Diversiteit gedefinieerd

In deze paragraaf ga ik in op de definitie van diversiteit en inclusion. Steeds zal bij de theorie over deze twee begrippen de tekst die betrekking heeft op Brandweer Alkmaar grijs gearceerd zijn.

Diversiteit komt volgens het Prisma handwoordenboek Vreemde Woorden45 van het Latijnse diversitas en betekent ‘verscheidenheid, aspecten die van elkaar verschillen en geen geheel hoeven te vormen’. Inclusion of inclusie komt volgens datzelfde boek van het Latijnse inclusio en betekent ‘insluiting, weer samenbrengen zonder de verschillen te negeren’. Beide begrippen hangen dus nauw met elkaar samen. In dit onderzoek betekent dit: verschillende soorten kennis van diverse groepen en categorieën medewerkers in relatie tot een product, namelijk kennisdeling. Om deze reden gebruik ik inclusie, en wel in zijn Engelse vorm ‘inclusion’, omdat dit aansluit bij internationale literatuur. In beelden is het verschil als volgt uit te drukken:

Diversiteit Inclusion

Van beide begrippen is inclusion dus het beste van toepassing op deze scriptie: proberen de verschillende groepen medewerkers bij Brandweer Alkmaar tot één gezamenlijk doel te bewegen, namelijk het bevorderen van kennisdeling om de kwaliteit van het uitrukproces te optimaliseren teneinde onveiligheid bij het operationele optreden te verminderen. Hoe kan kennisdeling tussen deze verschillende groepen optimaal bevorderd worden? Inclusion sluit hier als begrip goed bij aan.

In de volgende alinea’s wordt de theorie over inclusion uiteengezet met daaraan gekoppeld de elementen die voor Brandweer Alkmaar van belang zijn. Gebruik wordt gemaakt van de proefschriften van N.-I. Boer en B. Pennink en een kort commentaar op een artikel van Q. Roberson⁴⁶.

• Niels-Ingvar Boer: ‘Knowledge Sharing within Organizations’⁴⁷

De centrale vraagstelling uit het proefschrift van Niels-Ingvar Boer luidt: Wat motiveert mensen om al dan niet kennis te delen binnen en tussen bepaalde organisatiesettings? Van de afgeleide deelvragen luidt er één als volgt: Welke relationele principes beïnvloeden of kennis al dan niet wordt gedeeld? Boer integreert twee modellen: het relationeel model (relatiemodellentheorie) en kennisdeling (contextafhankelijke kennisdeling). Kennis delen wordt beschouwd als een sociale activiteit waarin individuen een gemeenschappelijk begrip ontwikkelen van de wereld door gebruik te maken van een diversiteit aan symbolen en

technologieën. Dit begrip wordt vervolgens aangewend om bepaalde producten en diensten voort te brengen. In dit onderzoek van Boer gaat het vooral om interpersoonlijke, intentionele verbale kennisdeling. Dit kan zowel direct tussen personen als indirect via bijv. documenten plaatsvinden. De resultaten van dit onderzoek kunnen (onder bepaalde voorwaarden) worden veralgemeniseerd naar kennisdeling tussen groepen of organisaties. Door middel van dit model van Boer over kennisdeling tussen groepen of organisaties, wordt de theorie van Paul van den Brink⁴⁸ over condities voor bevordering van kennisdeling geïntegreerd.

Samenvattend zijn de bevindingen van Boer de volgende.

Mensen worden gecorrigeerd indien zij niet volgens het dominante relationele model kennis delen. De relationele modellen bepalen onder welke condities kennis wordt gedeeld of niet. In de eerste plaats kan kennis niet worden gedeeld wanneer er geen sprake is van een (gepercipieerde) sociale relatie.

Bij Brandweer Alkmaar is sprake van veel sprake van veel sociale relaties tussen mensen. De sterkte van die relaties hangt af van de betrokkenheid bij het werkproces uitrukken: hoe dichter men bij het uitrukproces staat, hoe sterker de sociale relatie. Men is immers van elkaar afhankelijk als het om een inzet gaat. Niemand wil in een crisissituatie afhankelijk zijn van een vreemde. Vandaar dat binnen de blusploeg de sociale relatie het sterkste is. Hier wordt naar gevraagd bij de condities ‘vertrouwen’, ‘zorg’en ‘teamwork’.

Ten tweede kan kennisdeling uitblijven doordat mensen op basis van verschillende relationele modellen kennis proberen te delen.

Bij Brandweer Alkmaar is sprake van het delen van kennis op basis van verschillende relationele modellen omdat de diverse groepen medewerkers er ieder verschillende relationele modellen op na houden. Tussen manschappen is het relationele model anders dan tussen officieren. Zo geldt dat ook voor de andere groepen medewerkers. Meer onderzoek op dit specifieke gebied is nodig om deze relationele modellen uit te diepen en hun betekenis voor het bevorderen van kennisdeling in te schatten.

Tot slot kan kennis niet gedeeld worden wanneer mensen weliswaar kennis proberen te delen volgens hetzelfde relationele model, maar hier op een andere manier invulling aan geven.

Ook binnen de groepen medewerkers en dus niet tussen de groepen medewerkers hoeft kennisdeling niet altijd optimaal plaats te vinden als er een andere invulling wordt gegeven aan hetzelfde relationele model. Dit is binnen Brandweer Alkmaar minder zichtbaar dan tussen de verschillende groepen. Ik laat dit aspect in dit onderzoek dan ook verder buiten beschouwing.

Uiteindelijk zullen mensen alleen (op de lange termijn) kennis met elkaar delen, wanneer gehoor wordt gegeven aan de door de relationele modellen veronderstelde reciprociteit. Wanneer op basis van meerdere modellen kennis moet worden gedeeld, dan is de kans dat kennis ook daadwerkelijk wordt gedeeld groter. Culturele implementatieregels bepalen hoe in een specifieke organisatiesetting invulling wordt gegeven aan de verschillende relationele modellen om kennis te delen.

48 Van den Brink, P. (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge

Binnen Brandweer Alkmaar zijn meerdere modellen aanwezig om kennis te delen: bij iedere groep medewerkers in ieder geval één. Omdat cultuur een belangrijk aspect is bij een van de condities die Paul van den Brink⁴⁹ heeft gedefinieerd, sluiten de culturele implementatieregels van Boer hier naadloos op aan. Dit aspect ‘cultuur’ wordt meegenomen bij de interviews van de verschillende medewerkers in de vragen over de condities ‘klimaat van openheid’ en ‘vertrouwen’ en komt dus aan bod in dit onderzoek.

Aanbevelingen die Boer doet op basis van deze bevindingen zijn: simpel gezegd kiezen mensen ervoor om hun kennis wel, gedeeltelijk of niet te delen. Wanneer kennis niet wordt gedeeld terwijl dat wel gewenst is vanuit het perspectief van de organisatie, dan is het doorgaans aan de manager om in te grijpen. Hiervoor moet de manager wel weten aan welke ‘knoppen’ zij moet draaien om mensen tot het delen van kennis aan te zetten. Wanneer een manager weet volgens welk relationeel model iemand geneigd is kennis te delen, dan kan zij hier gericht op sturen.

Kennisdeling moet niet als een ‘black box’ worden beschouwd waarop generieke instrumenten kunnen worden losgelaten om deze te verbeteren. Het delen van kennis is een complex sociaal proces tussen individuen, dat afhankelijk is van de situatie waarin het plaatsvindt. Specifieke individuen delen in verschillende situaties kennis volgens andere relationele modellen. Initiatieven om kennisdeling te verbeteren vragen daarom om een op de groepen en categorieën toegespitste benadering.

Bij Brandweer Alkmaar is het duidelijk dat kennisdeling bevorderd kan worden door niet alleen te kijken naar de organisatiesetting maar ook naar de medewerkers en hun relationele modellen. De organisatiesetting wordt aan de hand van de methodiek van Paul van den Brink onderzocht in de condities ‘slack’, ‘in werkproces geïntegreerd systeem’, ‘kenniskampioen’, ‘opbrengst meten’, ‘klimaat van openheid’, ‘dialoog’, ‘gemeenschappen’, ‘teamwork’, ‘organisch gestructureerde en lerende organisatie’. Het aspect cultuur dat samenhangt met de relationele modellen wordt meegenomen in de interviews met de verschillende groepen medewerkers in de condities ‘klimaat van openheid’ en ‘vertrouwen’. Het idee om een op groepen en categorieën toegespitste benadering te kiezen als het gaat om het bevorderen van kennisdeling bij Brandweer Alkmaar wordt ondersteund door de aanbevelingen van Boer.

• Bartjan Pennink: ‘Samen managen met beelden’50

In het proefschrift van Bartjan Pennink staat het ontwikkelen van een model van het managen met beelden centraal. De twee onderzoeksvragen luiden: Hoe ziet een beeld eruit? Wat is de rol van beelden bij het samenwerken?

Wat betreft de eerste vraag, ‘Hoe ziet een beeld eruit?’, het volgende. Een beeld is een model in het hoofd van een manager op basis waarvan zij op een gegeven tijdstip gaat handelen (of handelt of heeft gehandeld). Het handelen is een afweging in het omgaan met informatie uit het systeem, informatie uit de omgeving van dat systeem en de doelstellingen. Managers maken zich net zoals van de informatie uit de omgeving en de organisatie een beeld van het doel. Bij de beelden van doelen kunnen vragen gesteld worden over overeenkomsten en verschillen tussen managers. Er zijn acht eigenschappen van een beeld, verdeeld in twee groepen: structuur van een beeld en omgang met een beeld. De verhouding tussen een beeld

Hieronder wordt verstaan het proces waarin een manager uit de grote stroom van informatie een selectie maakt en zich een beeld vormt. Bij het beeld van een doel vindt omgekeerde trechterwerking plaats. Uit een missie van een organisatie vormt de manager zich een beeld. Bij de vertaling van een missie naar een concrete situatie zal een verbreding optreden.

Wat uit deze eerste onderzoeksvraag van belang is bij het kennis delen bij Brandweer Alkmaar, is het gegeven dat managers verschillende beelden hebben bij het uitrukproces. Daardoor ontstaan overeenkomsten en verschillen tussen managers. Omdat een sociale relatie een belangrijke voorwaarde voor kennisdeling is, is het van belang dat dezelfde beelden over het uitrukproces gaan leven bij managers, waardoor een sterke sociale relatie opgebouwd wordt. Over de aanwezigheid van sociale relaties wordt in de interviews een aantal vragen gesteld bij de condities ‘vertrouwen’ en ‘zorg’ en dit onderwerp komt daarmee dus aan bod in dit onderzoek.

De tweede onderzoeksvraag luidt: Wat is de rol van beelden bij het samenwerken?

Het antwoord bestaat uit drie elementen: ten eerste: het concept beeldruimte, ten tweede: wat is de kern van samenwerken en ten derde: managen weergegeven met een aangepaste ‘Besturend Orgaan Bestuurd Systeem’-spelsituatie. Hieronder volgt een korte uitleg van ieder van deze begrippen om uiteindelijk te komen tot toepassing op Brandweer Alkmaar.

Het concept beeldruimte: beeldruimte wordt omgeschreven als ‘een virtuele ruimte die opgespannen wordt door de verschillende beelden’. Dit begrip beeldruimte kan behulpzaam zijn bij het verder uitwerken van het proces van imaginisatie zoals Morgan⁵¹ dat omschrijft. Expliciet wordt aandacht besteed aan de verhouding tussen beelden van individuele managers onderling, maar ook aan de verhouding tussen de beelden van individuele managers en beelden van een team. Inzicht in die verhoudingen kan een bijdrage leveren aan het proces van imaginisatie waarin het veranderen van denken (en dus van beelden) centraal staat.

Voor Brandweer Alkmaar geldt dat de beelden die de verschillende managers hebben van het uitrukproces op elkaar afgestemd moeten worden om zo tot optimale samenwerking te komen en dat als grondslag te nemen voor het bevorderen van de kennisdeling. Helaas valt een dergelijk onderzoek buiten het domein van deze scriptie.

Wat is de kern van samenwerken? Samenwerken is meer dan interactie tussen mensen. Wanneer mensen samenwerken, zullen zij een gemeenschappelijk doel hebben. Het samen kijken is een tweede voorwaarde voor samenwerken. Het duidt op het creëren van en of het zoeken naar een gemeenschappelijk beeld om van daaruit verder te werken. Als derde voorwaarde voor samenwerken wordt een gemeenschappelijk platform genoemd: het krijgen van een verbinding met elkaar, het afstemmen en elkaar motiveren. Tot slot veronderstelt samenwerken dat de betrokkenen van elkaar verwachten dat die gemeenschappelijkheid ook nagestreefd zal worden in de toekomst. Samenwerken impliceert dus ook een gemeenschappelijk verwachtingspatroon met betrekking tot toekomstig gedrag. Strategisch handelen houdt in: rekening houden met de ander vanuit de eigen rationele optiek, die niet ter discussie staat. Communicatief handelen houdt in dat mensen rekening houden met elkaar en dat managers bereid zijn om de eigen rationele optiek ter discussie te stellen en op elkaar af te stemmen (dialoog is hiervoor een goede vorm). Het

gemeenschappelijke ontstaat niet vanzelf, managers zullen daar moeite voor moeten doen.

Dit onderdeel uit het proefschrift van Pennink⁵² sluit aan bij de conditie ‘dialoog’, die in de interviews terugkomt.

Managen weergegeven met een aangepaste ‘Besturend Orgaan Bestuurd Systeem’ (BOBS)-spelsituatie:

De aanpassingen in het BOBS zijn dat de beeldruimte in het Besturend Orgaan wordt geplaatst, dat informatiestromen worden vervangen door beelden en dat er onderscheid wordt gemaakt tussen strategisch en communicatief handelen van managers. Dit alles om te komen tot besturingsmaatregelen.

Voor Brandweer Alkmaar voert het in het kader van dit onderzoek te ver om op het besturend vermogen en zijn besturingsmaatregelen in te gaan.

Samenvattend kan gesteld worden dat enkele aspecten van samen managen met beelden meegenomen worden in dit onderzoek. Het gaat dan om dialoog en het bestaan van sociale relaties (vertrouwen en zorg) binnen Brandweer Alkmaar. Beide aspecten zijn een onderdeel van de interviews met de verschillende groepen medewerkers.

• Artikel ‘Disentangling the Meanings of Diversity and Inclusion in Organizations’ Q.M. Roberson⁵³

In dit artikel wordt gekeken naar de waarde van diversiteit en inclusion in relatie tot het managen van diversiteit. Inclusion is een onderdeel van diversiteitmanagement. Roberson probeert vast te stellen of de beweging van diversiteit naar inclusion een verandering in diversiteitmanagement is of alleen een taalkundige verandering. Haar conclusie is dat er wel degelijk een ‘echt’ verschil bestaat tussen diversiteit en inclusion. En dat er ook verschil bestaat in welke aspecten ervan bijdragen aan de effectiviteit van een organisatie. Diversiteitmanagement is echter complexer dan wordt aangenomen. Roberson concludeert tot slot dat er verschillende middelen nodig zijn om in een organisatie diversiteit en inclusion te faciliteren en te ondersteunen.

Voor Brandweer Alkmaar zie ik in het kader van mijn onderzoek alleen een toevoeging vanuit dit artikel met betrekking tot de definitie van inclusion: ‘Het ontdekken, waarderen en gebruiken van de kennis en ervaring van de diverse medewerkers om de effectiviteit van het bedrijf te verhogen’(pag. 220).

Dit geeft namelijk weer dat verschillende invalshoeken nodig zijn om het bedrijf te laten floreren maar dat het wel lastig is om de juiste aspecten van diversiteit en inclusion te vertalen naar bedrijfsaspecten. Deze aspecten leiden tot een verbetering van het bedrijfsresultaat en zijn als zodanig van belang voor het bedrijf om goed te managen.