ONTWIKKELEN EN MOBILISEREN

Doelen

In het ontwikkelen en mobiliseren van ambtenaren staat het ontwikkelen en op peil houden van de kwaliteit van topambtenaren centraal waarbij tegelijkertijd naar deskundigheid en flexibiliteit gestreefd wordt (ABD, 2011). De ontwikkelbehoeften van ABD’ers zijn leidend voor het ontwikkelaanbod en de loopbaanondersteuning. Voor mobiliteit zijn er specifieke verwachtingen geformuleerd ten aanzien van de beoogde opbrengsten, namelijk dat mobiliteit verkokering voorkomt en samenwerking tussen departementen versterkt, de top van de Rijksoverheid fris houdt, en zorgt voor brede verspreiding van kennis en ervaring waarbij brede inzetbaarheid en ervaring in verschillende contexten zijn beoogd (www.algemenebestuursdienst.nl/organi-satie/algemene-bestuursdienst). Mobiliteit wordt daarmee ook als voorwaarde voor kwaliteit

gezien: het uitgangspunt is dat goede topambtenaren om de zoveel tijd bewegen, specifiek via het 3-5-7-loopbaanmodel (ABD, 2017).

Activiteiten en processen

Het opleiden en ontwikkelen van ABD’ers start middels loopbaangesprekken die MD-consultants jaarlijks voeren met ABD’ers en waarin ontwikkeldoelen worden besproken. Tevens voeren MD-consultants 100-dagen gesprekken, waarin na 100 dagen nadat een ABD’er is gestart in zijn/haar functie wordt gesproken over hoe de functie bevalt en wat de ontwikkeldoelen zijn.

Ontwikkelbehoeften en -doelen kunnen met name via opleidingen en trainingen worden gerealiseerd maar ook via ABD Interim. ABD’ers die als talent zijn bestempeld in de schouwprocedure (zie paragraaf 3.6) kunnen via tijdelijke opdrachten, waar meestal ook een leergang verandermanagement aan is gekoppeld, een doorontwikkeling of versnelling in hun loopbaan aanbrengen (ABD, 2019a).

ABD’ers kunnen opleidingen en trainingen vinden via het ABD-leerportaal waar het ontwikkelaanbod is ondergebracht. ABD’ers kunnen zich ontwikkelen op thema (maatschappelijk, organisatie, persoonlijk en publiek leiderschap). Ontwikkelactiviteiten zijn tevens gegroepeerd op doelgroep (TMG, topmanagers, managers). Daarnaast kunnen ABD’ers ontwikkelactiviteiten selecteren op basis van werkvorm (zoals coaching, intervisie, e-learning, etc.). ABD’ers melden zich doorgaans zelf aan voor een ontwikkelactiviteit en hebben vaak een intakegesprek met de programmaleider van de activiteit. Bureau ABD stelt zich ten doel het ontwikkelaanbod up-to-date te houden en aansluitend bij de behoeften van ABD’ers door ontwikkelactiviteiten te herzien naar aanleiding van ontwikkelingen in de actualiteit, deelnemersevaluaties en input vanuit loopbaangesprekken.

Een belangrijk onderdeel van het opleiden en ontwikkelen betreft twee talentprogramma’s gericht op leiderschapsontwikkeling. Ten eerste is er het ABD Kandidatenprogramma (KP) dat een tweejarig traject betreft voor ongeveer 22 kandidaten met als hoofddoel om strategisch leiderschap te ontwikkelen bij ABD-talenten naar het niveau van ABD-topmanager. In de vierde appendix staat een door Bureau ABD opgestelde procestoelichting op hoe deelnemers worden geselecteerd. Selectie en voordracht van kandidaten geschiedt doorgaans via departementen en andere deelnemende organisaties (zoals G4), er wordt gestreefd naar een gelijke man/vrouw-verdeling en naar 25% bi-culturele kandidaten. Het programma start met een ontwikkelassessment en bestaat uit 9 thematische modules. Ten tweede is er het TMG Talent Ontwikkel Programma (TOP) dat is gericht op het ondersteunen van de stap van topmanager naar TMG waarbij persoonlijke ontwikkeling en netwerkverbreding centraal staan (zie vijfde appendix). De bedoeling is dat kandidaten op korte termijn benoembaar tot TMG’er zijn. Zoals de vijfde appendix laat zien worden kandidaten voor het programma via schouwen geïdentificeerd en voeren zij selectiegesprekken met SG’s en de DGABD.

Het genoemde 3-5-7-loopbaanmodel wordt gezien als een principe waarbij het uitgangspunt is dat een ABD’er na ongeveer 5 jaar functioneren een volgende loopbaanstap moet kunnen maken. In 2017 is een factsheet 3-5-7-loopbaanbeleid voor ABD’ers (ABD, 2017) verspreid onder de doelgroep

om het beleid nader uit te leggen. In de eerste 3 jaar op een functie ligt het zwaartepunt op het uitvoeren van de taken en het realiseren van de afgesproken opgaven. Tussen 3 en 5 jaar kan men

‘oogsten’ en focussen op nieuwe ambities, maar er wordt ook gewerkt aan het ontwikkelen richting een volgende loopbaanstap. Na 5 tot 7 jaar wordt de daadwerkelijke stap gezet. 7 jaar op een functie is een maximum en met name sinds de kabinetten Rutte eindigen TMG-benoemingstermijnen bij de 7 jaar (ook wel de ‘valbijl’ genoemd). In personeelsdossiers en in de jaarlijkse schouwen worden functieverblijftijden inzichtelijk gemaakt en besproken. Middels het loopbaangesprek met de MDC wordt per ABD’er bekeken welke acties nodig zijn om in de pas met de regel te blijven lopen.

Vanwege teruglopende gemiddelde functieverblijftijden en kritiek hierop vanuit onder andere het SGO wordt sinds 2018 in bijzondere gevallen weer gebruik gemaakt van de mogelijkheid om de benoeming, onder voorwaarden, te verlengen en is in 2019 een richtlijn toegevoegd voor de driejaars termijn: dit wordt gezien als een minimale functieverblijftijd. Bureau ABD zal huidige ABD’ers die korter dan drie jaar op hun functie zitten niet actief benaderen voor een vacature.

Een recente ontwikkeling is dat nieuwe TMG’ers die van buiten de Rijksoverheid afkomstig zijn sinds 2019 een introductie of onboarding-periode krijgen. Het doel hiervan is om externe instroom op TMG-niveau soepel te laten verlopen, waarbij zaken als politiek-bestuurlijke kennis en sensitiviteit en netwerkvergroting worden ontwikkeld. De onboarding wordt middels gespreksvoering tussen de MDC’er en de TMG’er vormgegeven waarbij gekozen kan worden uit een aantal opties van een

‘menukaart’. Zodoende ontstaat een maatwerktraject dat niet vrijblijvend is. De mogelijkheden die onderdeel kunnen zijn van de onboarding zijn bijvoorbeeld het inzetten van een buddy (een andere TMG’er die al enige ervaring heeft), intervisie met gelijkgestemden en meer ervaren TMG’ers, deelname aan relevante ABD APP’s, een kennismakingsdag met het ‘Haagse’ en het ‘Brusselse’ en een coach.

3.5. BEOORDELEN

Doelen

Bureau ABD beoogt bij te dragen aan het persoonlijk functioneren van ABD’ers waarbij de inhoudelijke verantwoordelijkheid over het beoordelen van dat functioneren zoals eerder gezegd bij de werkgever ligt. Ter ondersteuning van het beoordelen van het functioneren van ABD’ers beoogt Bureau ABD voor een ‘consequent beoordelingskader’ voor de top van de Rijksoverheid te zorgen, in casu (vanwege het gedelegeerd werkgeverschap voor de TMG) voor de TMG (zie hieronder) (ABD, 2019a, p. 16).

Activiteiten en processen

ABD’ers krijgen elk jaar een personeelsgesprek met hun leidinggevende waarin het functioneren (resultaten) wordt geëvalueerd en ontwikkel- en mobiliteitsdoelstellingen worden vastgesteld.

Belangrijke input hiervoor is het gespreksverslag van het voorgaande personeelsgesprek en managementinformatie van het eigen departement. Voor TMG’ers is er ook een periodiek 360-graden onderzoek. Het plannings- en reflectiegesprek kunnen ook uit elkaar worden getrokken, voor beide gesprekken op TMG-niveau zijn formats ontwikkeld door Bureau ABD en gedeeld met

het SGO en alle ministers (dit laatste t.b.v. de beoordeling van de SG’s). Voor zowel planning als reflectie wordt aandacht besteed aan resultaten (het ‘wat’ genoemd) en aan de manieren waarop resultaten bereikt zijn/moeten worden (het ‘hoe’ genoemd). Bij dit laatste, het hoe, worden voor TMG’ers diverse competenties onderscheiden zoals bestuurssensitiviteit en conceptuele flexibiliteit.

De bespreking van het wat en hoe vormt input voor de conclusie die de leidinggevende van een TMG’er trekt voor zijn/haar functioneren en weergeeft middels ++, +, +/-, -, aansluitend bij de Gesprekscyclus Rijk geldend voor ambtenaren.

Indien ABD’ers onder verwachting presteren kunnen in eerste instantie ontwikkelafspraken worden gemaakt. Indien ABD’ers boven verwachting presteren kan een extra beloning conform het bewust belonen beleid van de Rijksoverheid een mogelijkheid zijn. Voor TMG’ers moet een eventuele eenmalige beloning, periodieke toeslag of salarisverhoging binnen de kaders van de Wet Normering Topinkomens (WNT) plaatsvinden. De motivering voor het beloningsvoorstel blijken uit een schriftelijke weergave van het personeelsgesprek.

De verslagen van de personeelsgesprekken vormen de primaire informatiebron voor de jaarlijkse schouwen. Er is een TMG-schouw die wordt voorbereid door Bureau ABD en besproken in het SGO.

Per ministerie is er een topmanagersschouw en een manager-schouw die ook wordt voorbereid door Bureau ABD. Het doel van de TMG-schouw is om een breed en gezamenlijk beeld te krijgen van het functioneren, de kwaliteiten, ambities en inzetbaarheid van de TMG. Het doel van de (top)manager-schouwen is om beelden over (loopbaan)ontwikkeling van individuele (top)managers collegiaal te toetsen en concrete (ontwikkel)afspraken vast te leggen. Ter voorbereiding op de schouwen vullen MD-consultants schouwformulieren per ABD’er in waarbij er een TMG-schouwformulier en een (top)manager-TMG-schouwformulier is. Deze formulieren benutten het personeelsgesprek als belangrijke informatiebron en betrekken ook de schouwuitkomsten van voorgaande jaren. Een potentieelinschatting of ontwikkelperspectief wordt tevens geformuleerd. In het SGO of departementale schouwgesprek worden algemene beelden over de doelgroep besproken alsmede ABD’ers die nog kort in functie zijn, opmerkelijk ontwikkelpotentieel hebben, richting de 7-jaars termijn gaan, of vanwege andere redenen opvallen. Naast het jaarlijkse schouwgesprek vindt er per departement periodiek (+/- 6-wekelijks) een zogenoemd MD-beraad plaats wat een meer informele manier van collectieve beoordeling en ontwikkelinschatting van ABD’ers betreft.

Tot slot is er ook een 6-wekelijks ABD-overleg tussen de minister-president, de minister die de Rijksdienst in portefeuille heeft (thans de minister van BZK), de SG AZ en de DGABD (Monitoroverleg).