Kennisdeling nader beschouwd

Kennis delen staat als onderwerp nog niet zo lang op de agenda in organisaties. Uiteraard is kennis delen iets wat mensen al zeer lang doen maar het specifiek benoemen van dit onderwerp is nieuw. Kennis delen is een sociale activiteit en als zodanig zal er oprechte aandacht voor de mens in de organisatie moeten zijn omdat anders kennismanagement niet zal gaan werken. De organisatorische omgeving moet erop gericht zijn dat medewerkers samen kunnen werken, elkaar kunnen vertrouwen en ideeën kunnen uitwisselen. Hierbij kan (informatie- en communicatie-) technologie een ondersteunende rol spelen. In de praktijk blijkt het echter lastig voor organisaties om zo’n omgeving te creëren en te behouden.

Het proefschrift van Paul van den Brink63 beschrijft condities die kennismanagement faciliteren. Door na te gaan hoe deze condities in een organisatie ingevuld zijn, kan er een organisatorische omgeving gecreëerd worden waarin medewerkers onbewust gedachten, ideeën en oplossingen met elkaar uitwisselen. Daarbij wordt specifiek rekening gehouden met factoren die de medewerking van betrokkenen positief kunnen beïnvloeden.

Wanneer de fase van kennisdeling bekend is door de condities te wegen in combinatie met de kennisstrategie, kan bepaald worden welke activiteiten gestimuleerd moeten worden om kennisdeling te bevorderen. Passende kennisdelingsactiviteiten zijn gerelateerd aan de volgorde waarin de kennisdelingsfasen worden doorlopen. Deze volgorde is afhankelijk van de kennisstrategie. Vanuit de aard van de faciliterende condities kan worden afgeleid dat sommige condities in bepaalde situaties meer van toepassing zijn dan andere. Voor elke kennisdelingsfase zijn de condities bepaald die op deze fase het meest van toepassing zijn. Deze condities zijn er met name op gericht een blijvende gedragsverandering bij medewerkers te bewerkstelligen, waarbij zij het collectieve belang voor het individuele gewin stellen.

5.1Model Paul van den Brink

Organisaties worden geconfronteerd met een continu toenemende dynamiek in hun omgeving. Het delen van kennis tussen medewerkers kan deze organisaties helpen hieraan het hoofd te bieden. Het proefschrift van Paul van den Brink onderzoekt welke condities mogelijk een rol spelen bij het faciliteren van dit kennis delen. De hoofddoelstelling van het proefschrift is inzicht te verkrijgen in en het begrijpen van die condities die organisaties helpen effectiever te worden bij het delen van kennis. Het proefschrift combineert de theorie van Nonaka en Takeuchi (1995)⁶⁴ over kenniscreatie en het model van Orlikowski (1992)⁶⁵ over de interactie tussen mens, organisatie en technologie. Vanuit de praktijk worden meerdere cases aangehaald, waaronder Getronics Consulting en de Koninklijke Nederlandse Luchtmacht. Op de volgende bladzijde wordt het model in zijn geheel geïntroduceerd, waarna een toelichting volgt in de erop volgende paragrafen.

Tabel 5.1 Model Paul van den Brink

CODIFICATIE STRATEGIE

Sociaal Organisatorisch Technologisch

Onbewuste fase Geen

Kennisopslagfase Waardering Slack Kennisopslag Verbeteren competenties In werkproces geïntegreerd

systeem

Kennisatlasfase Kennisteam Kenniskampioen Kennisatlas Opbrengst meten

Samenwerkings- Vertrouwen Klimaat van openheid Samenwerkingsplatform platformfase Zorg Dialoog

Empowerment Gemeenschappen Teamwork

Lerende organisatie- Organisch gestructureerde

fase organisatie

Lerende organisatie

PERSONALISATIE STRATEGIE

Mensen Organisatie Technologie

Onbewuste fase Geen

Vertrouwen Klimaat van openheid Samenwerkingsplatform Zorg Slack

Samenwerkings- Waardering Dialoog

platformfase Verbeteren competenties Gemeenschappen Empowerment Kenniskampioen

Teamwork

Kennisatlasfase Kennisteam Opbrengst meten Kennisatlas Kennisopslagfase In werkproces geïntegreerd Kennisopslag

systeem

Lerende organisatie- Organisch gestructureerde

fase organisatie

Lerende organisatie

5.2 Kennisstrategieën

Zoals in het model te zien is, zijn er twee matrices opgenomen: een voor de codificatiestrategie en een voor de personalisatiestrategie⁶⁶. Beide strategieën zijn kennisstrategieën die een organisatie kan gebruiken om kennisdeling te realiseren. Een mix van beide kennisstrategieën wordt sterk afgeraden omdat die de positie van een organisatie zou ondermijnen. Het is dus van belang vooraf te kiezen welke strategie van toepassing is. Een aantal zaken kan helpen om de keuze voor een kennisstrategie te maken:

• De algemene strategie

• Biedt de organisatie gestandaardiseerde of maatproducten? • Biedt de organisatie een volgroeid of een innovatief product?

• Werken de mensen in de organisatie met expliciete of impliciete kennis?

De keuze voor één van de twee strategieën berust niet op toeval, maar hangt af van de antwoorden op bovenstaande vragen. De inzet van de verkeerde strategie, of een gelijktijdige inzet van de twee strategieën, kan een bedreiging vormen voor het succes van het bedrijf. De keuze tussen codificatie en verpersoonlijking is de meest essentiële keuze voor kennisintensieve organisaties. Enerzijds zal het management door een beter begrip van de

twee strategieën, hun zwakke en hun sterke punten, beter in staat zijn om verantwoorde beslissingen te nemen over kennismanagement en de te plegen investeringen. Anderzijds geldt dat de passende kennisdelingsactiviteiten gerelateerd zijn aan de volgorde waarin de kennisdelingsfasen doorlopen worden zie onderstaande figuur.

Figuur 5.2 Kennisstrategieën en hun fasen

De codificatiestrategie (codificatie = verenigen van verspreide wetten en gewoonten tot een wetboek) wordt gekenmerkt doordat de computer in de kennismanagementstrategie centraal staat. Informatie wordt nauwkeurig vastgelegd in databases en documentsystemen, van waaruit deze gemakkelijk door ieder ander in de organisatie geraadpleegd kan worden.

Bij de personalisatiestrategie is kennis nauw verbonden met de persoon die de kennis ontwikkelt. Deze kennis wordt hoofdzakelijk gedeeld door middel van persoonlijke contacten. Computers hebben in deze situatie een andere functie dan bij de codificatiestrategie: ze helpen mensen om hun kennis over te dragen, niet om hun kennis vast te leggen.

Dat het in de praktijk niet eenvoudig is te bepalen welke strategie van toepassing is, heb ik ondervonden bij mijn interviews. Hoe is het product brandveiligheid te classificeren: een gestandaardiseerd product of juist niet? In hoeverre is de omgeving van de brandweer stabiel? Of is die omgeving juist dynamisch en voortdurend in beweging? Hoe gemakkelijk is kennis te hergebruiken zonder de persoon te hoeven benaderen? Of gaat het om de dialoog tussen individuele medewerkers? Wordt met expliciete of impliciete kennis gewerkt?

Omdat het antwoord op de vraag welke kennisstrategie wordt gevolgd, gerelateerd is, in combinatie met de condities, aan de fase van kennisdeling, is het dus van het grootste belang om vooraf goed na te denken over de vraag welke kennisstrategie van toepassing is op de organisatie.

De volgende condities worden door Paul van den Brink gedefinieerd.

Tabel 5.3 Condities die kennisdeling kunnen bevorderen

De condities worden dus onderverdeeld naar sociale, organisatorische en technologische condities, die hieronder achtereenvolgens worden toegelicht.

Sociale condities

• Motivatie: zorg, waardering, empowerment

De motivatie van een persoon om bij te dragen en te participeren in kennisdeling wordt beïnvloed door de karakteristieken van de persoon zelf, de situatie en de interactie daartussen. Omdat volgens de theorie van Maslow (1968) het gedrag van mensen gebaseerd is op behoeften, kunnen condities gecreëerd worden die het juiste gedrag van kennisdeling stimuleren op basis van de behoeftentheorie.

Volgens van den Brink hebben drie aspecten invloed op het delen van kennis: het geven van oprechte aandacht aan medewerkers, het creëren van prikkels om het gewenste gedrag te belonen en het toestaan van meer autonomie van een individuele medewerker in haar of zijn manier van werken. Hieruit volgt dat er drie aan motivatie gerelateerde condities zijn te weten zorg, waardering en empowerment.

Zorg

Binnen een organisatorische context heeft zorg de betekenis van warme, gemeende interesse van de ene medewerker in de andere, aandacht geven en helpen van een ander en het

stimuleren van persoonlijke groei en ontwikkeling. Zorg kan kennisdeling mogelijk maken vanwege het creëren van een omgeving die warme, sociale relaties mogelijk maakt waardoor mensen open komen te staan voor gedachten van anderen, met elkaar dialogen aangaan en bereid zijn de eigen normen en waarden nog eens te overwegen.

Om deze conditie in de praktijk te stimuleren kan gedacht worden aan: het invoeren van mentorschap, het faciliteren van informele ‘face-to-face’ contacten, het creëren van ruimte in de werkdruk en het trainen in en belonen van hulpvaardig gedrag.

Waardering

Door waardering ontstaan prikkels zodat mensen hun mentale modellen, opgebouwd in traditionele competitieve omgevingen, herzien om overdracht van kennis en expertise mogelijk te maken. Waardering probeert het gedrag van mensen zodanig te veranderen dat de overtuiging ontstaat dat het delen van kennis een integraal onderdeel van het reguliere werk is. Waardering stimuleert en beloont dit gedrag.

Om deze conditie in de praktijk te stimuleren kan gedacht worden aan: het definiëren en implementeren van een compensatie- en beloningssysteem voor het bijdragen van kennis aan de organisatie alsmede voor het benutten van de in de organisatie aanwezige kennis.

Empowerment

Door empowerment wordt een persoon in staat gesteld om haar of zijn eigen concepten te creëren opdat de eigen persoonlijke ontwikkeling positief beïnvloed wordt. Er wordt eigen verantwoordelijkheid genomen voor reacties in antwoord op nieuwe situaties waardoor de individuele motivatie om nieuwe kennis te creëren verhoogd wordt.

Wanneer informatiestromen alleen langs de hiërarchische lagen stroomt, is er minder kans op een vrije stroom van informatie en kennis door de gehele organisatie heen.

Om deze conditie in de praktijk te stimuleren kan gedacht worden aan: het verminderen van het aantal hiërarchische lagen in de organisatie, het delegeren van meer verantwoordelijkheden en het beschikbaar stellen van meer autonomie aan medewerkers.

• Waarden, houding, humeur, emoties, vertrouwen

Mensen in een organisatie bezitten verschillende vaardigheden. Afhankelijk van ervaring, taakcomplexiteit en productiviteit zijn dat: trainer, amateur, professional en expert. Maar kennisdeling wordt niet alleen beïnvloed door de vaardigheden van medewerkers maar ook door de rol die een medewerker speelt in de organisatie. Hierbij is het aspect vertrouwen van belang.

Vertrouwen

Vertrouwen heeft te maken met iemands mate van onzekerheid over het gedrag van anderen. Het is een tot op zekere hoogte emotioneel oordeel over de betrouwbaarheid van een persoon met betrekking tot vertoond, huidig en geanticipeerd gedrag. Vertrouwen is het fundament voor een sociale relatie en is daarom voorwaarde voor mensen om hun ideeën, informatie en kennis met elkaar uit te wisselen.

Om deze conditie in de praktijk te stimuleren kan gedacht worden aan: het samen werk uit te (laten) voeren en het openlijk verkondigen en belijden van het belang van vertrouwen en openheid door het topmanagement.

Voor van den Brink spelen twee factoren een belangrijke rol bij competenties en organisatorische rollen: het verbeteren van competenties en het kennisteam.

Verbeteren van competenties of hefboomwerking bekwaamheid

Competentie is iemands mogelijkheid om taken uit te voeren en is afhankelijk van haar of zijn professionele kennis, ervaring, vakkundigheid en vaardigheden. Gerelateerd aan het individu en de organisatie speelt ten eerste de eigen houding van medewerkers t.a.v. leren, de eigen talenten en het ontwikkelen van hun eigen potentie een rol bij het verbeteren van competenties. Ten tweede speelt de organisatie een rol in het creëren en behouden van een klimaat waarin medewerkers bereid zijn zich aan te passen, flexibel te zijn en continu nieuwe vaardigheden te leren. Het verbeteren van competenties kan kennisdeling stimuleren omdat de creatie en de overdracht van kennis bewust wordt aangemoedigd. Het verbeteren van competenties en competentiemanagement blijken een invloedrijke conditie te zijn bij het structureren van het verbeterproces van individuele competenties en vaardigheden.

Om deze conditie in de praktijk te stimuleren kan gedacht worden aan: het opstellen van leerdoelen voor elk individu en het realiseren van de daarbij horende opleidingstrajecten, het neerleggen van verantwoordelijkheid over kenniswerving bij een medewerker en het beschikbaar stellen van kennis aan mensen die deze kennis kunnen gebruiken.

Kennisteam

Het kennisteam wordt beschouwd als de projectleiding van het organisatorische proces van kenniscreatie. Dit team zorgt ervoor dat waardevol geachte kennis wordt vergaard en dat deze naar de juiste mensen wordt gedistribueerd. Daarnaast controleert het de kwaliteit en integriteit van de kenniscomponenten, structureert het de opslag van kennis, vergaart het nieuwe, gewenste kennis en stimuleert het bij mensen het gebruik van de in de organisatie aanwezige kennis.

Deze conditie kan in de praktijk gestimuleerd worden door het aanstellen van mensen die specifiek met deze taken belast worden.

Organisatorische condities

Zoals is aangegeven in § 2.2.4 kan op basis van het 7S-raamwerk van McKinsey⁶⁷ een organisatie gekarakteriseerd en geanalyseerd worden. De zeven onderling afhankelijke factoren vormen de leidraad voor het beschrijven van de organisatorische condities die een rol spelen bij het creëren van een omgeving die kennisdeling mogelijk maakt.

• Strategie: lerende organisatie

De strategie, visie en missie van een organisatie geven richting aan de weg die een organisatie wil inslaan. Kennisdeling dient dan ook een belangrijke rol te spelen in die strategie om richting te geven aan de te ondernemen kennisdelingsactiviteiten. Deze strategie voor kennisdeling komt voort uit de algemene strategie en moet helder maken op welke manier kennisdeling waarde kan toevoegen aan de organisatie, zowel intern als extern. Het geeft aan welke competenties belangrijk zijn in de toekomst, welke investeringen moeten worden gedaan en welke zaken voor outsourcing in aanmerking kunnen komen.

Deze strategie focust op collectief leren door de combinatie en coördinatie van vaardigheden, competenties en technologie, ondersteund door communicatie, betrokkenheid van mensen,

commitment om over organisatiegrenzen heen te kijken en een link naar economisch presteren. De lerende organisatie wordt als uitgangspunt genomen bij deze eerste S.

Lerende organisatie

Een lerende organisatie heeft een verhoogde capaciteit om zich aan te passen, om te leren en om te veranderen en ziet elke ervaring als een mogelijkheid om zich te verbeteren. Zij zorgt voor collectief leren d.m.v. kenniscreatie, deling en gebruik om effectief te kunnen reageren op de dynamische omgeving. Kennisdeling is een continu en dynamisch leerproces waarbij interacties op diverse organisatorische niveaus voorkomen.

Deze conditie kan in de praktijk gestimuleerd worden door het zodanig inrichten van de organisatie dat elke ervaring als een mogelijkheid tot verbetering wordt gezien.

• Structuur: organisch gestructureerde organisatie

Structuur is te omschrijven als de manier waarop taken, verantwoordelijkheden, coördinatie en communicatie georganiseerd zijn. Om kennisdeling mogelijk te maken moet de structuur een focus hebben op het mogelijk maken van toegangen tot informatie- en kennisopslagplaatsen en op het ondersteunen van kennisdeling tussen mensen, teams en organisatorische eenheden. Deze voor kennisdeling optimale structuur is een organische structuur.

Organisch gestructureerde organisatie

De ideale organisatorische omgeving voor kennismanagement wordt gezien als een lerend organisme: levende systemen die afhankelijk zijn van de omgeving waarin ze opereren. Zulke organisaties zijn gestructureerd als open, flexibele systemen die in continue interactie met hun omgeving staan. Om deze conditie in de praktijk te stimuleren, dient de organisatie haar focus primair op de omgeving en haar klanten te richten en de informatiestromen dienovereenkomstig aan te passen.

• Systemen: slack, in werkproces geïntegreerd, opbrengst meten

Systemen zijn de bundeling van procedures, instructies en voorschriften die de bedrijfsprocessen- en activiteiten ondersteunen. Drie zaken zijn van belang als het gaat om kennisdeling m.b.t. systemen: medewerkers hebben tijd nodig om te reflecteren om competenties te verbeteren (slack) en kennis te delen, kennissystemen moeten in de dagelijkse werkzaamheden geïntegreerd worden en er niet bovenop komen, en tot slot zal er een methode moeten komen die de effectiviteit van kennissystemen gaat meten.

Slack of speling in tijd

De eerste stap is om een omgeving te creëren die gericht is op leren. Daartoe moet er tijd zijn voor reflectie en analyse, om niet alleen over strategische plannen na te denken maar ook over toegang tot huidige werksystemen en nieuwe processen. Slack stelt mensen in staat om tijd te gebruiken om te experimenteren met nieuwe processen en systemen en om zo in dialoog te komen met andere medewerkers, waardoor kennisdeling bevorderd wordt.

Deze conditie kan in de praktijk gestimuleerd worden door tijd vrij te maken voor reflectie en analyse.

kennissysteem tijdens haar of zijn dagelijkse werkzaamheden wordt het gebruik en de opslag van expliciete kennis transparanter en dus meer tastbaar voor de gebruiker.

Deze conditie kan gestimuleerd worden door er zorg voor te dragen dat de systemen die kennismanagement ondersteunen, naadloos aansluiten bij de manier van werken en bij de reeds bestaande systemen en gemaakte technologische keuzes.

Opbrengst meten

De waarde en impact van een kennissysteem moet vanaf het begin gemonitord en gemeten worden om verantwoording af te leggen over de gedane investeringen, de medewerkers te enthousiasmeren en kwaliteitsverbeteringen te bewerkstelligen.

Deze conditie kan in de praktijk gestimuleerd worden door het definiëren van prestatie-indicatoren waarmee een bepaalde bedrijfsfunctie of een bepaald bedrijfsproces gemonitord kan worden of door het ontwikkelen van een diagnostisch middel, zoals benchmarking, om inzicht te krijgen in de totale bedrijfsprestatie.

• Stijl: kenniskampioen, klimaat van openheid

Het topmanagement speelt een belangrijke rol in kennisdeling omdat het als voorbeeld kan dienen voor het gewenste gedrag en omdat het de benodigde veranderingen in de manier van werken kan stimuleren en faciliteren. Twee zaken binnen deze S (stijl) helpen kennisdeling: er moet een leider zijn die haar of zijn persoonlijke visie op kennisdeling actief en constant promoot en in de organisatie moet een geschikt klimaat aanwezig zijn dat het gewenste gedrag koestert.

Kenniskampioen

Een kenniskampioen (sponsor) is een lid van het topmanagement dat zich het nut van kennismanagement realiseert en begrijpt dat kennismanagement het functioneren van de organisatie op een hoger plan kan brengen. Zij of hij heeft de autoriteit, de wilskracht en de bevoegdheden om de benodigde middelen beschikbaar te stellen teneinde de gewenste organisatorische verandering door te kunnen voeren.

Deze conditie kan in de praktijk gestimuleerd worden door het zichtbaar aanstellen van een geschikt persoon uit het topmanagement als kenniskampioen, deze actief te laten participeren in ontwikkelingsprogramma’s en door mentorschap en coaching van medewerkers op diverse plekken in de organisatie.

Klimaat van openheid

Een klimaat van openheid kan het gedrag van mensen zodanig beïnvloeden dat ze openstaan voor de uitwisseling van meningen, ideeën, denkwijzen, informatie en kennis en waardoor zij gestimuleerd worden te experimenteren. Zo’n klimaat bevordert nieuwsgierigheid, onderzoek, dialoog, creativiteit en het nemen van risico’s.

Deze conditie kan in de praktijk gestimuleerd worden door na te gaan of problemen, fouten en ‘lessons learned’ gedeeld worden of dat dit in de organisatie verborgen blijft, en dit vervolgens te verbeteren.

• Cultuur: gemeenschappen, teamwork, dialoog

Cultuur wordt omschreven als de gedeelde waarden en normen die organisatieleden leiden in hun acties en in het interpreteren van gebeurtenissen en situaties. Cultuur speelt een belangrijke rol bij kennisdeling omdat kennisdeling een sociale gebeurtenis is die alleen kan plaatsvinden als mensen waarde hechten aan de ideeën van anderen en bereid zijn hun eigen

inzichten te delen. Drie aspecten zijn daarbij van belang: gemeenschappen, teamwork en dialoog.

Gemeenschappen

Gemeenschappen brengen mensen samen om te discussiëren, te analyseren en te debatteren over gedeelde problemen. Zij verbinden mensen met dezelfde interesses opdat deze over de afdelingsgrenzen heen hun ervaringen, hun oplossingen voor problemen en informatie en kennis kunnen verspreiden.

Deze conditie kan in de praktijk gestimuleerd worden door gemeenschappen of teams op te richten die bepaalde bedrijfsproblemen op gaan lossen.

Teamwork

Mensen delen activiteiten, processen, ontwikkelen zaken samen en delen daarbij de

In document Knowledge Sharing & Inclusion (pagina 53-66)