Ontwikkelen en mobiliseren in de praktijk

Net aangestelde ABD’ers hebben zowel informeel als formeel, middels het 100-dagen gesprek, contact met hun MDC om ervoor te zorgen dat ze goed ‘landen’ en aarden. Respondenten signaleren

22 https://www.algemenebestuursdienst.nl/organisatie/algemene-bestuursdienst

dat dit niet genoeg is voor ABD’ers die van buiten de Rijksoverheid zijn ingestroomd. Een belangrijke verklarende factor voor het ‘mislukken’ van externe benoemingen is volgens respondenten dat er te weinig aandacht is voor de ‘aardverschuiving’ die een overstap naar de Haagse wereld teweeg kan brengen en het ‘gebrek aan aandacht’ vanuit de nieuwe werkgever. Dat blijkt ook uit andere studies, zoals het onderzoeksrapport van Nederveen Pieterse et al. (2010). Tot voor kort lijkt het te nogal per MDC en per leidinggevende te verschillen in hoeverre kandidaten goed begeleid worden bij dit landen. Sinds zeer recent biedt Bureau ABD een zogenoemd onboarding programma aan waarin elementen als een inwerkprogramma, intervisie en een buddy- en mentorsysteem zijn opgenomen. Dit moet het onboarding-proces minder kwetsbaar en afhankelijk maken van de betreffende MDC en leidinggevende.

Na de landingsfase zijn respondenten over het algemeen positief over de loopbaangesprekken die ze voeren met hun eigen MDC. Respondenten ervaren bijvoorbeeld dat zij een ‘spiegel voorgehouden krijgen’, ‘terugkoppeling’ uit de jaarlijkse schouw krijgen en door kunnen spreken over hun ‘ontwikkelwensen’ waarbij de MDC kan helpen in doorstroom binnen de Rijksoverheid.

Over ondersteuning bij ontwikkelwensen buiten de Rijksoverheid zijn respondenten minder tevreden, hier kan Bureau ABD weinig bieden, zo is het gevoel.

Zowel door ABD’ers als MDC’s zelf wordt de kanttekening geplaatst dat MDC’s veel personen tegelijkertijd moeten bedienen en zeker wanneer er veel vacatures openstaan niet altijd voldoende tijd hebben voor loopbaanondersteuning. Dat leidt ertoe dat de begeleiding van de ABD richting een andere functie ‘summier’ wordt gevonden. Het voelt voor betrokkenen dat je vooral ‘op eigen kracht’ wat nieuws moet vinden. Je kunt daarbij niet zomaar blijven solliciteren, anders ‘raakt je naam beschadigd’.

Het ontwikkelaanbod van Bureau ABD kende in 2019 bijna 900 deelnemers.²³ Voor managers in de schalen 14 en 15 met de potentie om binnen 2 tot 4 jaar door te groeien naar het niveau van directeur op ABD-niveau, heeft Bureau ABD een meerjarig ontwikkelingsprogramma: het ABD Kandidatenprogramma. Voor ABD’ers die op termijn in principe benoemd kunnen worden tot directeur-generaal, kent Bureau ABD het TMG Talent Ontwikkel Programma. Kandidaten voor zowel het ABD Kandidatenprogramma als het TMG Talent Ontwikkel Programma worden geselecteerd en voorgedragen door hun departement. ABD’ers kunnen advies krijgen van de ontwikkeladviseurs van Bureau Algemene Bestuursdienst over de opleidingen ze willen volgen.

Het ABD-ontwikkelprogramma biedt mogelijkheden waar respondenten veelal enthousiast over zijn (zie deelstudie 5 paragraaf 5.4 voor feiten en cijfers over deelname aan ontwikkelaanbod + conclusies van evaluatierapporten). Terugkerende positieve ervaringen betreffen intervisietrajecten en het ABD-kandidatenprogramma. Zo biedt dit laatste programma een ‘ongekende’

netwerkmogelijkheid binnen de Rijksoverheid en reflectie op persoonlijkheid, aldus respondenten.

23 https://www.algemenebestuursdienst.nl/organisatie/algemene-bestuursdienst

Van het ABD-aanbod worden de APP’s (ambtelijk professionaliteitsprogramma) gewaardeerd, bijvoorbeeld de APP’s over digitalisering. Ook ABDinterim biedt ontwikkelmogelijkheden via het leidinggeven aan tijdelijke projecten.

TMG’ers ervaren dat het lastiger is om zich te ontwikkelen. Dat ligt deels aan het beslag dat een TMG-functie legt in termen van tijd en aandacht maar ook aan de vrijblijvendheid van persoonlijke ontwikkeling binnen de ABD. Sommige respondenten wijzen erop dat dit voor topmanagers in het bedrijfsleven minder vrijblijvend en anders geregeld is, waarbij er meer ‘uitdaging’ wordt geboden en waarin leiderschapsontwikkeling wordt gepositioneerd als middel om de organisatiedoelen te behalen. Ook vanuit een voorbeeldfunctie voor managers waaraan TMG’ers leidinggeven, wordt het belangrijk geacht dat TMG’ers geregeld aan ontwikkelactiviteiten deelnemen. Los daarvan werken veel TMG’ers en topmanagers wel degelijk aan hun ontwikkeling, binnen en buiten het door ABD voorziene aanbod.

Voorbeelden van aanbod buiten de ABD betreffen leergangen bij de NSOB en cursussen bij De Baak.

Respondenten verschillen van mening over de mate waarin de ABD dit zelf zou moeten aanbieden, in lijn met de vaker genoemde Franse École Nationale d’Administration (ENA) om zo gerichter aan strategische rijksbrede opgaven te werken en een sterker ‘esprit de corps’ te creëren. Diverse respondenten zeggen dat het juist goed is om ‘naar buiten’ te gaan en samen met managers van andere organisaties te leren en te ontwikkelen. Overigens leidt de ENA geen oudere maar jongere mensen op.

Toepassing 3-5-7 regel

Op de website van de ABD staat te lezen dat een ABD'er gemiddeld zo'n 4 tot 5 jaar op functie zit.

“Die mobiliteit voorkomt verkokering en versterkt de samenwerking tussen departementen, houdt de top van de Rijksoverheid fris, en zorgt voor brede verspreiding van kennis en ervaring.”²⁴ Uit de cijfers blijkt dat dit klopt: ABD’ers zitten gemiddeld zo’n 4,3 jaar op hun plek (zie deelstudie 5).

De meeste respondenten onderkennen het oorspronkelijke belang van de 3-5-7 regel, ook wel de

‘groei-bloei-doei regel’ genoemd, namelijk het vergroten van de mobiliteit, het verminderen van de verkokering en het herstellen van het politieke primaat. De slag naar de 3-5-7 benadering was oorspronkelijk ook ‘echt winst’, omdat daarvoor mensen vaak erg lang op functies zaten. We lieten eerder zien dat sommige lang zittende topambtenaren – de ‘Riezenkamps’ van de ambtelijke wereld – machtiger waren dan politieke bestuurders. Dat kan nu niet meer. Inmiddels wordt evenwel breed de mening gedeeld dat de 3-5-7-regel ‘te rigide’ gehanteerd wordt. Er wordt gesproken van een

‘valbijl’, een ‘dwangbuis’ en van mobiliteit die ‘dwangmatig’ is geworden. Alle respondenten hebben duidelijke gevoelens bij deze regel en belichten de donkere kanten ervan.

De feitelijk werking van de regel leidt tot ongewenste effecten. De regel heeft eerder een ‘race tot he bottom’ dan een ‘race to the top’ gecreëerd. In plaats van ‘7’ als maximum is vooral ‘3’ het

24 https://www.algemenebestuursdienst.nl/organisatie/algemene-bestuursdienst

minimum geworden. ‘Bij 3 jaar wordt men vaak al zenuwachtig’ aldus een respondent. Dit betekent dat de doorlooptijd niet bij de 7 jaar zit, maar ver daarvoor. ‘De dominante praktijk is nu: je moet 3 jaar blijven en na 3 jaar en één dag mag je gelegitimeerd weg.’ Dit beeld wordt gedeeltelijk onderbouwd door de cijfers van Bureau ABD/NSOB. De gemiddelde doorloopsnelheid van ABD’ers in 2019 was 4,3 jaar. In 2018 zat 80% van de ABD’ers korter dan 5 jaar in zijn/haar functie (ABD, 2019). De gemiddelde functieduur van TMG’ers was in 2019 eveneens 4,3 jaar (ABD, 2020a). In 2018 zat een TMG’er gemiddeld 5,4 jaar op zijn of haar functie (Van den Berg et al., 2019).

Meerdere respondenten wijzen op het zoeken naar tijdige wisselingen van functies om niet op de

‘bank van Bram’ of zelfs ‘kneuzenbank’ te komen. Dat is problematisch; ‘mensen zijn net goed ingewerkt en vertrekken dan alweer.’ Drie jaar is volgens de meeste respondenten te kort voor een goede invulling van de positie zo is de breed gedeelde mening. Het duurt immers een tijd alvorens je ‘goed boven de materie kunt staan’. Een respondent zegt hierover: ‘Je kunt in die tijd niet zowel zaaien als oogsten. Als je op een DG plek komt ben je het eerste jaar bezig om op je plek te komen.

Dan heb je nog een paar jaar nodig om je externe netwerk en technische details op te bouwen. Na 3 jaar ben je pas optimaal effectief in je plek.’

Ook voor de verbinding met de beleids- dan wel uitvoeringspraktijk werkt de 3-5-7 regel volgens diverse respondenten ‘slecht’. Maatschappelijke partijen kunnen daardoor moeilijk een relatie opbouwen met ambtenaren. Dat geldt niet alleen voor topambtenaren maar ook de doorloopsnelheid van jonge ambtenaren is hoog. Meer continuïteit wordt van belang geacht om als overheid ‘een betrouwbare partner’ te zijn. Met de sterke nadruk op mobiliteit geeft de ABD volgens respondenten bovendien indirect een boodschap af dat expertise niet zo belangrijk meer is, in combinatie met de nadruk op generieke competenties. Ook draagt het, zo benadrukken diverse respondenten, bij aan het beeld van een baantjes-carrousel.

De hoge mobiliteit moet volgens velen dus afgeremd worden. Zo zegt een respondent dat je eigenlijk wel 5/6/7 jaar in een toppositie moet zitten om ook de gezaghebbende figuur te zijn die dat soort posities nodig heeft. ‘De 5 jaar termijn is voor directeuren goed navolgbaar, maar op strategische en specialistische functies moeten andere dingen meewegen.’ Een enkele respondent oppert dat het misschien eerder een ‘5-7-10 regel’ moeten worden. Vooral als je naar de SG’s kijkt moet je kijken of je daar meer lucht (flexibiliteit) in kan krijgen.

Een systeemwijziging lost dit volgens diverse respondenten echter niet op, het is veeleer een

‘gedragsissue’. Het moet tussen de oren van de betrokkenen komen dat de termijnen geen dwingende logica dienen te zijn. Verder moeten de DGABD’s zelf volgens diverse respondenten meer doen om de 3-5-7 systematiek te ‘eren’. Dit punt wordt door meerdere respondenten expliciet benoemd. Meer hierover is te lezen in de paragraaf gezag ABD verderop in deze deelstudie. Zij hebben een ‘voorbeeldfunctie’ en moeten zich daarnaar gedragen, in plaats van de positie ‘als opstap te gebruiken naar een SG-positie’. […] Vertaald naar de DGABD is dit een heel duidelijke

‘don’t’ die bij het ambt hoort.

De kritiek met betrekking tot de ‘rigide’ tenuitvoerlegging van de 3-5-7 regel heeft de ABD ook al geruime tijd bereikt. Er wordt gesproken over ‘versoepeling’ van de regels en in specifieke gevallen is daar ook al sprake van. Toch zal een echte wijziging op dit vlak nog wel wat voeten in aarde hebben. Zo heeft de MP de 7 jaarstermijn benadrukt en gesteund en worden DG’s ‘achter de broek gezeten’ om ervoor te zorgen dat directeuren bewegen. Ook daar zou enige ‘ontspanning’ gewenst zijn, zo nadrukken meerdere respondenten. In het denken en handelen van Bureau ABD is de 3-5-7 regel nog sterk verankerd.

Het is daarnaast van belang de juiste balans te vinden tussen het behouden van de voordelen van de mobiliteitsregel en het aanpakken van de negatieve effecten ervan. Het versoepelen van de doorlooptijd betekent uiteraard niet dat rouleren niet meer belangrijk is. Het is erop gericht de voordelen van rouleren te behouden en de nadelen te beperken, zo benadrukken veel respondenten.

Kortom, een regel die de omloopsnelheid gezond stimuleert is van belang, een regel die dit op een strikte, dwingende en/of gestandaardiseerde wijze doet is echter schadelijk in termen van de besproken negatieve effecten die het oplevert en de negatieve beeldvorming die het met zich meebrengt. Respondenten pleiten dan ook voor een ‘contextuele’ aanpak waarin veel ruimte is voor

‘differentiatie’, voor ‘maatwerk’ dat recht doet aan de specificiteit van bepaalde functies.