Interview bij organisaties
Allereerst wil ik u bedanken voor de tijd die u vrij maakt voor dit interview. Mijn naam is Rosario dos Santos, student Facility management bij Hogeschool Saxion te Deventer. Momenteel ben ik bezig met een onderzoek naar zelfsturende teams binnen Asito regio Oost. Doel van dit interview is om te achterhalen wat de succes en faalfactoren zijn van organisaties bij het invoeren van zelfsturende teams.
Voordat we met het interview beginnen wil ik aangeven dat uw antwoorden in vertrouwen behandeld zullen worden. Vind u verder goed dat ik het gesprek opneem als audiofragment?
Algemene vragen: Naam:
Functie:
1. Wat verstaat uw organisatie onder zelfsturende teams?
2. Wat was de aanleiding om te gaan werken met zelfsturende teams/zelfstandige team/werkgroepen? 3. Wat waren de voorwaarden om te gaan werken met zelfsturende teams?
4. Hoelang heeft het geduurd om volledig over te gaan naar zelfsturende teams?
5. Welke ontwikkelingsfasen hebben jullie doorlopen om deze teams in te voeren? Welke veranderplan hebben jullie daarvoor gebruikt?
bijvoorbeeld: 1. Oriëntatiefase 2. Ontwerpfase 3. Invoeringsfase 4. Ontwikkelingsfase 6. Wat waren de rollen van de leidinggevenden en medewerkers?
Welke taken en verantwoordelijkheden waren er verdeeld onder de teams? Hoe is dat gegaan? 7. Hoe zijn jullie met weerstand omgegaan?
8. Hoe zorgen jullie ervoor dat deze teams zich blijven ontwikkelen? En daarmee de kwaliteit waarborgt voor de klant?
9. Hangt er ook een andere soort beloning tegenover zelfsturende teams? Zoja, welke?
10. Wat waren de succes- en faalfactoren bij het invoeren van deze teams in jullie organisatie? Ik wil u hartelijk danken voor dit interview en uw tijd.
Bijlage XVIII. Transcripten interviews bij organisaties
Interviewer: Rosario dos Santos
Geïnterviewde: HR Manager, TSN Thuiszorg Datum: 22 november 2013
Tijdsduur: 40 minuten
Type transcript: De onderzoeker heeft alle interviews uitgetypt in transcripten. Hierbij is gestreefd naar volledigheid: de geluidsopname is daarvoor meerder keren beluisterd om zoveel mogelijk de moeilijk verstaanbare stukken exact weer te geven. Eventuele onnodige teksten (zoals tussenwerpsel, euh en ah, gestotter, herhalingen) zijn weggelaten. De meeste taalfouten van de sprekers zijn in het transcript gecorrigeerd. In het transcript is geprobeerd zo dicht mogelijk bij de woordkeuze van de sprekers te blijven.
---
Algemene vragen: Naam: Edith Mulder
Functie: HR Manager bij TSN Thuiszorg. En ik ben betrokken bij het project ‘’zelfstandige teams’’ en vanuit TNS zijn we dit jaar begonnen met een pilot van deze teams.
1. Wat verstaat uw organisatie onder zelfsturende teams?
Geïnterviewde: Wij noemen het hier bij TSN ‘’zelfstandige teams’’. Dat is een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product tot stand komt dat aan een externe klant geleverd wordt. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten’ Dat zijn dus teams die verzorging en verpleging leveren. Deze teams bestaan uit 15 mensen, waarbij alle niveaus zitten. Daar zitten verzorgende, verpleegkundigen en aantal helpende in. Dus eigenlijk zijn zij een zelfstandige onderneming waarin ze met die 15 mensen alles doen.
Maar wij hadden in begin ook kaders gesteld voor die teams. Zo moesten ze bijvoorbeeld minimaal 60 cliënten hebben, 200 productie uren hebben en 64% daarvan productief zijn. Zo zijn het aantal werkuren per week per teamlid verdeeld om zo de betrokkenheid te genereren.
Verder komt één keer in een periode een coach langs om te kijken hoe het gaat. Die voert een
resultaatgesprek uit met het team. Daarbij wordt gekeken wat ze afgelopen tijd hebben uitgevoerd en of hun doelstelling is behaald en welke sturing nodig is. Maar de verantwoordelijkheid wordt op het team gelegd. Wij hebben ook per regio een staff op het kantoor die deze teams ondersteunen. Dus als ze vragen hebben over bijvoorbeeld ‘’Personeel & Arbeids’’ en voor ‘’Financien’’. Dus er zijn allerlei ondersteunende diensten waar deze teams beroep op kunnen doen.
En we hebben een mailbox, met alle vragen voor de zelfstandige teams. Die komen op één centraal punt en binnen 24uur moeten die beantwoord worden. Verder hebben we een systeem waar de teamleden gebruik van kunnen maken. In dat systeem kunnen de teams specifieke informatie vinden over de werkzaamheden. Op die manier bespaar je ook ontzettend veel tijd en kosten.
2. Wat was de aanleiding om te gaan werken met zelfsturende teams/zelfstandige team/werkgroepen? Geïnterviewde: Binnen de zorg is het steeds meer de trend om over te gaan naar zelfstandige teams. Daarmee om de verantwoordelijkheid neer te leggen bij de mensen die daadwerkelijk het werk uitvoeren, de specialisten. Dat zijn mensen met een MBO-plus niveau, niveau 4, Hbo’ers. Zij weten namelijk het beste hoe de zorg uitgevoerd moet worden en wat de cliënt nodig heeft. Dus we willen de verantwoordelijkheid weer teruggeven aan de specialisten die dan met elkaar gaan regelen. Dat is het idee. Om eigenlijk de kosten te laten waar die horen, namelijk in de zorg en de mensen die het uitvoeren. De zorgverzekeraar eist dat ook van TNS thuiszorg.
3. Wat waren de voorwaarden om te gaan werken met zelfsturende teams?
Geïnterviewde: Voorwaarden waren de kaders die ik eerder noemde, dat een team minimaal 200 productie uren nodig had. Dat er minimaal 15 mensen in het team zaten en welke rollen ze moesten nemen. Zo is er binnen elke teams verschillende verantwoordelijkheden per teamlid.
Vervolgens hebben we alle teamleden getraind en opgeleid om hun voor te bereiden. Hoe zag z’n opleiding of training eruit?
Afhankelijk van de rol en verantwoordelijkheden van die teamlid werd bepaald welke training hij/zij kon volgen. Daarvoor hadden we specialisten per regio die dat organiseerden.
Zo zijn er trainingen geweest over communicatie, hoe moeten ze omgaan met hun coach, elkaar feedback geven en ontvangen.
4. Hoelang heeft het geduurd om volledig over te gaan naar zelfsturende teams?
Geïnterviewde: Nou, we zijn in oktober dit jaar begonnen en zijn nu nog bezig met uitvoeren van die pilots. Gaat nu meer om sturing geven en blijven coachen van deze teams. Dus we zijn er nog niet maar wel goed op weg.
5. Welke ontwikkelingsfasen hebben jullie doorlopen om deze teams in te voeren? Welke veranderplan hebben jullie daarvoor gebruikt?
Ja, hadden eerst een team samengesteld vanuit alle niveaus (leidinggevenden, managers, verzorgers, helpenden enz.). Daarmee hebben we eerst een visie uitgewerkt over wat we wilden bereiken met die zelfstandige teams. Daarna zijn we rollen gaan verdelen over wie wat uit moest gaan werken. Zo hadden we werkgroepen die bezig waren met coaching, kaders en teamrollen uitwerken. Op die manier konden we kijken wat we nodig hadden om die zelfstandige teams in te voeren en te laten werken. Vervolgens hadden we een kick-off in het voorjaar en toen werd gepresenteerd waar we naartoe wilden en wanneer. Toen hadden we ook al bepaald welke teams we mee wilden nemen voor de pilots. 7. Hoe zijn jullie met weerstand omgegaan?
We laten die verantwoordelijkheid zoveel mogelijk in het team en bij de mensen. Allereerst is het een eis die de verzekeraar aan ons stelt en andere organisaties moeten daar ook in mee. Dat is iets wat we ook constant hebben gecommuniceerd met alle personeel. Dus zij eisen van ons dat we moeten gaan werken met zelfstandige teams. Dus je moet daar in mee en moeten kijken wat bij ons past. Maar we geven de verantwoordelijkheid echt aan het team, zij moeten met elkaar uitkomen.
8. Hoe zorgen jullie ervoor dat deze teams zich blijven ontwikkelen? En daarmee de kwaliteit waarborgt voor de klant?
Nou, we zitten echt nog in de beginfase. Dus we zijn vooral bezig hoe we alles goed laten lopen. En dat is al een hele uitdaging. Maar in principe kan en moet het team zelf zorgen voor hun ontwikkeling. Daarbij is de rol van de coach wel erg belangrijk omdat hij/zij de teams daarin kan ondersteunen. Maar voor de ontwikkeling ligt de bal bij de teams, en daar zijn ze zich ook erg van bewust.
Speelt de leeftijd van teamleden ook een rol binnen een zelfstandige team?
Ja over het algemeen geld dat je van alle leeftijd mensen moet hebben. Die kunnen elkaar dan
aanvullen op het werk. Want ouderen kunnen bijvoorbeeld beter overdag werken en avond weer niet en jongeren kunnen dat wel. Dus dat proberen we in de pilots al wel op te letten. Ook hebben we
afgesproken dat binnen elk team een leerling bij moet zijn, en daarmee creëer weer een verantwoordelijkheid voor oudere teamleden, namelijk begeleiders.
9. Hangt er ook een andere soort beloning tegenover zelfsturende teams? Zoja, welke?
Daar hebben we het over gehad ja. Maar dat is eigenlijk ook aan het team. Als een team erg goed doet ontstaat er ook financiële ruimte binnen het team. En als zij zorgen dat cliënten binnengehaald worden en veel productieve uren en winst maken. Dan kunnen ze met de winst met elkaar een uitje
organiseren bijvoorbeeld. Je ziet wel dat heel erg creatief kan worden ingevuld en dat is het juist leuk voor de teams. Ze hebben ontzettend veel vrijheid en kunnen het zelf invullen.
10. Wat waren de succes- en faalfactoren bij het invoeren van deze teams in jullie organisatie? Goed communiceren, begeleiden en trainen in de beginfase. Dat kun je niet vaak genoeg doen. Dat kost veel tijd.
Nou wij hebben wel geconstateerd dat we nog meer ondersteuning nodig hadden op administratieve taken voor de teams. Er was behoeft aan iemand binnen TNS die op de achtergrond dat moest uitvoeren. Want de teams zelf waren te druk met hun werk en konden bijvoorbeeld niet de telefoon aannemen en andere werkzaamheden uitvoeren tegelijkertijd.
Interviewer: Rosario dos Santos
Geïnterviewde: Coach van zelfsturende teams bij Zorgaccent Tijdsduur: 40 minuten
Datum: 3 december 2013
Type transcript: De onderzoeker heeft alle interviews uitgetypt in transcripten. Hierbij is gestreefd naar volledigheid: de geluidsopname is daarvoor meerder keren beluisterd om zoveel mogelijk de moeilijk verstaanbare stukken exact weer te geven. Eventuele onnodige teksten (zoals tussenwerpsel, euh en ah, gestotter, herhalingen) zijn weggelaten. De meeste taalfouten van de sprekers zijn in het transcript gecorrigeerd. In het transcript is geprobeerd zo dicht mogelijk bij de woordkeuze van de sprekers te blijven.
---
Algemene vragen: Naam: Agnes Nijhuis
Functie: Fulltime coach van zelfsturende teams
1. Wat verstaat uw organisatie onder zelfsturende teams?
Wij hebben een heel groot kader, dat zijn onze 12 visie punten waar binnen onze zorg teams de zorg moeten gaan regelen. En hoe ze dat doen en welke manier is totaal aan hun zelf. Zolang ze maar binnen dat kader begeven. Een zelfsturende team is bij ons een groep medewerkers die zo zelfstandig is dat ze ook verantwoordelijkheden kunnen dragen om hun werk uit te voeren.
Welke kader heeft u het dan over? Onze visie bestaat uit 12 punten:
1. De relatie tussen bewoner en zorgverlener staat centraal; 2. Zo lang mogelijk thuis of zo thuis mogelijk;
3. Gericht op eigen verantwoordelijkheid en wederkerigheid; 4. Maatschappelijk meer gezondheid voor de beschikbare euro's; 5. Zorgverleners zijn verantwoordelijk voor gehele zorgproces; 6. Meer deskundigheid in de teams;
7. Wonen, welzijn, zorg en behandeling; 8. Ketenzorg;
9. Kanteling van de organisatie; 10. Samenwerking;
11. Vanuit een financieel solide organisatie; 12. Uitgaande van wet- en regelgeving. En sinds wanneer werken jullie met deze teams?
Wij nu 3 jaar op weg. We zijn begonnen met pilots te draaien per regio. En hoe was de invoering van deze pilot?
Nou, we zijn begonnen met 3 pilots teams. Toen zeiden we van dat is onze visie die 12 punten. Hier gaan we vanuit en de teams moesten aangeven wat ze nodig hadden.
2. Wat was de aanleiding om te gaan werken met zelfsturende teams/zelfstandige team/werkgroepen? Geïnterviewde: Ten eerste was het om een financiële reden niet meer haalbaar. Omdat de zorg die wij leverden te duur was en daardoor het personeel niet goed konden ondersteunen. De overheadkosten werden maar steeds groter en meer en we kregen maar één ding vergoed, dat was de handen aan bed ( de zorg zelf). Dus die verhouding heeft ons er toe gedwongen om op een nieuwe wijze te gaan werken. De tweede reden was eigenlijk omdat we naar de concurrent hebben gekeken, Buurtzorg.
Buurtzorg is natuurlijk oorspronkelijk begonnen in werken met zelfstandige teams. Dus je kon erg goed zien dat daar veel efficiënter en een kwalitatief betere zorg werd geleverd waarbij de
overheadkosten laag bleven. En daar wilden wij als Zorgaccent ook naartoe.
En toen kwamen zelfs ons eigen medewerkers naar ons toe en zeiden dat Zorgaccent anders moest gaan werken en kon werken. Maar dat betekende wel dat we moesten gaan veranderen.
3. Wat waren de voorwaarden om te gaan werken met zelfsturende teams?
We hebben eerst de visie besproken met het managementteam en de directie, want van oudsher waren we een traditionele organisatie met een top-down hiërarchie. Maar tegenwoordig gaat het om onze medewerker en onze klanten natuurlijk. Dus we wilden zelfsturende teams hebben van minimaal 15 medewerkers. Een andere voorwaarde was dat het niveau verspreid moest zijn. Zo hebben we verschillende functies en verantwoordelijkheden gecreëerd binnen zelfsturende teams.
Toen zeiden we tegen de teams van dit is de visie en we hebben ze gevraagd hoe ze dat kunnen invullen en wat ze daarbij nodig hadden. Dus wij hebben bij de invoering de teams zelf erg bij betrokken en laten nadenken over de invulling ervan.
4. Hoelang heeft het geduurd om volledig over te gaan naar zelfsturende teams?
Nou we zijn nu 3 jaar bezig met zelfsturende teams. Je ziet nu ook dat de ene team wat beter functioneert en ontwikkeld en de andere blijft beetje achter. Maar het mooie is dat ze elkaar kunnen uitdagen om te groeien. Ze kunnen van elkaar leren hoe je bepaalde zaken aanpakt. Nu hebben ze geen manager of leidinggevenden meer die ze de weg wijst. Ze moeten zelf zorgen dat kostenplaatje goed blijft en dat de contracten wordt verlengd.
6. Wat waren de rollen van de leidinggevenden en medewerkers?
Een team had dus geen leidinggevenden meer maar alleen maar coaches. Dus de teams konden zelf bepalen wat ze nodig hadden. Als ze bijvoorbeeld merken dat ze van bepaald type zorg weinig kennis van hadden. Dan konden ze dat doorgeven aan de coaches. Die coaches kon ze dan verder advies geven over hoe ze kennis en ervaring konden opdoen op dat gebied. Maar in principe ligt alle verantwoordelijkheid bij de teams.
7. Hoe zijn jullie met weerstand omgegaan?
Ons concurrent ‘’Buurtzorg’’ was natuurlijk vanuit niets zo al gaan werken. Dus mensen konden in hun visie ook naar solliciteren. Maar voor Zorgaccent betekende dat dus dat wij van oud naar nieuw
moesten gaan, en dat betekende dus een verandering. En een verandering brengt altijd weerstand met zich mee. Dus we hebben ook erg lastige periodes achter de rug. Het betekende namelijk dat de paar duizenden oude medewerkers mee over moesten naar zelfsturing, ongeacht of ze dat nou wilden of niet. Zo hadden wij in onze organisaties ook ‘’Helpende’’, dat zijn niveau 2 opgeleide mensen. De grootste groep bestond uit deze mensen. Bij deze groep had ook de grootste moeite om over te gaan
naar zelfsturing. Daar onderbrak toch een stukje inzicht en overzicht over nieuwe manier van werken. Want met zelfsturing had namelijk als gevolgd dat medewerkers hoger opgeleid moesten zijn. Dus hoe zijn jullie omgegaan met de groep medewerkers die te laag opgeleid waren en moest veranderen?
Wij wilden in eerste instantie plannen op onze nieuwe plan. Namelijk de visie om te werken met zelfsturende teams. Maar je kan niet plannen op een plan als je medewerkers niet alles kunnen wat je van ze vraagt. Dus moesten we gaan plannen op de medewerkers. Teams die dat goed in de gaten hadden, zagen al wel dat ze dus niet aan die visie konden voldoen. Dus we hadden besloten om alle medewerkers die niveau 2 hadden verder op te leiden. Dat ging dus om een vervolg opleiding. Dus de invulling was dus om mensen massaal te opleiden. Iedereen de mogelijkheid geven om naar de zelfsturing te kunnen gaan groeien. Maar helaas was er ook een deel van de groep die het niet zag zitten om verder te gaan op deze manier. Dus die hebben wij moeten helpen om elders anders een baan te vinden.
8. Hoe zorgen jullie ervoor dat deze teams zich blijven ontwikkelen? En daarmee de kwaliteit waarborgt voor de klant?
Als coach heb je de taak om de teams te begeleiden en een signalerende taak. Dus af en toe ga ik samen met die teams overleggen over de werkzaamheden. En dan komt het onderwerp kwaliteit van de zorg al heel snel naar boven. En dan ga je samen met het teams kijken wat ze nodig hebben aan kennis en vaardigheden en hoe jij als coach ze daarin kan begeleiden. Als coach ga je dan eerst kijken of je de vraag die je vanuit de teams hebt intern kunt beantwoorden. Als dat niet lukt dan ga je extern kijken of deskundigen of hulpverleners daarin kunnen helpen. Een van de leukste manieren is dat teams een digitale web (kennisbank) hebben waar ze terecht kunnen met al hun vragen. Op die manier kun je elkaar helpen en verder ontwikkelen in de zorg.
9. Hangt er ook een andere soort beloning tegenover zelfsturende teams? Zoja, welke?
Financiële beloningen is uiteindelijk niet iets wat mensen op lange termijn willen. Wat medewerkers willen is dat ze kunnen zeggen dat ze een goed werksfeer hebben waarin ze kunnen groeien en zichzelf kunnen zijn, en voldoening uit halen. Medewerkers raken gemotiveerd als ze worden betrokken bij beslissen die de directie nemen. Dat is op zich al een beloning voor mensen.
Een zelfsturende team heeft bij ons dus een eigen financieel plaatje. Dat betekend dus dat wanneer ze goed omgaan met de financiën kunnen en mogen zij daar ook van profiteren. Maar dan ligt de
verantwoordelijkheid bij hun en de beloning dus ook. De basis daarvan is vertrouwen Dat heeft veel meer waarde dan als je mensen uit het niets zonder dat ze het weten iets extra’s geeft.
10. Wat waren de succes- en faalfactoren bij het invoeren van deze teams in jullie organisatie? Zorg dat de visie helder is en dat duidelijk maken naar de rest van de organisatie. Vertrouwen hebben in elkaar, durven en niet bang zijn om fouten te maken. Niet steeds niet naar fouten kijken maar vooruit denken en in mogelijkheden. Maar een goeie visie moet in de top van de organisatie eerst goed zijn en dan kun je verder. De gedachtevorm moet daar goed zijn en dan kun je naar beneden gaan