Waarom spreekt mij de wijze van werken die in hoofdstuk 1 en 2 wordt verwoord zo aan? Welke ervaringen hebben geleid tot de keuze voor het beginnen bij de logica van het gevoel wanneer je een ander in staat wil stellen zijn problemen op te lossen?
Een chronologisch overzicht
Vanaf het tijdstip in mijn leven dat ik geconfronteerd werd met het feit dat mijn handelen gevolgen had voor anderen kwam het me voor dat in mijn beleving de beslissingen die ik nam ingegeven waren door het gevoel van wat ik moest doen en ontdekte ik dat ik vervolgens alleen nog zocht naar een cogni-tieve onderbouwing voor een al genomen besluit.
Dat begon rond mijn 16e -17e jaar toen ik, in het kader van de opleiding tot onderwijzer, voor de klas stond en leerlingen van acht jaar inzicht bijbracht in rekenen en aardrijkskunde.
Ik was tot die tijd een scholier die er met de pet naar gooide en had daardoor al twee schooljaren in de middelbare school verprutst. Plotseling kwam het besef dat mijn gedrag, mijn prestatie, invloed had op de kinderen. Dat gaf een ander gevoel en bracht mij ertoe te breken met mijn schoolse geschiedenis en te beginnen met het zorgvuldig voorbereiden van mijn optreden als stagiair. Hiermee voorkwam ik dat ik mij rot zou gaan voelen, omdat ik anderen die afhankelijk van mij waren te kort zou doen ten voordele van eigen plezier.
Mijn beschermde leven was meteen voorbij, een leven waarin het genieten zonder verantwoordelijkheid te moeten nemen mogelijk was.
Vervolgens raakte ik gemotiveerd door het ervaren van succes wanneer de kinderen inderdaad reageerden op mijn inspan-ningen en zowaar leerden door mijn inspanning. Deze emotie, dat zoeken naar bevrediging, door anderen in staat te stellen zich te verbeteren, heeft mij nooit meer verlaten, is altijd een drijfveer van mijn handelen gebleven.
Ook mijn studententijd stond in het teken van met andere mensen bezig zijn. Mijn keuze voor psychologie en later voor klinische psychologie kwam inderdaad voort uit, wat velen is overkomen die in dit vak zijn beland, de behoefte anderen te helpen.
De confrontatie met psychiatrische patiënten in de eerste weken van mijn stagejaar, op de observatieafdeling van het psychiatrisch ziekenhuis Kortenberg, bracht met zich mee dat ik emotioneel zwaar geschokt tot de conclusie moest komen dat het uit was met mijn met succesvol hulp geven aan anderen. Die patiënten reageerden helemaal niet op mij maar waren juist bezig hun gevoelens te demonstreren aan wie er maar rondliepen. Hiermee wilden ze aantonen hoe hun omge-ving het zo ver had gebracht dat zij in de war waren geraakt en waarom ze nu het recht claimden dat voor hen gezorgd werd. De meesten reageerden niet op wat ik dacht dat zou helpen en mijn gevoel zei mij dat ik op het verkeerde spoor zat.
In de laatste drie jaren van de studie en dus ook in het sta-gejaar kreeg ik als student klinische psychologie ander half uur per week Rogeriaanse groepstherapie. Dat kwam toen op
het juiste moment om in de confrontatie met mezelf anderen beter te kunnen begrijpen.
Voor die stageperiode was helpen voor mij een soort spel omdat ik blijkbaar nog steeds niet tegen mijn grenzen was aangelopen. In deze stagetijd leerde ik omgaan met het niet succesvol presteren ten opzichte van je eigen doelen en ver-wachtingen.
Het oefenen met de grondhoudingen empathie, echtheid en onvoorwaardelijke acceptatie kon nu echt beginnen. De nood-zaak er mee om te kunnen gaan en daardoor als psycholoog iets te kunnen betekenen voor een patiënt was mij ondertus-sen echt duidelijk geworden. Eens te meer was het dus het gevoel dat stuurde en de cognitie die volgde. Ik leerde dat ik niet hoefde te weten wat er speelde en dat ik geen raad moest geven, maar dat ik door mijn aanwezigheid de patiënt de mogelijkheid gaf dichter bij zichzelf te komen en hem hier-door de kans gaf gevoelsmatig beter te worden alleen al hier-door de geboden aandacht en bescherming. Na de gevoelsmatige keuze van de patiënt om zich opnieuw te willen vestigen in de maatschappij kwam dan de fase waarbij hij hulp nodig had om dit te vertalen in een plan van aanpak, de taak als be-handelaar werd die van implementatiedeskundige. De patiënt stuurde, gaf de richting aan die hij wilde volgen.
Deze ervaring heeft mijn leven sterk beïnvloed en heeft mijn opvatting over mensen en hulpverlenen gestuurd. De emotie die loskwam bij het opgesloten zitten binnen de eigen grenzen en de opluchting die je ervaart wanneer je de context van je probleem verruimt en daarin weer sturingsmogelijkheden ontdekt zijn mijn leidraad gebleven voor mijn professioneel bezig zijn.
Eigenlijk zocht ik vanaf het begin sturingsmogelijkheden door het vertalen van het gevoel in een slimme cognitieve onder-bouwing. Ik bracht dit over op patiënten en hierdoor werd mijn bijdrage aan hun herstel het mede helpen vertalen van hun doel in een stappenplan met de daarbij te halen concrete doelen en middelen.
Geloof nu maar niet dat ik dit zo begreep toen ik vijfentwintig was. Mijn ambitie om therapeut te worden verdween maar ik bleef wel overtuigd van mijn mogelijkheden om anderen te helpen.
Hier raak ik andere kenmerken van mijzelf die ik gevoelsma-tig uitvoer en waarvan ik mij later in de eerste fase van mijn beroepscarrière bewust ben geworden. Ik bedoel mijn optimis-tische inslag en het zelfvertrouwen waardoor ik mij staat voel dat wat niet zo goed gaat bij te buigen. Naar huidige inzichten kan ik stellen dat mijn basisgevoel is te kijken naar wat goed gaat en dat te onthouden. Daarnaast heb ik het gevoel van alle geboden regelmogelijkheden gebruik te willen maken wanneer het resultaat van mijn handelen onbevredigend is.
Ik heb dan ook hierdoor een hekel aan mensen, al of niet cliënten, die permanent ontevreden zijn, de nadruk leggen op wat er nog niet is of wat er nog beter kan, altijd praten over wat er jammer is en het verleden afkeuren vanuit het perspec-tief van hoe het nu is. Gevoelsmatig moet ik een extra inspan-ning leveren om deze hulpzoekenden met onvoorwaardelijke acceptatie tegemoet te treden.
Ik voel meteen aan of diegene waarmee ik in gesprek ga kiest voor zelfmedelijden of zich beroept op aangeleerde hulpeloos-heid om aan te tonen dat hij niets aan het verbeteren van zijn situatie kan doen.
Na mijn studie koos ik voor een baan als wetenschappelijk medewerker bij de vakgroep persoonlijkheidsleer van de sub-faculteit psychologie van de Universiteit Leiden. Dat was een emotionele keuze. Het lag immers in de lijn der verwachting dat ik bij een psychiatrisch ziekenhuis in dienst zou treden, daarvan had ik twee aanbiedingen. Het perspectief een psychologische dienst te moeten opzetten lokte mij minder dan opnieuw in een onderwijssituatie te treden. En door de baan aan de universiteit kon ik mij nog verder ontplooien in mijn vak, was de redenering die mij overtuigde. Dat ik mij (nog) niet sterk genoeg voelde om de hele dag geconfronteerd te worden met mensen met psychisch disfunctioneren was voor mezelf toen niet zo duidelijk als nu. Ik voelde mij aan de universiteit wel meteen thuis want college geven was toch iets als weer thuis komen.
Ook hier bleef ik mij zorgvuldig voorbereiden en bleek ik tevens te kunnen vertrouwen op mijn improvisatievermogen bij het tegenkomen van obstakels in het bereiken van de vooraf gestelde doelen. De weg naar het doel kon variabel zijn maar ik stond voor het bereiken van het doel. Ik moet daar nu aan toevoegen dat het terugvallen op cognitieve dissonantie om veranderingen acceptabel te maken door mij in die tijd tot een kunst verheven werd.
In deze periode werd mijn wetenschappelijke interesse uitge-bouwd, bleef mijn nieuwsgierigheid naar mensen gevoed en raakte ik verslaafd aan het verwerven van informatie. Mijn aandacht voor wat er in de omgeving gebeurt en het vasthou-den van informatie in mijn geheugen legde mij geen windeie-ren in de contacten met studenten van verschillende pluimage.
In deze periode leerde ik de Individual Psychologie te door-gronden. Daar ligt de wortel voor het formuleren van mijn opvattingen over hoe een individu gemotiveerd wordt, hoe
het gevoel het gedrag stuurt. Alle gedragingen kregen een betekenis, zijn doelgericht en te begrijpen vanuit dynamische concepten.
Mijn studenten kunnen getuigen dat mijn aandacht in de diag-nostische zoektocht naar een waarheid die ook voor de cliënt dienstig is vooral ging naar het ontdekken van behoeften, motieven en hun vertaling naar wat daarmee bereikt wordt.
Daarna kwam de aandacht voor strategieën en psychologi-sche mechanismen die door de cliënt gebruikt worden om te bereiken wat hij wil.
Toen de sfeer op de universiteiten veranderde door de invoe-ring van de Tweefasenstructuur was voor mij de tijd gekomen om rond te kijken naar werk waarin ik de vrijheid die ik toen had kon continueren en waarin ik opnieuw wat zou kunnen betekenen voor mensen op een andere manier dan door on-derwijs te geven. Het werd een baan als bedrijfspsycholoog in de sociale werkvoorziening.
Een vlucht?
Nee, het werd een zachte landing op een bekend terrein. Ik had immers al jaren gewerkt met een psychologisch assistente die gedetacheerd was vanuit de sociale werkvoorziening en had in het diagnostisch stagetraject voor studenten jarenlang gewerkt met drugsverslaafden die reïntegreerden in de maat-schappij.
De problematiek van de werknemers en kandidaat werkne-mers van de sociale werkvoorziening werd het terrein waar ik voor mensen wat kon betekenen. Het geloof in mijn mens-beeld liet mij toe aan anderen over te brengen dat zij zichzelf konden helpen als ik hen de middelen daartoe verschafte. In hoofdzaak was dat het tevreden zijn wanneer men zijn regel-capaciteit ten volle had ingezet.
Tot mijn verrassing waren de werknemers c.q. cliënten al snel tevreden wanneer ze echte aandacht kregen, voor vol aanzien werden en waren dankbaar wanneer er een bronaanpak kwam voor hun problemen. Ze waren gewend dat gestuurd werd op de effecten om hun problemen op te lossen en dat de oorzaak van het probleem ongemoeid gelaten werd. Meestal kwam er tijdelijk verlichting van het probleem maar werd een oplossing op de lange baan geschoven. Daarmee werden de werkne-mers klein gehouden. In de jaren tachtig was de dominerende stemming dat de werknemer blij mocht zijn dat hij werk had en dat dit inhield dat men moest doen wat de baas zegt.
Deze aanpak zorgde ervoor dat de werknemers zich moesten terugtrekken in de positie van lijdzame consument van een voorziening. Deze zorg was fnuikend voor initiatiefrijke werk-nemers die zich wilden ontwikkelen of de natuurlijke behoefte hadden om hun positie te willen verbeteren.
In het begin van de negentiger jaren kreeg de sociale werk-voorziening de opdracht die er altijd al op papier was geweest
— het bevorderen van de arbeidsgeschiktheid — in de vorm van het stimuleren van uitstroombeleid. Leren en ontwikkelen werden expliciet de doelstelling van het bedrijf.
Het onvermogen van de leidinggevenden om vlot om te scha-kelen van hiërarchisch leidinggeven naar het stimuleren van de ontwikkeling van de werknemers en het onvermogen van medewerkers om zich te gedragen als werknemers die gewend zijn problemen op te lossen waar ze ontstaan, in plaats van ze over de muur van de leidinggevende te gooien, werden het probleem. Dit werd een boeiende periode in mijn professionele leven waarbij ik mij als een vis in het water voelde.
Leren kwam centraal te staan en mijn dienstverlening bestond uit het stimuleren van de ontwikkeling van de werknemer en het helpen oplossen van de belemmeringen in de organisatie om deze opdracht waar te maken.
Het wapen dat ik nodig had om mij in het gewoel van de ver-schillende belangen van de grote aantallen mensen te hand-haven was het strikt overeind houden van mijn integriteit. Ik bleef na mijn analyse van een situatie dezelfde mening geven aan iedereen. Het was nooit nodig de inhoud van de bood-schap aan te passen aan de persoon maar wel soms de vorm.
Dat ging mij goed af. Cliënten stelden het op prijs dat ik mij inzette voor hen, dat ik mij niet liet ringeloren door de leiding maar ook dat ik een passende afstand bewaarde om mijn mening met gezag te kunnen vertolken en daardoor ver-anderingen doorgevoegd kreeg. Mijn bronaanpak leidde tot structurele verbeteringen en dat werd door de organisatie ge-waardeerd, ook al veroorzaakte ik met mijn werk ook dikwijls managementproblemen waarmee ik dan weer in oplossende zin aan de gang kon.
Wat is volgens mij hierbij in deze periode het werkzame prin-cipe?
Mijn bronaanpak betekent dat de beweegredenen van de verschillende spelers gewogen worden en dat deze de basis vormen voor voorgestelde oplossingen. Elke oplossing be-tekent voor betrokkenen een breuk met het verleden. Mijn aanpak doet rechtstreeks een beroep op datgene wat volgens mijn beweringen juist inspeelt op de motieven waardoor een werknemer zich prettig gaat voelen, zelf zijn werk zo kan uitvoeren dat de afgesproken prestatie gehaald wordt en waarbij hij zelf kan regelen hoe hij dat doet. Het feit dat zijn regelcapaciteiten worden aangesproken en dat hij ze verder
kan ontwikkelen werkt volgens mij hierbij als vliegwiel.
Dat mijn aanpak juist een beroep doet op de concepten leren en zelfsturen door het gevoel te volgen, door het te vertalen in haalbare doelen, brengt ontwikkeling op gang, bij hen en bij mij.
Hierbij moet opgemerkt worden dat situaties waar sprake is van ernstig pathologisch gedrag, al of niet uitgelokt door (traumatische) ervaringen, niet zo eenduidig benaderd kunnen worden. Het geheel wordt complexer als bij de patiënt syste-men als waarnesyste-men en verwerken van de emoties gestoord zijn door aanleg en ervaringen en doordat tempo en niveau van de frustratieverwerking een rol spelen. Deze moeten gedetecteerd worden en via passende maatregelen binnen de mogelijkheden van de patiënt teruggebracht worden, tenzij deze zo ver heen is dat een permanente sturing van buitenaf nodig is. In die situatie is een complicerende factor dat bij een externe locus of control de ontwikkeling van zelfvertrouwen en zelfsturing afhankelijk is van derden. Mijn ervaringen reiken niet zo ver dat ik uitspraken durf te doen over het effect van mijn cliëntbenadering in behandelaar-patiënt relaties.
In het midden van de jaren negentig verplaatsen mijn activi-teiten zich van de individuele hulpverlening naar het verbete-ren van de organisatie. De opkomst van Arbo-diensten bverbete-rengt mij in de positie van hoofd interne Arbo-dienst en van kern-deskundige van de Arbo-dienst. In die tijd heb ik de masterop-leiding tot Arbo- en organisatiedeskundige gevolgd en in 1997 afgerond. Ik word gecertificeerde Arbo- en organisatiedes-kundige en kan als zodanig optreden als kerndesorganisatiedes-kundige van een Arbo-dienst. Hiermee krijg ik de professionaliteit om met gezag op systeemniveau de eigen organisatie te ondersteunen.
Het veranderen van een organisatie, de managers verleiden
de onderwerpen die niet hun primaire aandacht hebben be-langrijk te vinden is een niet geringe opgave.
In deze periode volg ik een lezing van Arnold Cornelis en koop vervolgens zijn boek ‘De logica van het gevoel’. Het was alsof alles op zijn plaats viel. Hij verwoordt wat ik altijd heb gevoeld maar met een woordenschat en in een redeneertrant die mij enkele jaren heeft gekost om te doorgronden. Maar mijn initi-ele gevoel blijft. Hij begrijpt wat ik voel.
Vanaf het moment dat vanuit het bedrijf de behoefte ontstond om systematisch kwaliteitszorg in te voeren kreeg ik een instrument in handen om de mensen en de organisatie zelf in staat te stellen zichzelf te begrijpen en dus ook te verbeteren.
De bedrijfsfilosofie ‘niet veranderen is achteruitgang’ en de stelling ‘er valt altijd wat te verbeteren ook al doe je het naar jouw mening al goed’ werden gemeengoed.
Nu leren zo nadrukkelijk op de agenda stond en er daadwer-kelijk projectmatig door organisatieonderdelen gewerkt werd aan verbeteren, kon ik mij oriënteren op het continueren van deze processen door de ondersteuning daarbij over te dragen aan een groepje collega’s. De intrede van een arbocoördinator, preventiemedewerkers en kwaliteitszorgmedewerkers maakte dit mogelijk.
Ergens mee stoppen, iets afsluiten, kan ik. In mijn verleden heb ik dit meermalen gedaan. Wanneer een periode is afge-rond kan ik het oude achter me laten en aan iets nieuws be-ginnen zonder een nostalgische behoefte naar wat er eenmaal was. Ik kijk dan vooruit en begin meestal aan die nieuwe uitdaging. Mijn stoppen met werken in een dienstverband biedt dan nu dus de gelegenheid om iets nieuws te doen.
Dit betoog is hieruit ontstaan.
Een thematische benadering: omgaan met gezag, omgaan met stress en omgaan met mezelf
Omgaan met het gezag
Ik heb aan mijn meest expansieve leerperiode — de jaren 60
— een eigen wijze van omgaan met het gezag overgehouden.
Enerzijds is mijn spontaan gevoel het betonen van respect en loyaliteit tegenover de gezagsdragers en anderzijds ben ik kritisch ten opzichte van hun handelen en verlang ik door hen gerespecteerd te worden.
Wanneer een directeur een stelling inneemt die ik onjuist vind zal ik niet snel in de oppositie gaan, ik zal eerder proberen hem te beïnvloeden, zijn standpunt te veranderen of te nuan-ceren. Ik zal daarna het standpunt mede uitdragen wanneer ik er geen zwaarwegend bezwaar tegen heb. In het geval dat ik er een fundamenteel bezwaar tegen heb, zal ik hem dat laten weten en mij terughoudend opstellen. Wanneer mijn mening gevraagd wordt geef ik die, met het commentaar erbij dat het de bevoegdheid van de directeur is er anders over te denken en daar naar te handelen. Ik ben geen barricademens maar probeer in het reine te komen met mijn gevoel door in zo een situatie de mechanismen als cognitieve dissonantie en het ver-ruimen van de context in te zetten opdat er toch een perspec-tief op veranderen zichtbaar wordt en ik mij kan verzoenen met het handelen van de directeur.
Mijn inhoudelijk kritische instelling ten overstaan van het gezag kan ik waarmaken omdat ik in het werk steeds een vrij onafhankelijke positie heb kunnen innemen. Als wetenschap-pelijk medewerker, als bedrijfspsycholoog en als beleidsme-dewerker was ik altijd zelf volledig verantwoordelijk voor mijn
professioneel handelen en gebruikte ik die positie dan ook om eigen regelmogelijkheden te claimen. Ik wilde en wil dan ook
professioneel handelen en gebruikte ik die positie dan ook om eigen regelmogelijkheden te claimen. Ik wilde en wil dan ook