In deze paragraaf wordt er dieper ingegaan op de Mutual Gains Approach en de werkzame principes die aan deze benadering ten grondslag liggen, om zo antwoord te geven aan de laatste theoretische deelvraag: Wat is de werking van de Mutual Gains Approach bij stedelijke herontwikkeling?
Mutual Gains Approach nader verklaard
3.3.1
De Mutual Gains Approach (MGA) is een onderhandelingsprocesmethode welke in de Verenigde Staten is ontwikkeld, vooral voor besluitvormingsprocessen in het ruimtelijke domein. Een belangrijk aspect van MGA is dat alle van te voren geselecteerde
maatschappelijke stakeholders aan de voorkant van een besluit worden betrokken en dat de belangen en issues van de betrokken stakeholders vanaf de start van het proces serieus worden opgevat bij het vinden van oplossingen (Evers et al., 2009, p. 11).
Oplossingsrichtingen die bij MGA worden gecreëerd komen door zoveel mogelijk tegemoet aan deze belangen, waardoor er draagvlak ontstaat (H. de Graaf, 2007, p. 4).
Mutual Gains Approach ten opzichte van traditionele besluitvorming in gebiedsontwikkeling
3.3.2
De MGA verschilt ten eerste met de traditionele besluitvorming bij de meerderheid van de stemmen, ten eerste omdat de mate van betrokkenheid van verschillende stakeholders wordt ingeschaald (H. de Graaf, 2007). Anders dan bij bijvoorbeeld de traditionele
“inspraakavonden”, waarin iedereen wordt uitgenodigd, worden stakeholders stapsgewijs benaderd en er wordt onderscheid gemaakt in de mate van belang die actoren hebben bij een onderwerp. Het tweede verschil ten opzichte van traditionele besluitvorming is de manier
waarop naar oplossingen wordt gezocht en op welke manier deze worden ingediend. Bij het
traditionele besluitvormingsproces door middel van inspraak en meerderheid van de stemmen wordt er bijvoorbeeld een voorstel ingediend en er wordt vervolgens over dit ene voorstel gestemd, waarbij men niet op voorhand wordt aangemoedigd om vooraf te zoeken naar oplossingsrichtingen die geformuleerd zijn door meerdere belanghebbenden (Evers et al., 2009). Dit betekent over het algemeen dat alle betrokkenen een grote hoeveelheid aan verschillende aanpassingen en oplossingen kunnen aandragen aan een plan. MGA heeft geen individuele oplossingen omdat eerst alle ideeën en belangen bijeen worden gelegd om een gezamenlijke oplossing te construeren (Evers et al., 2009, p. 109).
Ten derde wordt erbij een voorstel van MGA niet unaniem goedgekeurd of afgekeurd, maar wordt in gezamenlijkheid door alle belanghebbende gesleuteld aan de oplossingen, net zo lang als nodig is voor een acceptabel resultaat (H. de Graaf, 2007). MGA gaat daarnaast niet uit van posities die stakeholders in een gebied innemen, zoals bij een traditionele
stakeholdersanalyse, maar van de belangen die stakeholders hebben. De oplossingen die gecreëerd worden zijn daardoor inventiever en correcter omdat er veel rekening is gehouden met de verschillende belangen(Evers et al., 2009, p. 13)
Tot slot is het laatste grote verschil met traditionele inspraak- en participatiesessies te zien in de vorm van leiderschap en de benodigde competenties die ambtenaren zouden moeten hanteren (Evers et al., 2009; H. de Graaf, 2007). De MGA stelt andere eisen aan de werkwijze tijdens een bijeenkomst aan de voorzitter van de vergadering. Bij de MGA is er sprake van faciliterend leiderschap in een netwerk, welke zich zoals eerder geconcludeerd het beste laat beschrijven als netwerkmanagement. Hierbij spelen de ambtenaren van de gemeente Amsterdam in eerste instantie een faciliterende rol en dragen zij zorg dat alle
maatschappelijke stakeholders op een effectieve manier onderdeel kunnen uitmaken van het besluitvormingsproces, zodat er gedragen oplossingen worden gecreëerd (Evers et al., 2009, p. 113).
H oof d stuk : Theor etisc h ka d er
3
3
Centrale principes in het MGA proces
3.3.3
Het uiteindelijke oordeel over het project of ontwerp dat resulteert uit een MGA traject kan gezien worden als de oplossing waar tussen alle betrokken maatschappelijke stakeholders consensus is bereikt (Evers et al., 2009). Consensus wordt in dit onderzoek gedefinieerd als: “Een effectieve manier om tot solidariteit en overeenstemming te komen tussen leden van een groep, waarbij de meeste leden van de groep aan het eind van het proces zich in een gedeeld oordeel kunnen vinden” (Evers et al., 2009, p. 73)
Om op een goede manier consensus te bereiken in MGA traject dienen er een aantal fasen doorlopen te worden (Evers et al., 2009; H. de Graaf, 2007). Deze fasen worden in
onderstaande figuur 3.3.3. schematisch weergegeven en worden volgens de literatuur aangeduid als de centrale principes van de MGA (Evers et al., 2009).
Fasen van
MGA
1
2
3
4
5
(Initiatiefase) (Opstart fase) 1e dialoogronde (gezamenlijk onderzoeksfase) 2e dialoogronde (Overeenstemmingsfase) 3e dialoogronde (Voorbereiding tot besluitfase) Werkzame elementen 1. Assessment afnemen. 2. Wantrouwen wegnemen 3. Schetsen van BATNA (best alternative to non- agreement) 1. Afspreken van regels voor interactie en besluitvorming 2. Rollen verdelen 1. Issues uiten 2. Belangen & Prioriteiten uiten 3. Zoeken naar oplossingen en schetsen ontwerp
1. Toewerken naar definitief besluit.
2. Ontwerp aanpassen op wensen deelnemers. 1. Formele procedure starten en besluiten vastleggen. 2. Toezien op formele besluitvorming
Figuur 3.3.3 vrij vertaalde werkzame elementen en stappen in het MGA proces (Fisher et al, en Evers et.al. 2009
Conclusie Mutual Gains Approach
3.3.4
In deze paragraaf is er antwoord gegeven op de derde theoretische deelvraag, wat zijn de werkzame elementen in een MGA proces? Mutual Gains Approach wordt in de literatuur beschreven als een benadering die maatschappelijke stakeholders in een coproducerend gebiedsontwikkelingsproces op een effectieve manier kan laten samenwerken om naar oplossingen te zoeken die voor alle partijen gemeenschappelijke winst opleveren. Werkzame elementen ten opzichte van traditionele besluitvorming zijn: de mate van betrokkenheid, de manier waarop naar oplossingen wordt gezocht en in gezamenlijkheid door alle betrokken maatschappelijke stakeholders werken aan een oplossing. Deze werkzame elementen
gecombineerd met de 5 stappen in het MGA proces kunnen worden aangeduid als de centrale elementen van het MGA proces.
H oof d stuk : Theor etisc h ka d er
3
4
Leiderschap
3.4
In paragraaf 3.3.2 is geconcludeerd dat de MGA benadering andere eisen stelt aan het leiderschap dan traditionele besluitvormingsprocessen. In deze paragraaf wordt er daarom gegaan op leiderschap. In de literatuur is er veel geschreven over leiderschap en
leiderschapsstijlen (van Muijen & Schaveling, 2011). Om antwoord te geven op de vraag welke thema’s bij leiderschap van belang zijn bij gebiedsontwikkeling met maatschappelijke
stakeh0lders in een MGA proces, wordt er in deze paragraaf een verkennend
literatuuronderzoek gedaan naar leiderschap. Deze paragraaf geeft antwoord op de tweede theoretische deelvraag van dit onderzoek.
Leiderschap nader verklaard
3.4.1
Met betrekking tot het begrip “leiderschap” worden er een groot aantal verschillende
definities gehanteerd. Stoker (2003) geeft de volgende definitie voor het begrip Leiderschap: “Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van een groep, door een persoon die ten opzichte van die groep een formele positie inneemt. Het beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven en door het uitvoeren van verschillende activiteiten” (Stoker, 2005)
Kernbegrippen die in deze definitie centraal staan zijn de formele positie van de leider ten opzichte van de groep waar hij of zij leiding aan geeft en het beïnvloeden van deze groep. Stoker zet in haar definitie de effectiviteit van de leider in de groep centraal.
Boonstra maakt in zijn studie onderscheid tussen vijf verschillende definities (zie figuur 3.4.1.)(Boonstra, 2011) waarmee hij zich onderscheidt van Stoker omdat hij aangeeft dat de verschillende leiderschapsstijlen tussen de leiders alsook tussen leiders onderling kunnen verschillen. Ook maakt hij leiderschap instrumenteel, doordat een en dezelfde persoon per situatie een andere stijl zou kunnen inzetten.
Definitie Kenmerken
Klassiek Beïnvloedt anderen om iets te doen wat de leider zelf niet wil doen.
Formeel aangesteld.
Gebruikt diverse vormen van macht voor realisatie van doelen.
Formele Is aangesteld als manager of leider en ontleent hier rechten en plichten aan.
Primair verantwoordelijk voor realiseren van organisatiedoelen.
Draagt bij aan heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Reflectief Reflecteert op eigen ervaringen.
Zelfbewust in herkennen en erkennen van eigen stemmingen, emoties en energie.
Heeft oog voor de effecten van zijn gedrag op anderen.
Doelgericht Beïnvloedt gedrag van het individu om de activiteiten van een groep te richten op het realiseren van een gezamenlijk doel.
Formuleert duidelijke en aansprekende doelen.
Motiveert volgers om een gezamenlijk doel te realiseren.
Transsectioneel Er bestaat een ruilrelatie tussen leider en volger (taak-geld).
Relatie tussen leider en volger wordt voorgezet zolang beide partijen daar voordeel bij hebben.
Figuur 3.4.1 Definities leiderschap Boonstra (2011)
Gebiedsontwikkeling is per definitie een complex proces: het is de kunst van het verbinden van functies, partijen, geldstromen, mensen en belangen”, zeker als het een terrein binnen de bestaande gebouwde stad betreft (Zeeuw de, 2013). Daar zijn altijd veel partijen en
H oof d stuk : Theor etisc h ka d er
3
5
belanghebbenden bij betrokken. In bijna alle beschreven definities zijn er een aantalkenmerken te benoemen tussen samenwerking van de leider en andere betrokkenen in het proces. Deze kenmerken spelen voor een belangrijk deel een rol in het proces van
gebiedsontwikkeling. Op de eerste plaats de interactie en samenwerking tussen verschillende individuen die betrokken zijn de bij gebiedsontwikkeling. Daarnaast speelt het gezamenlijk verrichten van handelingen een belangrijke rol en ten slotte het bewerkstelligen van een duurzame verandering (G. van Dam, 2013). In een onderzoek van (I. Van Loon, 2013) wordt leiderschap in gebiedsontwikkelingsprojecten gedefinieerd door de interorganisationele context waarbinnen dit leiderschap plaatsvindt. Dat betekent dat het leiderschap wordt gedeeld binnen het netwerk van samenwerkende betrokken partijen en dat de effectiviteit van het leiderschap nauw verbonden is met de situatie waarbinnen het plaatsvindt. Het leiderschap is relationeel, en bestaat bij de gratie van het vermogen van de leider om het gedrag van de andere mensen binnen het netwerk te beïnvloeden (I. Van Loon, 2013).
Leiderschapsstijlen bij gebiedsontwikkeling
3.4.2
De manier waarop het begrip leiderschap door individuen kan worden gedefinieerd is volgens Kets de Vries in de verschillende leiderschapsstijlen aan te duiden: de innovator, de
katalysator, de coach, de strateeg, de processor, de transactor, de bouwer en de communicator (Kets De Vries et. al. , 2010). Kets de Vries definieert een
leiderschapsarchetype als de manier waarop leiders omgaan met mensen en situaties in een organisatorische omgeving. Het specifieke gedragspatroon van de archetypes bieden een model waarmee mensen kunnen worden beschreven en vergeleken (Kets de Vries, 2010). Een leider kan meerdere profielen hebben en effectieve leiders zijn in staat om afhankelijk van wat de situatie van hen vraagt, te wisselen tussen deze profielen en het vermogen om het gedrag aan de situatie hierop aan te passen. (Kets de Vries & Korotov, 2007). Deze
leiderschapsprofielen kunnen volgens Kets de Vries relevant zijn om het gedrag van leiders in kaart te brengen en te analyseren, waarbij onderzocht kan worden welke vaardigheden in het besluitvormingsproces zijn toegepast om tot een oplossing of besluit te komen. In recent onderzoek naar de praktische toepassing bij gebiedsontwikkeling gedaan door van Loon (2013) concludeert zij echter dat deze theorie niet volledig toepasbaar is in de context van gebiedsontwikkeling en dat er meer onderzoek gedaan moet worden naar de vaardigheden van leiderschap in de praktijk(I. Van Loon, 2013). Er worden echter wel enkele eigenschappen van archetypen genoemd die als essentieel gezien worden bij het verkrijgen van draagvlak. Het Archetype ‘communicator’ wordt hierin genoemd en laat zich volgens het onderzoek beschrijven als een persoon die effectief draagvlak kan creëren en effectief het gedrag van stakeholders kan beïnvloeden (I. Van Loon, 2013)
Van leiderschap naar netwerkmanagement bij gebiedsontwikkeling.
3.4.3
In een vergelijkende studie naar diverse gebiedsontwikkelingsprojecten uit 2013, definiëren Van Buuren et. Al. (2013) effectief leiderschap als: “ een leider die in de positie is om bronnen en support te genereren die nodig zijn voor effectieve besluitvorming”. Het maakt volgens de onderzoekers niet uit of deze leider afkomstig is uit de private, publieke of maatschappelijke sector(Buuren et al., 2013a). De voorwaarde is: toegewijd aan het oplossen van het probleem, geen voorkeursoplossing door willen duwen, onpartijdig ten aanzien van de voorkeuren van andere betrokkenen en bereid de transactiekosten van de samenwerking te verzorgen(Buuren et al., 2013b). De onderzoekers maakten gebruik van de definitie van leiderschap van de verbindende managementstijl (Buuren et al., 2013b), die zijn oorsprong vindt in het netwerkmanagement. Netwerkmanagement is gebaseerd op de relatie tussen publiek, private en maatschappelijke stakeholders richt zich op publieke besluitvorming en implementatie door een gezamenlijke besluitvorming met publieke, private en
maatschappelijke stakeholders (Buuren et al., 2013b; G. van Dam, 2013; Edelenbos, 2000; Gerritsen, 2011; Hilde, 2015). Doordat maatschappelijke stakeholders op een directe manier
H oof d stuk : Theor etisc h ka d er
3
6
kunnen participeren in het besluitvormingsproces wordt netwerkmanagement gezien als destijl van leiderschap bij gebiedsontwikkelingsprocessen (Buuren et al., 2013b; Gerritsen, 2011). Bij netwerkmanagement wordt er gezamenlijk onderzocht wat de beste oplossingen en mogelijkheden zijn. Dit wordt gedaan door aandacht te besteden aan de wederzijdse relaties, belangen, bronnen en de kennis beschikbaar te stellen voor alle stakeholders in het netwerk.
Conclusie thema’s leiderschap gebiedsontwikkeling
3.4.4
In deze paragraaf is er antwoord geven op de tweede theoretische deelvraag van dit onderzoek: Welke thema’s zijn bij leiderschap van belang bij gebiedsontwikkeling met van maatschappelijke stakeh0lders in een MGA proces? Er is in de theorie niet een ontegenzeglijke definitie te vinden welke stijl van leiderschap er noodzakelijk is binnen
gebiedsontwikkelingsprojecten. De definitie van leiderschap in gebiedsontwikkeling is volgens dit onderzoek het beste te herleiden naar de definitie van netwerkmanagement, aangezien er gezamenlijk gezocht wordt naar de beste oplossingen en mogelijkheden. Deze manier van leidinggeven past binnen de werkwijze van MGA en de werkzame elementen beschreven bij paragraaf 3.3
Er zijn in de theorie wel thema’s gevonden die belangrijk zijn bij effectief leiderschap in gebiedsontwikkelingstrajecten. Deze thema’s zijn te vatten onder motiveren, interactie faciliteren en het beïnvloeden van gedrag en worden in het empirische gedeelte van het onderzoek verder onderzocht.
Draagvlak
3.5
In deze derde paragraaf wordt er ingegaan op het begrippen draagvlak en maatschappelijk draagvlak bij gebiedsontwikkeling. In deze paragraaf wordt er inzicht gegeven in de werkbare thema’s voor draagvlak, waarbij er antwoord wordt gegeven op de derde deelvraag: Wat zijn de werkbare thema’s voor creëren van draagvlak?
Wat is draagvlak?
3.5.1
Draagvlak is een Nederlands begrip wat volgens de literatuur voorkomt uit de Nederlandse traditie van besturen van aanpassen, accommoderen en consensusvorming (Boedeltje & Laurens de Graaf, 2004). Draagvlak heeft betrekking op zowel de steun als op de afwezigheid van verzet. Bartels, Rulle en Nelissen geven in hun onderzoek een algemene definitie van het begrip draagvlak: “Draagvlak kan omschreven worden als een door belangen ingegeven evaluatie van de politieke situatie door doelgroepen van een beleid, waaraan een doelgroep actieve of passieve steun verleent of juist weerstand biedt” (Bartels et al., 1998, p. 405). Er kan volgens de Bartels, Rulle en Nelissen onderscheid gemaakt worden tussen “passieve steun” en “onverschilligheid met betrekking tot beleid” (Bartels et al., 1998, p. 405).
H oof d stuk : Theor etisc h ka d er
3
7
Per groep belanghebbenden kunnen er volgens de literatuur verschillende vormen vandraagvlak onderscheden worden (zie figuur 3.5.1):
Type draagvlak Omschrijving Bron Maatschappe lijk Belanghebbende maatschappelijke
stakeholders steunen of zijn voorstander van een bepaalde maatregel
(Boogers, 1998; Goldenbeld & Vis, 2001)
Institutioneel Het instemmen of accepteren van een beleidsvoornemen door instituties en organisaties die door het beleid worden geraakt of de gevolgen van dit beleid ondervinden
(Kwekkeboom, 1999)
Politiek
Politici of bestuurders steunen de maatregel in een bepaalde mate
(M. Dam, Berveling, Neelen, & Wille, 1996)
Bestuurlijk Een door belangen afgewogen medewerking verlenen aan een maatregel of besluit door bestuurders die worden geraakt door de effectuering van deze maatregel
(Goldenbeld & Vis, 2001)
Figuur 3.5.1 verschillende soorten draagvlak op basis van onderzoek (Boedeltje & Laurens de Graaf, 2004)
Draagvlak valt te meten aan de afwezigheid van kritiek en weerstand en wordt in de literatuur omschreven als de minimale vorm van draagvlak. Op het moment dat evaluatie van het gevoerde beleid negatief is, bestaat er geen draagvlak. Hierbij dient er opgemerkt te worden dat het meten van draagvlak als een momentopname beschouwd moet worden beschouwd. In elke fase van een besluit kan het draagvlak wijzigen (Boedeltje & Laurens de Graaf, 2004). De definitie van maatschappelijk draagvlak past het beste bij de uitgangspunten van dit onderzoek.
Draagvlak verwerven
3.5.2
Boedeltje en de Graaf (2004) geven aan dat het op de eerste plaats belangrijk is om bij het verwerven van draagvlak zicht te krijgen op de verschillende belangen en waarden van de stakeholders die betrokken zijn in het proces. Daarnaast geven zij aan dat de
maatschappelijke stakeholders het gevoel moeten hebben dat zij het proces kunnen beïnvloeden en kunnen zorgen voor een positief of negatief oordeel over het voorliggende besluit. Ook geven zij in hun studie naar draagvlak aan dat de volgende proceskenmerken van belang zijn (zie figuur 3.5.2.:
Proceskenmerken Omschrijving Bron Inhoudelijke
openheid
De ruimte voor ideeën, plannen en
handelingen van deelnemers in het proces bij de formulering van het eindresultaat
(Pröpper & Steenbeek, 1998, p. 293).
Openheid van het proces
Toegang tot het proces voor
belanghebbenden, randvoorwaarden met betrekking tot het te behalen resultaat.
(Edelenbos, 2000; Pröpper & Steenbeek, 1998)
Mate van invloed De mate van invloed geschaald op de participatieladder van Edelenbos en Monnikhof 3.2.4, waarmee stakeholders het uiteindelijke resultaat kunnen beïnvloeden.
(Edelenbos & Monnikhof, 1998).
H oof d stuk : Theor etisc h ka d er
3
8
Variaties in bovenstaande proceskenmerken van figuur 3.5.2 zouden verschillende niveausvan draagvlak kunnen opleveren.
Ook De Bruijn geeft een aantal elementen aan die variaties in draagvlak zouden kunnen opleveren. Deze elementen worden door de Bruijn e.a. samengevat in “organiserend vermogen” (Bruijn et al. , 2002).
Deze elementen zijn:
Maatschappelijk rendement: Maatschappelijk rendement is het beeld van de geleverde prestatie, in verhouding tot de benodigde investering.
Participatie van stakeholders: De mate van de betrokkenheid van stakeholders volgens de uitgangspunten van de participatieladder van Edelenbos en Monnikhof
Competenties en leiderschap: De kwaliteiten en eigenschappen die procesleiders hebben in het proces.
Maatschappelijk draagvlak bevindt zich, volgens De Bruijn (2002), in een “voorwaardelijke positie”, omdat deze volgens de Bruijn te beïnvloeden is door de kwaliteit of de aanwezigheid of afwezigheid van deze elementen.
Conclusies draagvlak
3.5.3
Het begrip draagvlak is volgens de literatuur is een begrip dat zich moeilijk laat vatten. De definitie van maatschappelijk draagvlak raakt het meest het begrip draagvlak zoals bedoeld wordt in deze thesis en kan gemeten worden door de mate van weerstand of de afwezigheid van kritiek. Bij het verwerven van draagvlak zijn volgens de gevonden literatuur de volgende elementen van belang: inhoudelijke openheid, de mate van openheid in het proces en de mate van invloed. Zodoende is er antwoord gegeven op de derde deelvraag: wat zijn de werkbare thema’s voor creëren van draagvlak? De gevonden thema’s zullen in het empirische gedeelte van het onderzoek verder worden onderzocht en geoperationaliseerd.
H oof d stuk : M et hod ol ogie
3
9
4. Methodologie
Inleiding
4.1
In dit hoofdstuk wordt de methode die wordt toegepast in dit onderzoek uiteengezet. Er wordt besproken welke strategie gevolgd is, welk onderzoeksmateriaal van belang is in het onderzoek en de keuzes, gemaakt in het onderzoek, worden onderbouwd.
In de afgelopen hoofdstukken is begonnen met de beleidsmatige studie om te onderzoeken binnen welke beleidsmatige context dit onderzoek naar toegankelijker sportparken zich bevindt. Er is beschreven dat de landelijke overheid zich met haar sportplan sport en bewegen in de buurt richt op het toepassen van sociale interventies en dat het toegankelijker maken van sportparken vooral decentraal wordt neergelegd bij gemeentes. De gemeente
Amsterdam heeft met haar Sportvisie en Sportaccommodatieplan condities geschetst voor het inspelen op landelijke trends en ontwikkelingen. Daarnaast schetst de gemeente wat voor ontwerpvereisten er zijn voor sportaccommodaties. De gemeente benoemt de betrokkenheid of mate van participatie van maatschappelijke stakeholders als vereiste in het ontwikkelen van deze parken.
Na deze beleidsmatige contextbeschrijving is verder gegaan met het beschrijven en verdiepen van de relevante begrippen die centraal staan in dit onderzoek. Hierin zijn de begrippen participatie, leiderschap en draagvlak nader verklaard en er is beschreven wat de werkzame elementen zijn van de Mutual Gains Approach. In dit hoofdstuk wordt de overgang gemaakt van de theorie naar het empirische gedeelte van dit onderzoek. Om uiteindelijk een antwoord