Onderrigleierskap op middelbestuursvlak

Middelvlakbestuur word in die middel van die skoolstruktuur aangetref, waar bestuurders spesifieke verantwoordelikhede met betrekking tot mag en gesag dra. Die departementshoof is die verantwoordelike bestuurder aangesien hy of sy meer betrokke is by die onderwysers as die skoolhoof. Daarom is ʼn departementshoof se primêre verantwoordelikheid leiding ten opsigte van ontwikkeling, al is dit onder begeleiding van die skoolhoof (De Beer, 2011:31).

Sekere onderwysers vaar beter as ander (Neumereski, 2012:321) en toon beter onderrig- en leidingsvaardighede. Mosoge (2012:168) is van mening dat onderwysers oor gespesialiseerde kennis in spesifieke vakke beskik, wat nie

53

noodwendig die geval is met skoolhoofde nie. Derhalwe moet leierseienskappe en opvoedkundige vermoëns sigbaar raak in die bestuurstake wat departementshoofde uitvoer. Volgens Bendikson et al. (2012:7) is dit nie slegs “bestuur” teenoor “leiding” nie, maar moet ʼn departementshoof as middelvlakbestuurder sy of haar take op so ʼn wyse doen dat ander onderwysers sy of haar voorbeeld kan volg. Heystek (2012:8) beskou leierskap as ʼn menslike poging wat ʼn organisasie in ʼn bepaalde rigting lei om spesifieke doelstellings met behulp van ander se samewerking te bereik (Van der Westhuizen, 2011:188). Net so moet die departementshoof as middelvlakbestuurder onderrigleierskap in die middelvlak van bestuur lei. Vervolgens word daar gefokus op die aard van middelvlakbestuur in skole.

2.4.1 Die aard van middelvlakbestuur in skole

In middelvlakbestuur moet die onderrigleier (departementshoof) oor die karaktereienskap beskik om sy of haar departement te lei. Departementshoofde is verantwoordelik vir middelvlakbestuur, wat onder meer effektiewe en produktiewe onderrig en leer behels (Mosoge, 2012:169). Volgens Bendikson et al. (2012:5) is die hooftaak van departementshoofde om kwaliteitonderrig in ʼn skool te verseker. De Beer (2011:34) stem saam dat departementshoofde verantwoordelik is vir die leiding, bestuur en verbetering van onderrig en leer in hul onderskeie departemente, wat bydra tot ʼn skool se akademiese vordering. Verder moet departementshoofde toesien dat inligting, behoeftes en opdragte aan alle betrokkenes in die departement deurgegee word (May, 2012:5).

Middelvlakbestuur is ook daartoe verbind om ʼn toestand vir suksesvolle skoolopleiding te skep. Dit vereis departementshoofde se volgehoue ondersteuning aan onderwysers deur gereelde kommunikasie, doelwitte en inligting met betrekking tot die verbetering van klaskameraktiwiteite om die beste omstandighede vir onderrig en leer te skep. Neumereski (2012:326) bevestig dat geen doelwit sonder ondersteuning bereik kan word nie en dat sukses daarvan afhang.

Skole het baie komplekse doelwitte om te bereik, wat nie altyd gespesifiseer kan word nie (Van Rooyen, 2012:150), wat kan lei tot swak prestasie en negatiewe houdings van betrokkenes. Gevolglik word ʼn persoon in ʼn gesagsposisie aangestel om spesifieke take op ʼn verantwoordelike wyse te delegeer aan ondergeskiktes wat

54

ook aanspreeklik gehou word vir die gehalte daarvan (Bondesio & De Witt, 2011:255).

2.4.1.1 Kerntake en verantwoordelikhede van die departementshoof

Ten einde die gehalte van onderrig en leer in die departement en die skool te bevorder, is dit nodig dat die departementshoof sy of haar rol as middelvlakbestuurder belangrik ag. Die departementshoof se rol, volgens artikel 4.4. van die PAM (2016), sluit die volgende kernpligte en verantwoordelikhede in:

2.4.1.1.1 Die plig om te onderrig

Die departementshoof sal as onderwyser moet optree vir klaskameronderrig indien nodig, wat die verantwoordelikheid van assessering en rekordhouding van die leerders se uitkomstes insluit.

2.4.1.1.2 Die plig om buitekurrikulêre en ko-kurrikulêre aktiwiteite te bestuur

Departementshoofde is in beheer van ʼn vak, leerarea of fase waarin leerders onderrig word. Hulle is ook verantwoordelikheid vir die ontwikkeling van beleide vir die departement, die koördinering van die assessering van leerders en die assesseringsplan van die skool. Die departementshoof deel ook die verantwoordelikheid vir die organisering en die uitvoer van buitekurrikulêre aktiwiteite wat nodig is vir die ontwikkeling van leerders.

2.4.1.1.3 Die plig om die personeel van die departement te bestuur

Die departementshoof as middelvlakbestuurder moet die skoolhoof op topbestuursvlak met raad bystaan ten opsigte van die werksaamhede van die personeel in die departement, wat die verdeling van werk en die professionele ontwikkeling van onderwysers insluit om onderrig, leer en bestuur in die skool te verbeter.

2.4.1.1.4 Die plig om algemene en administratiewe sake te bestuur

Die departementshoof ondersteun die hoof en die adjunkhoof in die uitvoer van algemene administratiewe take, soos die beplanning en bestuur van hulpbronne in

55

die skool, wat onder andere ook die begroting van die departement insluit. Daar word ook van die departementshoof verwag om te help met nie-administratiewe take, wat vergaderings, roosters en onvoorsiene aksies, soos noodhulp, insluit. Indien die hoof of adjunkhoof afwesig is, word daar van die departementshoof verwag om vir hulle in te tree.

2.4.1.1.5 Die plig om te kommunikeer met betrokkenes

Die departementshoof en onderwysers moet op ʼn gereelde basis met belanghebbendes kommunikeer, hetsy met ouers oor die vordering van leerders of met ander belanghebbendes tydens vergaderings oor sport-, kultuur en akademiese aangeleenthede of kursusse en seminare wat nodig is vir die professionele standaarde van die skool. Departementshoofde as middelvlakbestuurders is ook verder verantwoordelik vir kommunikasie tussen ander senior vlakke van bestuur en instansies aangesien hulle op die koppelvlak is van die skool se gebeure en kennis dra oor leerders se vooruitsigte in die skool.

2.4.1.2 Die belangrikheid van pligte en verantwoordelikhede

Die bogenoemde pligte en verantwoordelikhede kom voor in middelvlakbestuur, waar die departementshoof ʼn bestuursrol en leierskapsrol inneem. Die verskillende pligte en verantwoordelikhede in middelvlakbestuur stel die departementshoof bloot aan verskeie bestuurstyle.

Hieruit kan ook afgelei word dat die effektiewe funksionering van die departement die primêre verantwoordelikheid van die departementshoof bly en dat hy of sy as middelvlakbestuurder direk aanspreeklik gehou word vir alle handelinge, doelwitte en standaarde in die betrokke departement. Dit is duidelik dat die departementshoofde verantwoordelik is vir onderwysers in hul onderskeie departemente en volgens Bipath (2012:59) kan onderwysers weer aanspreeklik gehou word vir die bereiking van ʼn skool se doelwitte en standaarde; daarom moet departementshoofde en onderwysers ingelig wees oor die kurrikulum, pastorale aangeleenthede, navorsing, ontwikkeling, beleide en praktyke om kwaliteitonderrig en -leer te verseker (Terblanche, 2012:12).

Kurrikulumleierskap en -ontwikkeling, onderrigleierskap, koördinering en toesighouding en die evaluering en ontwikkeling van onderwysers word volgens

56

Smith et al. (2013:163) gesien as belangrike funksies van die departementshoof wat volgens die PAM-beleidsdokument voorgeskryf word. Bendikson et al. (2012:5) beklemtoon dat onderrigleierskap die plig van adjunkhoofde en departementshoofde is, waar hulle as direkte onderrigleiers op doelstellings en standaarde in hul onderskeie departemente moet fokus. Die insette van departementshoofde as onderrigleiers op middelvlak lewer sonder twyfel ʼn bydrae tot suksesvolle onderwys.

2.4.2 Onderrigleierskap op middelvlakbestuur in skole

Volgens Gardner (2013:17) maak ʼn leier ʼn integrale deel uit van enige stelsel en oefen ʼn groot invloed daarop uit. Die onderrigleier vervul ʼn belangrike rol in die onderwysstelsel deur uitkomstes in belang van ʼn skool te verbeter. Doelwitte, stelsels en strukture in ʼn skool kan as aanwyser vir kwaliteit en ontwikkeling dien. Volgens Van Rooyen (2012:150) is dit moeilik om ʼn organisasie se uitsette en resultate vas te stel indien die doelwitte nie duidelik uiteengesit is nie. Deur doelwitte, stelsels en strukture kan die onderrigleier bepaal of mense onderontwikkel is of nie, wat personeellede evalueer en terselfdertyd in staat stel om presies te weet wat van hulle verwag word. Volgens Bondesio en De Witt (2011:255) is die hoofdoel van personeelevaluering gerig op die verbetering van die werksprestasie van die personeel.

Volgens Crow et al. (2008:1) word groot opvoedkundige organisasies gedruk vir prestasie. Elke individu in ʼn toesighoudende hoedanigheid het ʼn bepaalde verantwoordelikheid, die reg en ʼn plig om geleenthede vir ondergeskiktes te skep sodat talente ontwikkel kan word. Sodoende word verseker dat elke individu die minimumvereistes nakom en bepaalde standaarde bereik. Leiers oefen gewoonlik druk op ondergeskiktes uit (Llopis, 2014:2), wat die druk op ʼn instelling verhoog en gevolglik meer druk op leiers plaas om die regte leiding te neem. Die departementshoof bestuur ʼn netwerk van onderwysers wat deelneem aan verrigtinge binne die departement, waarvan kwaliteitonderrig en -leer die belangrikste is.

Dit is belangrik dat onderrigleiers nie stagneer nie aangesien hulle geleenthede moet skep en ʼn voorbeeld moet stel wat vooruitgang verseker. Volgens Llopis (2014:2) is dit onmoontlik om vorentoe te beweeg as dit wat agtergelaat word, disfunksioneel is. Daarom moet ʼn leier se perspektief en waarnemings ten opsigte van die praktyk voortdurend uitgebrei word.

57

Volgens Terblanche (2012:30) word die leierskapsvermoë van ʼn departementshoof as middelvlakbestuurder aangewend om onderwysers se aktiwiteite, wat op onderrigleierskap fokus, te bestuur. Volgens Wagner en Kegan (2013:235) moet nuwe, bekwamer en investerende leiers gekweek word om die nodige kennis met andere te deel sodat daar voortdurende verbetering plaasvind, wat alleenlik met behulp van onderrigleierskap moontlik is. Volgens Bondesio en De Witt (2011:253) moet daar op aktiwiteite soos voorbereiding, aanbieding, kontrole en remediërende maatreëls gefokus word sodat personeelontwikkeling in die onderskeie departemente kan plaasvind en nuwe onderrigleiers sodoende voortgebring kan word. Onderrigleierskap kan dus as die sleutel beskou word wat verbetering teweegbring (De Beer, 2011:33). Dit plaas egter ʼn groot verantwoordelikheid op enige skool. Stronge et al. (2016:2) beskou dit as volhoubare leer, wat slegs bereik word deur leiding van leeraktiwiteite wat op langtermyn- as korttermynuitkomstes fokus. Die ideale en fokuspunte van onderwysleierskap is op verbetering gemik, wat voorbereiding vereis en as die hoofdoel van onderwysleierskap beskou word (Reitzug, 2011:320).

Verbetering en verandering gaan met nuwe uitdagings en besluite gepaard. Daarom is dit belangrik dat die middelbestuur van ʼn departement te alle tye toeganklik moet wees om enige probleme uit te skakel (May, 2012:5).

2.4.3 Gevolgtrekking

Llopis (2014:2) beklemtoon dat die leiding van departementshoofde prakties moet wees omdat hulle as middelvlakbestuurders ander persone vir die toekoms voorberei. ʼn Leier moet dus voorbereid wees op die onverwagte en moet fokus op ontwikkeling wat ʼn verskil kan maak. Llopis (2014:2) is verder van mening dat ontwikkeling sonder deeglike voorbereiding onmoontlik is. Dit is dus die departementshoof se verantwoordelikheid om te verseker dat onderwysers hulself deeglik voorberei vir die onderrigtaak (May, 2012:2).