Kenmerken van het project

In deze paragraaf wordt gekeken in hoeverre de kenmerken van het project de houding van de CWV-en bepaalden. Gekeken wordt naar de informatievoorziening, de communicatie, de hiërarchie, de inrichting van het Medisch Service Center (MSC) en de hulpmiddelen (resources).

7.1.1 Informatievoorziening m.b.t. het Koala-systeem

De CWV-en waren tevreden over de informatievoorziening. Elke CWV werd op een verschillende manier ingelicht over de werking van het Koala-systeem. Voorbeelden zijn (IN-CO):

• toelichting tijdens een vergadering;

• een promotievideo op Cd-rom;

• scholing door de projectleider van Care en MSC;

• een proefopstelling op een PC in een wijkgebouw, waarbij contact kon worden gemaakt met het MSC;

• via de email;

De goede informatievoorziening droeg bij aan het gevoel dat de CWV-en de cliënten goed konden voorlichten over wat Koala. Het goed kunnen informeren van cliënten was van belang, omdat ze op deze manier de mogelijkheid hadden om geselecteerde cliënten te wijzen op het gebruiksgemak van Koala. Gebruiksgemak is van belang voor de houding van de cliënt en uiteindelijk het gebruik van Koala door de cliënt. Bovendien ondervonden de CWV-en op deze manier zelf het gebruiksgemak van Koala, wat weerstand wegnam ten opzichte van het onbekende: de technologie.

De CWV-en zijn van belang, omdat zij de potentiële cliënten selecteren. Daarbij denken zij vanuit de cliënt. Een vermindering van de weerstand van de CWV-en zal leiden tot een meer effectieve selectie, dan wanneer een CWV met weerstand tegen de technologie van Koala de selectie doet.

Aanvankelijk bestond er binnen de wijkteams van de CWV-en weerstand bij verpleegkundigen en verzorgenden. Veel zorgmedewerkers hebben nog weinig ervaring met techniek. Bovendien verwachtten zij dat hun cliënten des te minder om kunnen gaan met techniek. Echter, door de goede informatievoorziening werd deze weerstand deels weggenomen. Met name de proefopstellingen droegen hier positief aan bij, omdat de teams hierdoor het gebruiksgemak van Koala ervoeren (IN-CO). Met één druk op de knop konden zij contact krijgen met het MSC.

De goede informatievoorziening met betrekking tot de werking van Koala leidde dus tot het erkennen van het gebruiksgemak door de CWV en zijn team, en een vermindering van de weerstand. Het gebruiksgemak heeft een positieve invloed op de communicatie hierover naar de cliënt, en dus ook op de houding en het feitelijke gebruik van Koala door de cliënt. De vermindering van de weerstand van de CWV leidt tot een meer effectieve selectie in twee opzichten: de CWV staat open voor selectie en ziet meer mogelijkheden voor potentiële cliënten door het ervaren gebruiksgemak.

Een enkele CWV was ontevreden over de informatievoorziening. Deze was niet geïnformeerd over Koala en had het gevoel inhoudelijk weinig van Koala af te weten. In deze wijk zijn alle cliënten benaderd door acquisiteurs (IN-CO).

7.1.2 Informatievoorziening m.b.t. de doelen van Koala

De doelen die op hoog niveau zijn opgesteld, zijn niet geheel bekend bij de CWV-en. Dit heeft invloed op de houding van de CWV-en met betrekking tot hun beroep, alsmede op het nut dat Koala voor hun cliënten kan hebben.

Het onduidelijk zijn van de doelen van Koala kan enerzijds tot onrust leiden en anderzijds tot mogelijke oplossing van een maatschappelijk probleem.

Met betrekking tot het beroep van de CWV zorgt deze onduidelijkheid in zekere zin voor verwarring en onrust. Indien de CWV-en denken dat een van de doelen substitutie van mensen voor het Koala-systeem¹⁰ is, kan hierdoor weerstand ontstaan binnen de teams. Het is enerzijds niet wenselijk voor deze mensen dat hun werk vervangen wordt door een systeem. Omdat Koala echter nog kleinschalig is, was deze weerstand gering. Anderzijds geloofden CWV-en dat substitutie ook een oplossing kan bieden. De werkdruk in de zorg zal in de toekomst groot worden door de vergrijzing, waardoor telecare een noodzaak zal worden. Een CWV zei:

‘De verpleegkundigen en verzorgenden zijn te motiveren om mensen voor KOALA te werven. Ook al zou het gedeeltelijke substitutie van hun werk betekenen, dan blijft er nog genoeg voor hen over.’

Het heersende idee was echter toch dat het doel van Koala geen substitutie is, maar een aanvulling op het huidige aanbod in de zorg. Hierdoor werd Koala niet als een bedreiging

10 Zoals toegelicht in paragraaf 3.8 (Definities en afkortingen), omvat het systeem meer dan slechts technologie. Het systeem omvat tevens interacties met de menselijke actoren. De mogelijke substitutie van het werk van de huidige zorgverleners gebeurt dus niet door slechts de technologie, maar in combinatie met de interacties met die technologie door actoren, in dit geval het MSC.

gezien. Het langskomen van een zorgverlener zal belangrijk blijven, want dat wordt volgens de CWV-en gewaardeerd door de cliënten: “Met KOALA kun je niet even een

hand op de schouder leggen”.

De CWV kreeg geen doelen en doelgroep aangeleverd vanuit de projectorganisatie. Doordat de CWV-en geen of weinig ervaring hebben met telecare, weten zij niet wat voor welke cliënt het nut kan zijn van telecare. Er ontstond een gat tussen wat de projectorganisatie als potentie in Koala voor de cliënt zag, en wat de CWV in Koala telecare zag. De CWV bleek meer barrières en minder mogelijkheden voor cliënten te zien dan de projectorganisatie voor cliënten zag. Dit werd duidelijk toen de selectie veel minder cliënten opleverde dan de projectorganisatie voor ogen had. Door het feit dat de CWV-en beperkte informatie hadden over mogelijkheden voor cliënten, selecteerden zij minder cliënten dan verwacht. Het daarna inzetten van acquisiteurs vonden zij dan ook overbodig, zij hadden immers alle mogelijkheden al doorgenomen. De onduidelijkheid in doelen en doelgroep van Koala, leidden dus tot een kleinere selectie dan verwacht door de projectorganisatie.

7.1.3 Communicatie

De communicatie vanuit de projectorganisatie naar de CWV-en was niet altijd optimaal. Vooral over wat er niet gecommuniceerd werd, waren de CWV-en ontevreden. Hier volgen enkele voorbeelden (IN-CO):

• Tijdens de implementatie werd bij een wijkteam een televisie bezorgd. Na veel rondbellen, kwam de CWV er uiteindelijk achter dat de televisie voor de Koala-proefopstelling was.

• Een andere CWV had met haar team cliënten geselecteerd en benaderd, die geschikt

waren voor een Koala-aansluiting. Door tegenvallende resultaten met betrekking tot aantal aansluitingen over het gehele project, werd door de projectorganisatie besloten acquisiteurs in te zetten. De selectie en benadering werd door deze acquisiteurs opnieuw gedaan zonder goed overleg met de CWV. Hierdoor voelde het wijkteam zich ‘gepasseerd’ en dit voelde voor hen aan als een ‘motie van wantrouwen’.

• Over de inzet van de teams voor het realiseren van aansluitingen, werd geen terugkoppeling gegeven. Hierdoor wisten CWV-en niet waar hun team stond ten opzichte van andere teams. Dit leidde tot ontevredenheid.

• Eén team mocht van de projectorganisatie beginnen met de selectie van cliënten. Echter, de zorgmanager zei dat er nog mee gewacht moest worden. Hierdoor is dit team een aantal maanden later dan andere teams begonnen met de selectie.

De CWV-en ervoeren dit alsof er niet goed na werd gedacht over de implementatie. Als alles van te voren wat beter doordacht was, had dat “een hoop ellende gescheeld”, aldus één van de ontevreden CWV-en. Sommige CWV-en leken hierdoor het project minder serieus te nemen.

7.1.4 Hiërarchie

Op hoog niveau zijn afspraken gemaakt over hoe het project er uit zou moeten zien. Hierbij zijn doelen gesteld, over het realiseren van een bepaald aantal aansluitingen, de inrichting van het Medisch Service Center en het beoordelen van de doelmatigheid van het project. Vanuit de projectorganisatie heeft de implementatie daarna top down plaatsgevonden. De CWV-en werden geïnformeerd over Koala, maar hadden zelf geen input en geen invloed. Hierdoor voelden weinig van de geïnterviewde CWV-en zich medeverantwoordelijk voor het slagen van de implementatie van Koala. Het succes en falen was volgens hen voor een groot deel in handen van de organisatie.

De CWV-en werden vanuit de projectorganisatie geïnformeerd over Koala en kregen daarbij de opdracht om een bepaald aantal aansluitingen te realiseren. De projectorganisatie had geen autoriteit ten opzichte van de CWV-en en verbonden geen consequenties aan het niet halen van het gewenste aantal aansluitingen. Hierdoor ervoeren CWV-en het realiseren van aansluitingen als een vrijblijvende vraag.

Hierdoor, en door het niet medeverantwoordelijk voelen voor de implementatie, hadden de CWV-en geen incentive om tegenvallende resultaten in aantal aansluitingen aan te pakken.

Eén CWV werd uitgenodigd voor een haardvuursessie, waarbij de projectorganisatie van Koala, de financiers en andere belangstellenden waren. Haar werd gevraagd om mee te denken over Koala. Deze CWV voelt zich medeverantwoordelijk voor het slagen van Koala (IN-CO).

In volgende tabel wordt het gerealiseerde aantal aansluitingen van vijf teams weergegeven. In de tabel wordt een overzicht gegeven van het totaal aantal cliënten per wijkteam, het aantal cliënten dat geselecteerd en benaderd is, het aantal aanmeldingen voor Koala en het werkelijk gerealiseerde aantal aansluitingen voor en na acquisiteurs. In de tabel staat bij een aantal teams dat de aansluitingen naar aanleiding van acquisiteurs niet van toepassing is. Deze teams hebben gekozen om geen gebruik te maken van acquisiteurs. Hiervoor zijn verschillende redenen. Dit wordt in hoofdstuk 8 toegelicht.

Tabel 3: Gerealiseerd aantal aansluitingen per wijkteam

De CWV die actief betrokken werd bij de implementatie, is de CWV van wijkteam D. Deze scoorde hoger dan de andere teams. Hieruit mogen echter niet al te sterke

Wijkteam A B C D E

Tot. # cliënten 65 55 80 50 50

Geselecteerd/benaderd 10 20 20 15 35

Aanmeldingen 10 4 6

Aansluitingen voor acquisiteurs 4 4 6 6 3

Aansluitingen na acquisiteurs 2 nvt nvt 2 nvt

Tot. # aansluitingen 6 4 6 8 3

conclusies worden getrokken, aangezien het slechts voor een klein aantal teams is bekeken.

7.1.5 De inrichting van het MSC

Voor de inrichting van het MSC kan voor verschillende manieren worden gekozen, namelijk het MSC als:

• Een gecentraliseerd centrum, gecombineerd met service centers van andere delen van

het land (vergelijkbaar met een callcenter).

• Een contactcenter als onderdeel van een bestaande organisatie (zoals bij Thuiszorg Groningen in de huidige inrichting).

• Een gedecentraliseerd kanaal, waarbij elk wijkteam zijn eigen MSC heeft.

Bij Koala is het MSC geïmplementeerd in het Klanten Contact Centrum van Thuiszorg Groningen. De manier waarop het huidige MSC is ingericht, spreekt de CWV-en aan. De verpleegkundigen van het MSC spreken Gronings en het is kleinschalig. De houding van de geïnterviewde CWV-en ten opzichte van de inrichting van het MSC is dus positief. De tevredenheid hierover uit zich in het vertrouwen dat de CWV in het MSC heeft. Bij elke nieuwe aansluiting faxten zij het zorgplan van de cliënt, met vertrouwelijke gegevens, naar het MSC. De CWV-en lieten vervolgens toe dat hun cliënten van het MSC gebruik maakten, zonder dat zij hierbij invloed hadden op het proces. De CWV-en stelden zich niet wantrouwend of controlerend op ten opzichte van wat er op het MSC met hun cliënten gebeurde, ondanks dat ze weinig tot geen feedback over hun cliënten kregen van het MSC. Dit zou echter volgens de CWV-en problemen kunnen opleveren zodra Koala grootschalig wordt (IN-CO). De CWV heeft dan namelijk geen overzicht meer over wat er met zijn cliënt gebeurt, welke zorg via het MSC gaat en of er veranderingen plaatsvinden in de zorg voor de cliënt. Het feit dat er nog weinig gebruik van Koala wordt gemaakt, maakte dat de CWV deze minimale mate van zorg uit handen durfde te geven. Dit heeft de implementatie vergemakkelijkt.

Bij het gecentraliseerde centrum verwachten CWV-en dat dit voor hun cliënten niet werkt. Zij vermoeden dat de cliënten het horen als de medewerkers geen Gronings accent hebben en dat de cliënten daar niet tevreden mee zouden zijn. Anderzijds zou het financieel wel aantrekkelijk kunnen zijn door de efficiency die behaald kan worden.

Elk wijkteam een eigen MSC spreekt de CWV-en ook aan. Het MSC zou namelijk zowel de cliënt als de CWV moeten kennen. De kosten lijken hier echter niet op te wegen tegen de meerwaarde van decentralisatie.

7.1.6 Resources

Tijd en manuren zijn binnen het Koala-project schaarse middelen (resources). Deze moeten daarom optimaal benut worden. CWV-en hebben vanuit hun beroep te maken met tijdsdruk. Naast de gewone werkzaamheden van de CWV, is er nu ook Koala bij gekomen. Omdat de meeste geïnterviewde CWV-en niet geloofden dat het Koala-project een succes zou worden, zagen zij Koala niet als één van hun prioriteiten. Ook binnen het Koala-project is tijdsdruk. De CWV-en hadden dus een tekort aan manuren. Bij sommige CWV-en wekte dit weerstand op. De tijdsdruk met betrekking tot het Koala-project, en daarmee de weerstand bij de CWV-en, kon worden weggenomen door het inzetten van acquisiteurs. Echter, door de tijdsdruk lukte het de CWV-en niet om weerstand bij teamleden weg te nemen. Dit vergt volgens hen tijd (IN-CO).

Eén CWV zag het inzetten van acquisiteurs als een ethische grensoverschrijding. De cliënten zijn afhankelijk van TZG en ‘die ga je nu ook nog eens bewerken’ (IN-CO). Andere CWV-en vonden dat er door acquisiteurs dubbel werk gedaan zou worden, indien zij zouden kiezen om acquisiteurs in te zetten. Beide argumenten leidden er toe dat zij er voor kozen geen acquisiteurs in te zetten. Het niet inzetten van acquisiteurs leidt waarschijnlijk tot minder aansluitingen, dan wanneer er voor acquisiteurs was gekozen.