Het doel van het advies is het beantwoorden van de managementvraag: Op welke wijze kan Asito regio Oost voorwaarden creëren opdat zelfsturende teams een succesvolle pilot kunnen draaien?
In paragraaf 7.1 van het advies is nader toegelicht hoe de voorwaarden voor zelfstuderende teams gecreëerd kunnen worden. In paragraaf 7.2 zijn de kosten en baten van een pilot van zelfsturend team beschreven. In paragraaf 7.3 is een implementatieplan opgenomen waarin wordt toegelicht hoe het veranderproces naar zelfsturende teams kan worden doorlopen.
7.1 Voorwaarden creëren
Bij het beantwoorden van de managementvraag is rekening gehouden met tabel 6.6 waarin de voor en nadelen van beide opties werden afgewogen ten aanzien van de basis(vak)opleiding en het (aanvullend) opleidingspakket. Op basis van deze afwegingen uit hoofdstuk 6 krijgt Asito regio Oost de volgende adviezen om voorwaarden te creëren voor een succesvolle pilot van zelfsturende teams:
1. Asito regio Oost heeft 1.314 ongekwalificeerde schoonmaakmedewerkers. Geef deze
schoonmaakmedewerkers een basis(vak)opleiding die intern wordt verzorgd door een regio- opleider van Asito. Het advies gaat uit om te starten met de groep die de pilot gaat draaien en later met de overige schoonmaakmedewerkers in de regio. Hiermee kan Asito regio Oost aan de voorwaarde ‘’opleiding’’ voldoen.
2. Bied de groep schoonmaakmedewerkers (maximaal 15 personen) die de pilot gaan draaien het (aanvullend) opleidingspakket aan. Met dit (aanvullend) opleidingspakket kunnen de
voorwaarden ‘’zelfsturendheid’’ en ‘’communicatie’’ gecreëerd worden. Deze cursus kan het beste intern worden verzorgd door een regio-opleider van Asito.
7.2 Kosten en baten van zelfsturende teams
In deze paragraaf worden de kosten en baten beschreven van een pilot van zelfsturende teams. Samengevat zijn de kosten:
1. Het intern verzorgen van de basis(vak)opleiding bedraagt €387,- per medewerker. Deze opleiding kan kosteloos worden gegeven door middel van de RAS-vergoeding die Asito ontvangt (€500,- per medewerker). Dat is inclusief de kosten van de regio-opleider, materiaal en middelen en verletkosten van medewerkers.
2. Volgens de begroting in hoofdstuk 6 kost het Asito regio Oost €8.512,- om een groep van 15 personen het aanvullende opleiding te laten volgen. Dat is inclusief de kosten van de regio- opleider, materiaal en middelen en verletkosten van medewerkers.
Het blijkt uit de bovenstaande gegevens dat het invoeren van zelfsturende teams een enorme investering is. Het werken met deze teams biedt ook veel voordelen. Volgens Vermeer en Wening (2012) bieden zelfsturende teams de volgende baten:
Hogere betrokkenheid en motivatie omdat medewerkers meer regelmogelijkheden en verantwoordelijkheden krijgen.
Lager ziekteverzuim doordat de organisatie het team meer laat meedenken en beslissen.
Meer flexibiliteit en kwaliteit omdat de medewerkers meer tijd krijgen om hun eigen werk te organiseren.
Het is kostenbesparend omdat een leidinggevende (objectleider/projectleider) minder tijd nodig heeft om een team te ondersteunen.
Een nadeel dat een zelfsturend team kan hebben, is het grote beroep dat gedaan wordt op het duidelijk uitspreken van eigen meningen en het aanspreken op de verantwoordelijkheden van de schoonmaakmedewerkers. Niet iedereen kan dat, dat kan in sommige gevallen tot confrontaties leiden. Door middel van het (aanvullend) opleidingspakket kan Asito regio Oost haar medewerkers hier in trainen.
7.3 Implementatie
In deze paragraaf wordt een implementatieplan beschreven over hoe Asito regio Oost een pilot van zelfsturende teams kan aanpakken. Het doel hiervan is om een succesvolle pilot van een zelfsturend team te kunnen draaien. Tevens worden in het implementatieplan ook de succes- en faalfactoren van TSN Thuiszorg, Zorgaccent en Livio meegenomen. Bij deze organisaties zijn er interviews gehouden over hun ervaringen bij het invoeren van zelfsturende teams. In het theoretisch kader worden ook ontwikkelingsfasen beschreven die belangrijk zijn tijdens een verandering. Deze kennis is ook
meegenomen in het implementatieplan voor Asito. Bij het ontwikkelen van het implementatieplan is de Deming cirkel (Deming, 1986), ook wel PDCA-cyclus genoemd, als basis gebruikt. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit.
Figuur 7.1 Demingcirkel, PDCA (Walton & Deming, 1986) (van Assen, van den Berg, & Pietersma, 2008)
7.3.1 Implementatieplan voor een pilot voor zelfsturende teams
PDCA- fasen
Actie Wie Wanneer Bron
Plan fase Presentatie over zelfsturende teams aan het managementteam.
Opdrachtgever + onderzoeker (student)
april 2014
Formeer een krachtig en invloedrijk team om de proces van de pilot te leiden (werkgroep).
functies van verschillende niveaus
april 2014 (interview Zorgaccent) (interview TSN Thuiszorg) (interview Livio)
Ontwikkelen van een heldere visie van de pilot zelfsturende. teams
Werkgroep april 2014 (interview Zorgaccent) (Leliveld & Vink, 2000)
Teamdoelen en kaders opstellen voor de zelfsturende teams. Werkgroep april 2014 (interview TSN Thuiszorg) (interview Livio)
Een teamcoach aanstellen (objectleider) Werkgroep mei. 2014 (interview Zorgaccent) Basis(vak)opleiding intern organiseren voor
schoonmaakmedewerkers. Kosten: €387,- p.p. RAS-vergoeding €500,- p.p.
Werkgroep + regio-opleider
mei 2014 (schoonmaak-cao, 2013)
Organiseren van het (aanvullend) opleidingspakket voor 15 medewerkers die een pilot gaan draaien. Kosten: € 8.521per groep.
Werkgroep + regio-opleider
juni 2014
Schoonmaakmedewerkers selecteren voor een pilot van zelfsturende teams.
Werkgroep juni. 2014 (interview TSN Thuiszorg)
Do fase Voorwaarden creëren voor zelfsturende teams. Medewerkers opleidingen laten volgen en afronden.
Werkgroep september t/m oktober 2014
(interview Livio) (interview TSN Thuiszorg)
Taken en verantwoordelijkheid verdelen in team. Werkgroep november. 2014
(interview TSN Thuiszorg) (interview Livio)
Pilot van zelfsturende team draaien. Schoonmaakmede werkers + teamcoach
januari 2015
Check fase Controleer de resultaten van de pilot. Teamcoach + werkgroep
Inventariseer knelpunten voor de toekomst. Werkgroep januari 2015 (interview TSN Thuiszorg) Input van deelnemers + teamcoach vragen. Werkgroep februari 2015 (interview TSN Thuiszorg)
(interview Zorgaccent)
Act fase Bijsturen waar nodig + evalueren Teamcoach april 2015
Maatregelen in het team nemen om succes te halen, als nodig is.
Werkgroep + teamcoach
juli 2014 (interview TSN Thuiszorg) (interview Livio)
Bouw voort op de toenemende geloofwaardigheid om geleidelijk alle systemen, structuren en beleid te veranderen die niet bij de visie aansluiten.
Werkgroep mei 2015 (Kotter, 1996)
Evaluatie voortgang van pilot. Vaststellen of zelfsturende teams verbetering kunnen bieden voor de organisatie.
Werkgroep + managementteam of directie september 2015 (Kotter, 1996)
7.3.2 Verandermanagement van zelfsturende teams
Bij het starten van een pilot van een zelfsturend team is het essentieel om de verandering goed te leiden. Volgens Leliveld en Vink (2000) moet een verandering naar een zelfsturend team-concept gericht worden gepland en gestuurd. Om de verandering voor Asito regio Oost op een juiste wijze te kunnen uitvoeren is het advies om het ‘’acht fasen model’’ van Kotter als hulpmiddel te gebruiken, zie figuur 7.2. Dit model werd reeds eerder toegelicht in hoofdstuk 2 van het theoretisch kader. Het vormt een systematische benadering met als doel een succesvolle duurzame verandering te behalen door het veranderingsproces in acht fasen op te delen.
Figuur 7.2 Kotter’s acht fasen model Bron: Kotter (1996)
Volgens Kotter is het vermogen om een verandering te leiden in deze moderne dynamische
zakenwereld een belangrijke vereiste geworden om succes te creëren en te behouden. Hierbij maakt Kotter een duidelijk onderscheid tussen leiden en managen van een verandering. Managen bestaat uit processen dat een complex systeem van mensen en technologie soepel laat draaien. Leiderschap daarentegen definieert de toekomst, brengt mensen in lijn met de visie en inspireert medewerkers om deze na te streven.