager staan gesproken om van hen te horen hoe het er aan toe gaat en aan welke stijl van leiding krijgen zij behoefte hebben. Tot slot is er een gesprek met de directeur gevoerd om na te gaan in hoeverre volgens hem zijn gedrag invloed heeft op de relatie met de manager en welke verwachtingen hij heeft ten aanzien van het effect van het coachingstraject.

Na deze gesprekken wordt de coachingsopdracht opnieuw geformuleerd. Deze wordt: De manager ondersteunen in haar zoektocht naar een verandering in haar gedragsstijl die én de resultaten van het bedrijf én de relatie met de directeur kan verbeteren. Na de keuze voor veranderen de implementatie van de gekozen veranderrichting mede vertalen naar concreet gedrag.

De informatie uit de anamnese, de gesprekken met de leiding-gevenden en met de directeur

De manager vindt het haar plicht het bedrijf aan te sturen op een zodanige wijze dat zij haar verantwoordelijkheid kan nemen. Daarom wil zij nadrukkelijk bepalen wat er gebeurt en hoe dat moet gebeuren. Voor alle voorkomende taken ontwerpt zij zelf de te volgen procedures. Wanneer haar medewerkers zich daar aan houden dan worden zij vrijgepleit wanneer ze onverhoopt het bedoelde resultaat niet halen. Dat

een andere werkwijze gevolgd kan worden om resultaten te halen kan zij zich niet voorstellen. Haar handelwijze (stijl van leidinggeven) heeft volgens haar altijd gewerkt en ze ziet niet in waarom die nu niet goed genoeg zou zijn. Wat de directeur wil werkt niet, is haar gevoel. Haar gevoel zegt dat al die vernieuwingen alleen maar nieuwe problemen met zich mee-brengen. De leidinggevenden worden overvraagd met nieuwe taken die zij niet aankunnen. Zij kunnen immers niet meer verantwoordelijkheid nemen en hebben vooral hulp en steun nodig van procedures die zeggen wat ze moeten doen bij elke voorkomende situatie.

De leidinggevenden geven aan dat ze de stijl van leidinggeven van de manager ervaren als verstikkend. Als leidinggevende is het hun niet toegestaan eigen initiatief te tonen om iets te vernieuwen of te verbeteren, laat staan zelf een probleem meteen op te lossen. Altijd wordt een initiatief getorpedeerd door extra eisen waaraan ook nog moet worden voldaan, of het wordt afgeschoten omwille van ter plekke opgeroepen mogelijke negatieve gevolgen of voorgespiegelde belemmerin-gen. Deze laatste zijn meestal terug te voeren op de te laag ingeschatte regelcapaciteiten van de werknemers.

De leidinggevenden kiezen ervoor de strategie zich niet te veel in te spannen en als iets niet lukt de manager het probleem te laten oplossen. Elk probleem wordt afgeschoven. Zo wordt leidinggeven saai maar ook rustig. Er kan je niets gebeuren.

Wanneer een resultaat niet gehaald wordt en je achteraf uit kan leggen waarom het niet is gelukt, kom je er bij deze manager altijd mee weg. Eigenlijk weten ze precies wat ze aan haar hebben en komen ze aan hun trekken wanneer ze het goed spelen, is een uitspraak die de bedrijfssfeer het best typeert. Van plezier in het werk is niets te merken maar ze

weten wel wat ze aan haar hebben. Hier staat de tijd stil en dat levert geen stress op als je er als leidinggevende tegen kan dat alles voor je wordt bepaald.

De werknemers worden door de leidinggevenden ook zo direc-tief behandeld en die hebben daar geen problemen mee want ze zijn daarop geselecteerd.

De directeur stelt dat de manager niet berekend is op haar taak in het huidige systeem dat uitgaat van contractmanage-ment en integrale verantwoordelijkheid van de managers. De betreffende manager is zelf opgeklommen uit de groep lei-dinggevenden, zit al meer dan 20 jaar op haar huidige positie en gaat over twee jaar met pensioen.

De directeur geeft aan dat er geen openheid is in hun relatie.

Zijn ervaring is dat hij niet vertrouwd wordt en dat van zijn opdracht tot aanpassen aan de nieuwe werkwijze in het gehele bedrijf (contractmanagement) niets terecht komt. Hij wil niet nog twee jaar wachten met het doorvoeren van veranderingen omdat de resultaten slecht zijn. Er is haast geboden anders hangt dit bedrijfsonderdeel als een molensteen om de nek van het gehele bedrijf. Er moet echt wat veranderen en wel meteen.

Een eerste beschouwing

Dat de directeur en de manager op een verschillende golf-lengte zitten is duidelijk.

Omdat de manager alles zelf bepaalt kan zij niets veranderen om het resultaat te verbeteren zonder daarbij aan te tonen dat zij beter kan dan tot nu toe. Het grote probleem voor haar is dat elke verandering voelt als een aantasting van haar gezag en prestige. Ondergeschikten of stafleden meer regel-mogelijkheden geven betekent in haar ogen erkennen dat zij

meer weten dan zij en zij verwacht daardoor de controle op de gang van zaken te verliezen.

Verantwoording afleggen aan een superieur kan alleen op hoofdlijnen want door meer inzicht te geven geef je de direc-teur de mogelijkheid zich ermee te bemoeien en dat wil ze juist niet. De directeur moet er maar op vertrouwen dat het er onder haar leiding op de meest effectieve manier aan toegaat, is haar credo.

Het verschil in managementopvatting en stijl van leidinggeven is groot. Of het overbrugd kan worden zal blijken.

Eerst moet nagegaan worden of de leidinggevenden — al of niet met de huidige manager — in staat zijn de managemen-topvatting van de directeur in het bedrijf te implementeren.

Daarna kan een antwoord op de probleemstelling en een advies opgesteld worden. De rol die de manager in dit proces kan spelen zal afhangen van haar leermogelijkheden.

Een diepgaand gesprek met de manager wordt de volgende stap. Een vergroten van de context waarin zij haar functione-ren beziet moet hulp bieden om uit de impasse te komen. Dat leidt tot een beter zicht op de beweegredenen waarom ze niet ingaat op de eisen van de directeur.

Wat komt daaruit te voorschijn? Wat is haar opvatting?

Voor haar is het kernpunt van leidinggeven: alles onder con-trole houden. Als manager ben je de dirigent die het orkest leidt. Zo is het altijd gegaan en dat is wat ze kan en wil blijven doen. Dat de prestaties van het bedrijf achteruit gaan komt volgens haar door externe omstandigheden en die kan zij niet beïnvloeden. Zij heeft het gevoel dat zij er altijd alles uit heeft gehaald en accepteert niet dat nieuwlichters nu komen zeggen dat zij het niet goed doet. Contractmanagement en integrale

verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen past niet in haar denkbeeld. Zij gelooft niet in het afschuiven van verant-woordelijkheid op de werknemers die daardoor op hun tenen moeten lopen of overvraagd worden. Je moet de werknemers sturen en leiden wil je het bedrijf optimaal werkend houden.

De buitenwereld moet zo weinig mogelijk invloed krijgen want dat werkt storend op de voortgang van het bedrijf. Zij heeft jarenlang gebouwd aan het huidige, perfect als een machine draaiende, bedrijf en dat zal zij niet laten afbreken. Zij wil alles houden zoals het nu is, dat is haar beleid en eigenlijk weet de directeur dat wel.

De directeur en zij weten allebei dat zij het nog best twee jaar kan volhouden zonder dat er wat verandert. Haar carrière en de daarbij horende beoordelingen maken het onmogelijk om haar te ontslaan, tenzij tegen een grote afkoopsom.

Zij gaat ervan uit dat haar werknemers best tevreden zijn met de situatie en vooral geen hinder moeten ondervinden van het gedonder met de directeur. Zij zorgt er zelf voor dat zo weinig mogelijk informatie — die aanleiding kan geven tot gedoe — de werkvloer bereikt. Nieuwlichterij zou hen in de war brengen en ontevreden maken.

In haar privé-leven loopt niet alles op rolletjes. Haar zoon heeft echtscheidingsperikelen en haar echtgenoot heeft ge-zondheidsproblemen die hun reeds jaren bestaande hobby, het reizen in Zuid-Amerika, in gevaar brengt. Willen zij nog een grote reis maken moeten zij dat nu doen want of dat binnen twee jaar nog kan is onzeker.

De manager vertelt de psycholoog dus dat zij niets in veran-deren ziet en dat ook niet zal doen ook al wordt dat gevraagd.

Zij ziet geen heil in het leren van iets nieuws en binnen haar denkbeeld bestaat de noodzaak daartoe ook niet.

De analyse die voorgelegd wordt

Welke keuzes maakt deze manager? Hoe formuleert zij haar probleem?

Zij kiest ervoor om te blijven doen wat zij altijd doet. Het lukt haar echter niet om de directeur deze handelwijze te laten accepteren, en hem dus te laten ophouden nieuwe dingen te vragen.

Welke emoties sturen deze keuze?

De drijvende emotie is de trots op wat zij is geworden, wat zij heeft bereikt en het strijdvaardig en standvastig vasthouden hieraan. Zij heeft een grote weerstand tegen verandering want dat maakt haar onzeker. Zij verwacht geen beter resultaat van die verandering voor haar.

In welke beweegrede-nen worden die emoties vertaald?

Vasthouden aan eigen opvattingen en elke bedreiging afweren door het opvoeren van mogelijke beren op de weg. Niet waarmaken dat het anders kan maar zoeken naar de re-denen waarom het niet veranderen kan. Desnoods die redenen zoeken in de capaciteiten van diegenen die het veranderen moeten uitvoeren.

De ultieme beweegreden achter haar oppositie ten opzichte van nieuwe eisen is haar onvermogen om elke verandering te moeten waar maken.

Hoe neemt zij waar?

Wat zijn haar informa-tiefilters?

Zij toetst elke binnenkomende in-formatie aan haar bruikbaarheid om haar opinie of houding te onder-steunen. Zij selecteert haar omge-ving dan ook op werknemers die tegen haar geen oppositie voeren.

Aan welke criteria moet een oplossing van het probleem voldoen wil het blijvend effect heb-ben? Welke elementen bevat het advies?

De opvatting van de manager dat zij niet mee hoeft te veranderen met haar bedrijfsomgeving zal geen stand houden.

Daarom is een criterium de moge-lijkheid bieden aan de manager om haar bedrijfsopvatting te verande-ren. Zij zal moeten deelnemen aan een traject waarin zij dit inzicht verwerft en dat haar vervolgens bijstaat in de praktische verta-ling en uitvoering van wat er gaat veranderen.Het advies moet haar niet afbranden maar juist een weg bieden om te bewegen in de door de directeur gevraagde richting zonder gezichtsverlies te lijden ten opzichte van haar thuisfront en haar werknemers.

Wat wordt de bronaanpak?

In een aantal sessies met de manager wordt doorgesproken dat zij er niet aan ontkomt om zich aan te passen aan de gevraagde nieuwe managementcultuur, maar dat dit niet ten koste van haar prestige in het bedrijf moet gaan. Wat zij gepresteerd heeft wordt hiermee niet waardeloos maar juist de basis van een nieuwe start waarvan zij de voordelen voor haarzelf, het bedrijf en haar werknemers moet leren inzien.

Zij zal de nieuwe strategie moeten uitdragen en zij zal daarbij hulp van haar directeur en haar personeelsfunctionaris krijgen om het nieuwe gedrag te implementeren.

Welke redenering zit er achter? Drie elementen zijn van belang:

1. Het uitgangspunt is dat de manager zich sterk genoeg voelt om een rechtspositioneel conflict uit te lokken en te winnen indien zij via een managementbesluit zou worden gedwon-gen haar gedrag te veranderen. De inschatting is dat zij haar gedrag niet wil noch kan veranderen. Met andere woorden: zij heeft niet de behoefte om te veranderen. Zij zal wanneer het nodig is strijdend afscheid nemen maar wel gezien haar staat van dienst met zicht op een financiële compensatie waarmee zij haar collega’s jaloers zal maken.

2. De directeur koerst niet op een voortijdig vertrek naar wel op een verbetering van de relatie ten dienste van het be-drijfsresultaat en is bereid hierin te investeren.

3. Tevens dient de verandering een verbetering van het func-tioneren van de werknemers mogelijk te maken, zij dienen meer regelmogelijkheden te krijgen.

De inzichtbrengende sessies

De aanvang is gericht op het winnen van het vertrouwen dat de oplossing van het probleem weliswaar de eis tot gedrags-verandering inhoudt, maar dat dit op een manier kan die niet tot gezichtsverlies leidt. Wanneer dat duidelijk wordt komt er de fase waarin zij inzicht moet krijgen in de management op-vatting van de directeur, in wat hij eigenlijk van haar verwacht en welk voordeel dat kan opleveren voor de werknemers en haarzelf. Dit alles met het doel antwoord te krijgen op de vragen welke middelen zij nodig heeft en wat de directeur aan middelen kan leveren. Zij vraagt om een assistent of adviseur toegewezen te krijgen die haar opdracht consequent kan vertalen in de te nemen maatregelen. Zij acht zich wel in staat leiding te geven als duidelijk is wat er moet gebeuren maar

is niet in staat zelf uit te denken wat er moet gebeuren. Zij begrijpt wel dat het werk voor haar minder bevrediging zal op-leveren maar wil wel proberen de laatste twee jaar voor haar pensioen met opgeheven hoofd vol te maken. Veranderen van opvatting of attitude mag van haar niet verlangd worden, stelt zij als eis om mee te werken.

Het vervolg

Haar vraag om hulp in de vorm van een adviseur die de con-cretisering van managementmaatregelen op zich neemt wordt gehonoreerd.

Toch belandt zij in een voor haar vervelende situatie omdat zij de reacties van de werknemers op de nieuwe stijl van leiding krijgen niet kan hanteren. Het bieden van regelmogelijkhe-den brengt met zich mee dat werknemers regelcapaciteiten demonstreren die zij niet heeft ingeschat en die aanleiding geven tot een steeds verder gaande vraag om regelmogelijk-heden. De verandering is uiteraard geen statisch proces. Het geven van leiding aan het proces lukt haar niet. De gevraagde werkwijze staat te ver af van haar spontaan gedrag. Zij raakt verstrikt in een conflict met zichzelf en besluit uiteindelijk te vragen verlost te worden van haar taak als manager. Zij kiest vervolgens voor een voortijdig vertrekken door over te stappen naar een baan als bedrijfsleider in een bedrijf met 50 werknemers. Deze overstap heeft zij volledig op eigen kracht gerealiseerd. In dat nieuwe bedrijf kan zij volledig haar eigen gang gaan. Zij heeft wel een assistent aangesteld die de da-gelijkse leiding voert. Dit brengt haar wat meer in de luwte en zij kan zich dan ook wijden aan het opzetten van procedures waarmee de werkvloer te sturen is.

Analyse zoals die volgens het theoretische model moet plaats vinden

Wat is haar probleem gerelateerd aan het werk en haar keuze voor dit werk?

De manager heeft het werk als leidinggevende in dit bedrijf gekozen omdat zij daarin volledig zichzelf kon zijn en omdat ze het zo heeft kunnen inrichten dat ze volledig zichzelf kon blijven. Alle activiteiten zijn erop gericht om verandering te voorkomen omdat zij al jaren het gevoel heeft net boven haar kunnen te functioneren. Dat heeft ze kunnen volhouden door alles strikt onder controle te houden. Zij kan wat zij kan en dat moet maar zo blijven is haar mening.

De eis tot veranderen die nu op haar af komt is een levens-grote bedreiging. Dat betekent eigenlijk dat ze wanneer zij haar gevoel volgt moet afhaken, maar dat is strijdig met haar trots: haar huidige baan als manager van een bedrijf met 200 werknemers. Zij heeft haar prestige thuis en bij vrienden en kennissen in het verleden opgehangen aan deze baan en nu wordt ze dus met de eis tot veranderen in haar fundament bedreigd. Zij kan daar bij niemand mee terecht want juist haar trots belet haar zichzelf ten opzichte van haar omgeving kwetsbaar op te stellen.

Haar probleem ligt wellicht dieper dan het aanpassen van de stijl van leidinggeven op het werk. Het kan verruimd worden tot de fundamentele vraag of zij kan reageren op veranderen-de omgevingseisen door ze te analyseren en op basis daarvan tot verbetering van haar gedrag te komen, m.a.w. is zij in staat te leren van zichzelf. Zij wil niet veranderen, leren is niet meer nodig, terwijl haar omgeving dat eist. Haar dilemma is dus hoe kan ik de directeur tevreden houden en toch niet

veranderen. Hoe kom ik hem tegemoet zonder mezelf te verloochenen?

Wat is het verband tussen haar beweegredenen om voor dit werk te kiezen en het bereiken van haar levensdoel?

Haar levensdoel is de wereld zien, in het bijzonder Zuid-Amerika. Met haar partner op reis gaan en deze reizen foto-grafisch vastleggen is haar grote passie. Werken als manager moet dat mogelijk maken en wel zonder dat er veel energie in gestoken moet worden. Om dat te realiseren houdt zij strikt vast aan het behouden van hoe het in het verleden ging. Zij wil de werksituatie blijvend beheersen volgens haar huidige verworven handelwijze en kiest de daarbij horende rol van be-heerser van de situatie door het zodanig organiseren van het werk, dat zij zicht heeft op wat er gebeurt en hoe het gebeurt.

Dit vanuit de gedachte dat dat op haar manier goed gebeurt.

Dit vanuit de gedachte dat dat op haar manier goed gebeurt.

In document LEVEN IS LEREN OP GEVOEL (pagina 67-84)