Onderzoek naar zelfsturende teams

31-3-2014

Thesisrapport

Op welke wijze kan Asito

regio Oost voorwaarden

creëren opdat zelfsturende

teams een succesvolle pilot

kunnen draaien?

Op welke wijze kan Asito regio Oost voorwaarden creëren opdat

zelfsturende teams een succesvolle pilot kunnen draaien?

Datum: 31 maart 2014

Plaats: Enschede

Versie: 2

Auteur: R.P. dos Santos

Studentnummer: 2433433

Opleiding: Facility Management

Onderwijsinstelling: Saxion Hogescholen te Deventer Eerste examinator: B.G. de Vries

Tweede examinator: C. Brouwer

Opdrachtgever: Asito B.V.

Begeleider: Marc Cornelese

Voorwoord

Voor u ligt het adviesrapport dat is geschreven voor Asito regio Oost. Deze thesis dient ter afronding van mijn opleiding Facility Management aan de Saxion Hogeschool te Deventer. Dankzij een goede, reeds vertrouwde omgeving en samenwerking met Asito ben ik tot deze afstudeeropdracht gekomen. Onze samenwerking is in september 2012 begonnen met het lopen van een managementstage. Deze managementstage heb ik ervaren als zeer prettig en leerzaam mede dankzij de waardevolle sturing en feedback van Asito. Ik heb hier een mooie vertrouwensrelatie aan overgehouden. Dit resulteerde in een behoefte om nog meer te willen leren en te groeien binnen de organisatie. Vandaar dat ik opnieuw contact heb gezocht met mijn oude begeleider Johan Mensink, vestigingsmanager van Asito Almelo. Ik vertelde hem over mijn gedrevenheid en ambities binnen Asito. Na afloop van het gesprek stelde hij mij voor aan Marc Cornelese, personeelsmanager.

Marc Cornelese opperde het idee om een onderzoek te doen naar zelfsturende teams. Ik stelde hem de vraag waarom het voor hem zo belangrijk was om daar een onderzoek naar te doen? Toen vertelde hij mij dat hij ervan overtuigd was dat schoonmaakmedewerkers meer kunnen dan alleen schoonmaken. Vanaf dat moment raakte ik zeer gemotiveerd! Medewerkers de kans bieden om zich te ontwikkelen tot zelfstandiger werknemers waardoor ze tevredener en gedrevener hun werkzaamheden verrichten. Daar wou ik wel voor gaan! Het onderzoek liep over een periode van 4 maanden maar in mijn beleving is dat veel sneller gegaan. Ik heb ontzettend veel geleerd tijdens het afstuderen, vooral het oplossingsgericht denken en ik neem deze ervaring mee naar de toekomst.

Ik wil daarom Marc Cornelese bedanken voor deze kans en het vertrouwen dat hij mij gaf met deze afstudeeropdracht. Hij heeft mij hartelijk ontvangen en goed begeleid tijdens de uitvoering van het onderzoek. Tevens wil ik mijn eerste examinator, Benedicte de Vries bedanken. Zij heeft mij vele ideeën en wegen laten zien die ik kon doorlopen om tot een goed eindresultaat te komen. Verder wil ik de schoonmaakmedewerkers van Asito bedanken voor hun tijd die zij hebben vrijgemaakt voor mijn onderzoek.

Mijn speciale dank gaat uit naar Christiane Messiaen en Paola Spekreijse. Zij hebben mij erg gesteund en aangemoedigd tijdens dit hele traject.

Ik hoop dat de resultaten van dit adviesrapport Asito regio Oost verder zullen helpen bij het invoeren van zelfsturende teams.

Enschede, januari 2014 Rosario dos Santos

Samenvatting

Dit onderzoek betreft een vervolgonderzoek waarbij er is onderzocht hoe de voorwaarden voor zelfsturende teams gecreëerd kunnen worden binnen Asito regio Oost. Volgens Marc Cornelese, personeelsmanager van Asito regio Oost en tevens opdrachtgever van dit onderzoek, krijgen zelfsturende teams steeds meer aandacht. Voor veel organisaties is het dé oplossing voor de veranderende markteisen, toenemende concurrentiedruk en de roep om flexibiliteit. Zelfsturende teams die verantwoordelijk zijn voor (een deel van) de productie of dienstverlening, zouden leiden tot meer flexibele organisaties. Bovendien resulteert het tot meer tevreden en gemotiveerde medewerkers. Op basis van deze ontwikkelingen heeft Asito in 2012 een onderzoek laten uitvoeren. Dit onderzoek ging over de mogelijke effecten die zelfsturende teams kunnen hebben en of Asito Gelderland de mogelijkheid had om ze in te voeren. Daaruit is gebleken dat het invoeren van zelfsturende teams wel degelijk positieve effecten kunnen hebben voor Asito Gelderland. Daarnaast was het duidelijk

geworden dat er binnen Asito nog lang niet aan alle voorwaarden die gelden voor het invoeren van zelfsturende teams wordt voldaan.Dit onderzoeksrapport wordt voortgezet binnen Asito regio Oost, daarbij werden de resultaten en het advies uit eerder onderzoek meegenomen. De managementvraag luidt dan ook: Op welke wijze kan Asito regio Oost voorwaarden creëren opdat zelfsturende teams een succesvolle pilot kunnen draaien?

Om deze vraag te beantwoorden is informatie verzameld door middel van literatuuronderzoek en is kwalitatief veldonderzoek verricht. Met het literatuuronderzoek kon informatie worden verzameld over zelfsturende teams en de voorwaarden ervan. Uit de resultaten van het literatuuronderzoek is gebleken dat verschillende voorwaarden aanwezig moeten zijn voordat de invoering van zelfsturende teams plaats kan vinden. De informatie uit het literatuuronderzoek werd meetbaar (operationaliseren) gemaakt om daarmee het kwalitatief veldonderzoek te kunnen verrichten. Het kwalitatief

veldonderzoek heeft antwoord gegeven over welke voorwaarden voor zelfsturende teams binnen Asito regio Oost aanwezig waren en welke zij nog konden creëren. Deze informatie is verzameld door middel van documentenanalyse en interviews.

Het onderzoek heeft geleid tot de volgende resultaten en conclusies. De voorwaarden voor zelfsturende teams zijn aan de hand van literatuuronderzoek gevonden. Samengevat zijn deze voorwaarden:

 Team

 Eigenschappen van teamleden

 Zelfsturendheid

 Leiderschap

 Communicatie

 Opleiding en leeftijd

 Beloningssystemen

Uit de resultaten en conclusie is gebleken dat Asito regio Oost nog bepaalde voorwaarden moet creëren alvorens zij zelfsturende teams kan invoeren. Hierbij gaat het om de voorwaarde

zelfsturendheid, communicatie en opleiding. Zelfsturendheid wil zeggen de mate waarin een groep schoonmaakmedewerkers binnen een object over bevoegdheden en regelmogelijkheden beschikt om

beslissingen te nemen. Wat betreft de voorwaarde communicatie gaat het erom dat

schoonmaakmedewerkers kunnen en mogen communiceren met de klant, de leidinggevende en andere medewerkers. Bij de voorwaarde opleiding is geconstateerd dat een gering aantal

schoonmaakmedewerkers van Asito regio Oost de schoonmaak cao- verplichte basis(vak)opleiding heeft gevolgd (152 van de 1.466 medewerkers). Het ontbreken van deze voorwaarde kan niet alleen een negatieve invloed hebben op de motivatie van de medewerkers maar ook negatieve financiële gevolgen hebben voor Asito regio Oost.

Vanuit deze resultaten en conclusies zijn adviezen voor Asito regio Oost geformuleerd. Als Asito regio Oost voorwaarden wil creëren om zelfsturende teams in te voeren is het van belang dat de 1.314 overige schoonmaakmedewerkers de basis(vak)opleiding volgen en afronden. Hierbij heeft de

organisatie de mogelijkheid om de basis(vak)opleiding intern of extern te laten verzorgen. Asito regio Oost kan een bijdrage ontvangen van € 500,- per medewerker in de opleidingskosten van de RAS (De Stichting Raad voor Arbeidsverhoudingen Schoonmaak- en Glazenwasserbranche). De beste optie om de basis(vak)opleiding aan te bieden is om deze intern te laten verzorgen door een regio-opleider van Asito. Voordelen voor het intern verzorgen van deze opleiding is dat Asito regio Oost de opleiding kan aanpassen aan de behoeften van de vestiging of de locatie waar de medewerker de werkzaamheden uitvoert. De interne opleiding wordt kostendekkend wanneer Asito minimaal 6

schoonmaakmedewerkers tegelijk laat opleiden. Hierdoor worden de kosten van de regio-opleider en de kosten van de materialen/middelen over het aantal schoonmaakmedewerkers verdeeld.

Daarentegen moet Asito bij een externe onderwijsinstelling zoals Carling Opleidingen €139,- per medewerker zelf financieren.

Tijdens het onderzoek is een (aanvullend) opleidingspakket ontwikkeld dat Asito regio Oost kan aanbieden aan haar schoonmaakmedewerkers. Het opleidingspakket zal voldoende kennis en

vaardigheden bieden die nodig zijn om de voorwaarden (zelfsturendheid en communicatie) waar Asito nog aan moet werken, helpen te creëren. Het advies voor Asito regio Oost is om het (aanvullend) opleidingspakket intern te gaan aanbieden aan haar schoonmaakmedewerkers en niet extern via andere onderwijsinstellingen te laten verzorgen. Asito regio Oost heeft veel beter inzicht in wat het (aanvullend) opleidingspakket inhoudt en hoe zij daar invulling aan kunnen geven.

Indien het advies wordt opgevolgd, kan Asito regio Oost een pilot draaien van zelfsturende teams. Hierna zal blijken wat de daadwerkelijke effecten zijn voor Asito bij het invoeren van zelfsturende teams. Tevens is er een implementatieplan beschreven over hoe Asito regio Oost een pilot van zelfsturende teams kan realiseren.

Inhoudsopgave

1. Inleiding ... 8

1.1 Achtergrondinformatie... 8

1.2 Aanleiding van de thesis ... 8

1.3 Managementvraagstuk en doelstelling ... 9

1.4 Hoofd- en deelvragen ... 9

1.5 Work Breakdown Structure ... 9

2. Theoretisch kader ... 10

2.1 Kenmerken zelfsturende teams ... 10

2.1.1 Definities zelfsturende teams ... 10

2.2 Voorwaarden voor zelfsturende teams ... 11

2.2.2 ‘’Zelfsturendheid’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams ... 12

2.2.3 ‘’Leiderschap’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams ... 12

2.2.4 ‘’Communicatie’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams ... 12

2.2.6 ‘’Opleiding en leeftijd’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams ... 13

2.2.7 ‘’Beloningssysteem’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams ... 14

2.3 Ontwikkelingsfasen om zelfsturende teams te realiseren ... 14

2.4 Literature review ... 16

2.4.1 Zelfsturende teams ... 16

2.4.2 Voorwaarden voor zelfsturende teams ... 16

2.4.3 Fasen van veranderen naar zelfsturende teams ... 16

3. Methodologie ... 18

3.1 Aanpak literatuuronderzoek ... 19

3.2 Aanpak veldonderzoek ... 20

3.2.2 Interviews met schoonmaakmedewerkers ... 22

3.2.3 Interviews bij organisaties/instellingen ... 23

3.2.4 Operationaliseren... 23

4. Resultaten ... 26

4.1 Inleiding ... 26

4.1.1 Voorwaarde ‘team’ en ‘eigenschappen van teamleden’... 26

4.1.2 Voorwaarde ‘’zelfsturendheid’’ ... 27

4.1.3 Voorwaarde ‘’leiderschap’’ ... 28

4.1.4 Voorwaarde ‘’communicatie’’ ... 29

4.1.6 Voorwaarde ‘’leeftijd’’ ... 31

4.1.7 Voorwaarde ‘’beloningsysteem’’ ... 31

4.2.1 Samenvatting van interviews ... 32

5. Conclusie ... 33

5.1 Conclusies over de voorwaarden voor zelfsturende teams ... 33

5.1.1 Voorwaarde ‘’team’’ en ‘’eigenschappen van teamleden’’ ... 33

5.1.2 Voorwaarde ‘’zelfsturendheid’’ ... 33 5.1.3 Voorwaarde ‘’leiderschap’’ ... 33 5.1.4 Voorwaarde ‘’communicatie’’ ... 34 5.1.5 Voorwaarde ‘’opleiding’’ ... 34 5.1.6 Voorwaarde ‘’leeftijd’’ ... 34 5.1.7 Voorwaarde ‘’beloningssystemen’’ ... 34

5.2 Conclusies succes- en faalfactoren bij invoering van zelfsturende teams ... 38

5.2.1 Conclusies van interviews ... 38

6. Analyse van de mogelijke oplossingen ... 39

6.1 De basis(vak)opleiding ... 39

6.1.1 Intern opleiden ... 40

6.1.2 Extern opleiden ... 40

6.2 Opleidingspakket voor schoonmaakmedewerkers ... 41

6.2.1 Intern aanbieden van opleidingspakket ... 42

6.2.2 Extern aanbieden van opleidingspakket ... 42

6.3 Afweging van mogelijke oplossingen ... 43

7. Het advies ... 44

7.1 Voorwaarden creëren ... 44

7.2 Kosten en baten van zelfsturende teams ... 44

7.3.1 Implementatieplan voor een pilot voor zelfsturende teams ... 45

7.3.2 Verandermanagement van zelfsturende teams ... 46

8. Validiteit en betrouwbaarheid ... 47 8.1 Interne validiteit ... 47 8.2 Externe validiteit ... 47 8.3 Begripsvaliditeit ... 48 8.4 Betrouwbaarheid onderzoek ... 48 8.5 Kritische reflectie ... 48 Nawoord ... 49

1. Waarde van de thesis ... 49

2. Vervolgonderzoek ... 49

3. Leerpunten en ervaring ... 50

Bijlagen ... 53

Bijlage I. Work Breakdown Structure ... 54

Bijlage II. Organogram Asito Regio Oost... 55

Bijlage III. AAOCC-criteria ... 56

Bijlage IV. Functieomschrijving OL/PL ... 57

Bijlage V. Overzicht personeelsbestand Asito regio Oost ... 59

Bijlage VI. Medewerkers dossier (SAP-gegevens) ... 60

Bijlage VII. Asito CAO 2012-2013. Lonen en toeslagen ... 61

Bijlage VIII. Schoonmaak cao-2012-2013 Asito. Opleiding en ontwikkeling ... 62

Bijlage IX. RAS Examen basismodule ... 64

Bijlage X. Overzicht in RAS bijdragen in de opleidingskosten 2014 ... 65

Bijlage XI. Formulieren functioneringsgesprek ... 66

Bijlage XII. Functieprofiel schoonmaakmedewerker ... 67

Bijlage XIII. Werkmappen van objecten ... 68

Bijlage XIV. Opleidingsgids van de afdeling OKC ... 69

Bijlage XV. Interviewguide Asito medewerkers ... 71

Bijlage XII. Transcripten interviews schoonmaakmedewerkers ... 72

Bijlage XVI. Coderen en structureren van interviews schoonmaakmedewerkers ... 83

Bijlage XVII. Interviewguide organisaties ... 92

Bijlage XVIII. Transcripten interviews bij organisaties ... 93

Bijlage XIX. Kosten basis(vak)opleiding regio Oost intern ... 101

Bijlage XX. Theoretisch kader ... 102

Bijlage XXI. Extra toelichting van methodologie ... 103

Bijlage XXII. Matrix ... 104

1. Inleiding

1.1 Achtergrondinformatie

Asito is een facilitair bedrijf dat zich in grote mate bezighoudt met het aanbieden van

bedrijfsschoonmaak. Het bedrijf is opgericht in 1952 en sindsdien opereert zij in de facilitaire dienstverlening. Het beschikt over ruim 50 lokale vestigingen en heeft daarmee als facilitaire dienstverlener de hoogste dekkingsgraad in Nederland. Asito beschikt verder over ruim 10.000 medewerkers. Door de grootte van het bedrijf zijn de vestigingen gegroepeerd in vijf regio’s. Deze worden afhankelijk van de omvang van een opdracht lokaal, regionaal of landelijk gebundeld. Voor bijzondere marktsegmenten kent Asito de specialistische divisies: Asito Transport en Asito Medical. (Asito B.V., 2013)

Hiërarchie:

De verschillende regio’s waaruit Asito bestaat vormen samen de Asito B.V. Deze B.V. is onderdeel van het overkoepelende bedrijf Asito Holding waaronder bijvoorbeeld ook de bedrijven Timing en TSN Thuiszorg onder vallen. De verschillende regio’s worden door regiomanagers gemanaged die door de directie worden gecontroleerd. Deze managers worden ondersteund door mensen van onder andere HR. Onder iedere regio vallen verschillende vestigingen. Deze vestigingen zijn allemaal aparte B.V.’s en beschikken over een vestigingsmanager die ondersteund wordt door de vestigingsadministratie. Onder de vestigingsmanager bevinden zich de objectleiders en de schoonmaakmedewerkers. Het is mogelijk dat er tussen de objectleider en de schoonmaakmedewerkers een voordame zit. Dit is echter alleen het geval wanneer het gaat om het schoonmaken van grotere objecten. In de bijlage I is een pictogram weergegeven van de hiervoor genoemde hiërarchie van Asito.

Visie: Asito verbindt.

Missie: Asito levert een schone werk- en leefomgeving met meerwaarde. Asito doet dit door haar medewerkers op een kleurrijke manier te verbinden met klant en maatschappij.

(Asito B.V., 2013)

1.2 Aanleiding van de thesis

Volgens Marc Cornelese, personeelsmanager van Asito regio Oost en tevens opdrachtgever van dit onderzoek, krijgen zelfsturende teams steeds meer aandacht. Dit omdat de schoonmaakbranche door de toenemende concurrentie en verdringing verandert. Op basis van deze ontwikkeling zou Asito graag willen weten wat het voor Asito mogelijk kan opleveren wanneer er zelfsturende teams worden

ingevoerd. Hierbij is Asito vooral geïnteresseerd in de effecten met betrekking tot de kwaliteit en de kwantiteit van het werk, maar ook met betrekking tot de betrokkenheid van de medewerkers. Dit zijn namelijk belangrijke punten waarop Asito binnen de schoonmaakbranche met haar concurrenten moet concurreren. Op basis van deze vragen heeft Asito eerder onderzoek laten doen door een student van de Universiteit Nijmegen. Het doel was om in kaart te brengen wat de mogelijke effecten waren bij het invoeren van zelfsturende teams. De resultaten en het advies die uit het vooronderzoek zijn

voortgekomen tonen aan dat het invoeren van zelfsturende teams mogelijk een positief effect kan hebben op de kwaliteit en kwantiteit van het werk en de betrokkenheid van de medewerkers. Iris Claus, student van de Universiteit Nijmegen, heeft in 2012 een onderzoek uitgevoerd over zelfsturende teams binnen Asito Gelderland. Daarbij is ook duidelijk geworden welke voorwaarden gelden voor deze zelfsturende teams en in hoeverre Asito Gelderland daaraan voldeed. Deze thesis gaat verder in Asito regio Oost en zal zich richten op de voorbereiding van een pilot1_{. De keuze om de thesis voort te} zetten binnen regio Oost heeft te maken met de opdrachtgever. De opdrachtgever is zelf werkzaam binnen regio Oost en hij wou graag weten wat de mogelijke resultaten konden zijn van een

vervolgonderzoek binnen zijn regio.

1.3 Managementvraagstuk en doelstelling

Het managementvraagstuk dat past bij een vervolg onderzoek is: Op welke wijze kan Asito regio Oost voorwaarden creëren opdat zelfsturende teams een succesvolle pilot kunnen draaien? Om deze vraag te kunnen beantwoorden werd er eerst literatuuronderzoek gedaan naar het begrip ‘zelfsturende teams’. Daarbij was er gericht naar informatie gezocht over wat de kenmerken waren van deze teams en welke voorwaarden belangrijk waren alvorens deze teams ingevoerd konden worden. De gevonden informatie werd vergeleken met de resultaten uit het vooronderzoek om daarmee tot een uiteindelijk gekozen definitie te komen.

In het veldonderzoek werden er interviews gehouden met schoonmaakmedewerkers van Asito regio Oost. Doel daarvan was om een beeld te krijgen van hoe er binnen Asito regio Oost werd gewerkt met betrekking tot de voorwaarden van zelfsturende teams. Tevens werden er binnen de afdeling

personeelszaken van Asito regio Oost documentenanalyse uitgevoerd. Daarmee kon er worden achterhaald in hoeverre de voorwaarden van zelfsturende teams aanwezig waren binnen Asito regio Oost. Aanvullend op het veldonderzoek werden er ook interviews afgenomen bij

organisaties/instellingen die al enige ervaring hadden in werken met zelfsturende teams. Doel hiervan was om te achterhalen wat de succes- en faalfactoren waren bij het invoeren van zelfsturende teams. Uiteindelijk is er met de resultaten en conclusies uit het literatuuronderzoek en veldonderzoek advies gegeven over hoe Asito voorwaarden kan creëren om mogelijk een succesvolle pilot te kunnen draaien. Hieruit vloeide ook de doelstelling van het onderzoek, namelijk: Doel van het onderzoek was om binnen Asito regio Oost te achterhalen in hoeverre de voorwaarden van zelfsturende teams aanwezig waren en hoe de organisatie de nodige voorwaarden kon creëren om daarmee een succesvolle pilot te kunnen draaien. Op basis van deze doelstelling werden de hoofdvraag- en deelvragen geformuleerd.

1.4 Hoofd- en deelvragen

De hoofdvraag die leidend is in deze thesis: Op welke wijze kan Asito regio Oost voorwaarden creëren opdat zelfsturende teams een succesvolle pilot kunnen draaien?

Om deze vraag te beantwoorden werd eerst antwoord gegeven op een vijftal onderzoeksvragen. Vervolgens werd in het advies antwoord gegeven op de hoofdvraag. Het type advies dat is gegeven betreft een adviesrapport over hoe Asito regio Oost ervoor staat met betrekking tot de nodige voorwaarden voor zelfsturende teams en hoe zij deze nog kan creëren. Aanvullend aan het

adviesrapport is een implementatieplan toegevoegd. In dit implementatieplan wordt beschreven welke procesmatige en planmatige invoering nodig is voor Asito regio Oost om een succesvolle pilot te kunnen draaien.

1.5 Work Breakdown Structure

Het verloop van de thesis en de bijbehorende projecten en deelprojecten wordt schematisch weergegeven in de Work Breakdown Structure in bijlage I.

Leeswijzer:

In hoofdstuk 1 worden de hoofd- en deelvragen van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader weergegeven. Hoofdstuk 3 gaat in op de verantwoording van

onderzoeksmethode, literatuuronderzoek en kwalitatief veldonderzoek. In hoofdstuk 4 worden de resultaten uit het veldonderzoek beschreven. In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken aan de hand van de resultaten. In hoofdstuk 6 is een analyse geschreven over de mogelijke oplossingen voor Asito om de voorwaarden voor zelfsturende teams te creëren. Het advies en implementatieplan worden in hoofdstuk 7 beschreven. Tenslotte wordt in hoofdstuk 8 de aanpak van het onderzoek ter discussie gesteld.

2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk van het theoretisch kader zijn de resultaten beschreven van het literatuuronderzoek. Tijdens het literatuuronderzoek is gezocht naar informatie over zelfsturende teams. Daarbij is ook informatie gebruikt van eerder gedaan onderzoek door Iris Claus (2012). Tevens is verdieping gezocht in het veranderproces die organisaties moeten doorlopen om zelfsturende teams in te voeren.

2.1 Kenmerken zelfsturende teams

Vroemen (1995) vertelt dat een zelfsturend team wordt gekenmerkt als een team waar mensen samenwerken. De inspanningen van de teamleden die samenwerken zijn in principe gelijkgericht en overeenkomstig. Er wordt gestreefd de werkzaamheden niet alleen effectief te laten zijn, maar bovendien efficiënt. Het team wordt dan ook als geheel verantwoordelijk gesteld voor de kwaliteit van de uitvoering. Volgens Leliveld en Vink (2000) wordt een groep een zelfsturend team genoemd als de groepsleden samenwerken en hun activiteiten op elkaar afstemmen om een gezamenlijk doel te bereiken. Het is dus niet voldoende als mensen willen samenwerken omdat het leuk is of omdat het werken in teams ’in’ is. Onderlinge coördinatie en een gezamenlijk doel zijn minimumeisen voor een zelfsturende team. Bovendien kunnen zelfsturende teams zeer goede resultaten opleveren in de praktijk volgens Rijkers (1997). Zo kan dat resulteren in hoge motivatie en tevredenheid van medewerkers. Hoge kwaliteit van prestaties en een laag niveau van verzuim en verloop zijn

veelvoorkomende verschijnselen. Tabel 2.1 laat precies zien welke effecten uit het onderzoek en de praktijk zijn voortgekomen volgens Rijkers (1997).

Tabel 2.1 Functie-elementen, behoeften en resultaten Bron: Rijkers (1997)

2.1.1 Definities zelfsturende teams

Een zelfsturend team voldoet aan de volgende definitie: ‘’een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren (Leliveld & Vink, 2000)’’. Benders en Amelsvoort (2000) definiëren zelfsturende teams als volgt: ‘’een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product tot stand komt dat aan een interne of externe klant geleverd wordt. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten’’.

Benders en Hootehem (1999) geven definitie als ‘’een groep werknemers, doorgaans tussen de vier en twintig personen, die verantwoordelijk zijn voor een afgerond deel van het productieproces en die de bevoegdheid hebben om autonoom bepaalde beslissingen te nemen”.

Van Amelsfoort en Scholtes (1994) zien een zelfsturend teams als: ”een vaste groep van medewerkers

Kernelementen van de functie Behoefte van de medewerker Resultaten in de praktijk 1. Variatie in taak vaardigheden

2. Binding met de taak 3. Betekenis van de taak

Betekenisvolheid van het werk

 Hoge motivatie en tevredenheid

 Hoge kwaliteit van prestaties

 Laag niveau van verzuim en verloop 4. Zelfsturing van de taak Gevoelde verantwoordelijkheid

5. Terugkoppeling resultaten Kennis van en inzicht in prestaties en resultaten

komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten”.

In deze thesis wordt de recentste definitie van Benders en Amelsfoort (2000) gehanteerd. Deze definitie omvat alle belangrijke kenmerken van zelfsturende teams en is toepasbaar voor de schoonmaaksector. De andere definities zijn bijna gelijkwaardig maar er is gekozen voor de meest recente definitie. De definitie van Benders en Hootehem (1999) is niet geschikt omdat hier wordt aangegeven uit hoeveel mensen een zelfsturende teams bestaat. Binnen Asito moet nog worden bepaald uit hoeveel teamleden een zelfsturend team zal bestaan.

2.2 Voorwaarden voor zelfsturende teams

In deze paragraaf worden de voorwaarden genoemd waaraan zelfsturende teams moeten voldoen. Er zijn in totaal acht voorwaarden welke kort toegelicht worden. Per organisatie is het verschillend in hoeverre deze voorwaarden van toepassing zijn. Het werkniveau binnen de schoonmaaksector verschilt ten opzichte van bijvoorbeeld de zorgsector en andere sectoren. Asito regio Oost zal in de toekomst moeten besluiten in hoeverre bepaalde voorwaarden voor de organisatie van belang zijn.

2.2.1 ‘’Team’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams

Voor het behandelen van het concept zelfsturende teams is het begrip teams van belang. Volgens Vroemen (1995) is het namelijk een grote vergissing dat elke groep mensen een team zou kunnen vormen. Er is volgens deze auteur een serie voorwaarden nodig om een verzameling van mensen tot een team te vormen. In deze voorwaarden wordt onderscheid gemaakt tussen objectieve en subjectieve randvoorwaarden. De objectieve randvoorwaarden bevatten vooral de context en de organisatie

waarbinnen het team moet functioneren. Deze voorwaarden zijn:

 een gezamenlijke outputdoelstelling

 beschikking over de juiste bronnen en informatie

 herhaaldelijk contact tussen de teamleden

 onderlinge taakafhankelijkheid tussen de teamleden

 verschillende werkzaamheden binnen het team

 vervangingsmogelijkheden onder de teamleden

 de omvang van het team moet beperkt zijn

De subjectieve randvoorwaarden bevatten echter vooral de individuen die het team moeten vormen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen willen en kunnen. De teamleden

moeten namelijk een team willen zijn maar daarbij moeten ze ook de beschikking hebben over een aantal vaardigheden om een team te kunnen zijn. Deze subjectieve voorwaarden zijn:

 de teamleden zijn gemotiveerd

 ze beschikken over teamvaardigheden, namelijk functionele en technische vaardigheden

 organisatie- en managementvaardigheden

 communicatie- en interactievaardigheden

In figuur 2.1 is een model weergegeven met de succesfactoren voor teams. Het model kan in diverse situaties worden toegepast. Het is ten eerste te gebruiken als instrument om het team functioneren te evalueren. Onder professionele

Figuur 2.1 Succesfactoren van teamwerk

begeleiding, maar zeker ook door het team zelf. Ten tweede kan het model een richtsnoer zijn voor teams die net zijn opgestart, om te kijken in hoeverre zij al een team zijn.

2.2.2 ‘’Zelfsturendheid’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams

Iets wat bij zelfsturende teams van essentieel belang is, is dat het team ook daadwerkelijk zelfsturend is. Dit houdt in dat de teamleden de beschikking hebben over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden. Daadwerkelijk betekent dit dat de teamleden het groepswerk zo zelfstandig mogelijk moeten kunnen uitvoeren en daarbij het werk grotendeels naar eigen inzicht moeten kunnen indelen en verbeteren. Daarbij moeten ze tot een bepaald niveau zelf met problemen en storingen om kunnen gaan. Deze zelfstandigheid moet bijdragen aan het uiteindelijke doel dat betreft het zoeken naar de mogelijkheden om taken te integreren en de medewerkers zelf hun werkwijze te laten bepalen. Deze werkwijze zou dan door de teamleden telkens aan de gewijzigde omstandigheden moeten worden aangepast. Hierdoor moet een zo optimaal mogelijke afstemming van het team op de omgeving ontstaan (Delarue, van Lootegem, Huys , & Gryp, 2004).

2.2.3 ‘’Leiderschap’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams

Naast het vormen van een team en de zelfsturendheid is leiderschap ook van belang binnen zelfsturende teams. Het is namelijk niet zo dat zelfsturende teams geheel onafhankelijk kunnen functioneren. Er is wel degelijk behoefte aan sturing en daarmee aan een leider. Deze leider heeft binnen de teams echter veel meer een coachende en coördinerende rol dan een controlerende rol. De coachende rol houdt in dat de leider feedback geeft, ondersteuning en communicatie biedt bij

problemen, meedenkt met het team, maar ook beoordelingen geeft. Het coördineren omvat daarnaast het aangeven en bijsturen van doelen, maar ook het maken van koppelingen en het met elkaar verbinden van inzichten. De leider heeft op basis van deze rollen minimale bevoegdheid nodig en beschikt daarmee vaak niet over de formele macht op basis van positie en status. De macht van deze leider is gebaseerd op het feit dat de teamleden hem/haar als leider accepteren. Het is voor een leider binnen een zelfsturend team daarom van groot belang voortdurend op zoek te zijn naar een goed evenwicht tussen de hoeveelheid verantwoordelijkheid dat bij het team ligt en de mate waarin het team afhankelijk is van de leider (Vroemen, 1995; Van Amelsvoort & Scholtes, 1994).

2.2.4 ‘’Communicatie’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams

Volgens Vroemen (1995) is binnen de teams van essentieel belang dat er door de teamleden wordt gecommuniceerd. Deze communicatie moet er namelijk voor zorgen dat er samenwerking binnen het team mogelijk wordt. Dit wordt door communicatie bereikt doordat het ervoor zorgt dat de onderlinge relaties tussen de medewerkers worden bevorderd en taken effectiever volbracht kunnen worden. Het is hierbij van belang dat de medewerkers bereidt zijn om open te zijn. Hiermee wordt bedoeld dat de medewerkers van het team hun eigen bedoelingen en meningen duidelijk moeten maken, maar ook feedback van anderen moeten kunnen accepteren. Iets wat verder bij communicatie van wenselijk belang is, is dat het wordt vertaald naar feitelijk gedrag. Hierbij gaat het om zowel wenselijk als niet-wenselijk gedrag. Dit is nodig zodat de medewerkers van het team weten wat ze van elkaar mogen en kunnen verwachten. Pas dan kunnen de medewerkers van het team als team successen behalen. Voorbeelden van wenselijk gedrag zijn: eerlijk zijn, volledige informatie verschaffen, feedback geven of voor je mening uitkomen. Voorbeelden van niet-wenselijk gedrag zijn: vaag en onduidelijk zijn, roddelen/klagen over anderen, informatie achterhouden of problemen niet bespreken.

2.2.5 ‘’Eigenschappen van teamleden’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams

Volgens Vroemen (1995) zijn er ook voorwaarden met betrekking tot de teamleden. Deze voorwaarden heeft Vroemen ontdekt na het bestuderen van het model ‘’succesfactoren van teamwerk’’ (figuur 1). Dit model geeft zaken weer die voor een medewerker van het team belangrijk zijn, namelijk: heldere doelstellingen, initiatief tonen, flexibel aanpassen, wederzijds respect, open communicatie en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Op basis hiervan heeft Vroemen geconcludeerd dat wanneer het teamlid over al deze voorwaarden beschikt hij “een heilige en held tegelijkertijd moet zijn”. Dit is zoals Vroemen het noemt “praktisch onmogelijk”. Op basis daarvan is gezegd dat in feite ieder talent in een team welkom is en de kans tot ontplooiing moet krijgen. Echter, is het volgens Vroemen wel belangrijk om een aantal eisen op te stellen wat betreft de eigenschappen van de teamleden. Deze eisen moeten gaan over de eigenschappen waarover een teamlid in ieder geval niet moet beschikken. Wanneer de teamleden niet over deze eigenschappen beschikken dan komt het met de rest van de eigenschappen volgens Vroemen wel goed. Deze eigenschappen zijn:

 Niet solistisch of onzelfstandig

 Niet onverschillig of overbezorgd

 Niet dominant of onderdanig

 Niet gesloten of extravert

 Niet onverdraagzaam of grenzeloos

 Niet inflexibel of gedwee

 Niet afwachtend of overhaast

2.2.6 ‘’Opleiding en leeftijd’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams

Naast de eigenschappen van de teamleden moet er bij het invoeren van zelfsturende teams ook worden gelet op de leeftijd en opleiding van de medewerkers. Zo wordt in de literatuur over de leeftijd geschreven dat er grote verschillen zijn tussen jonge medewerkers onder de 35 jaar en oudere

medewerkers boven de 50 jaar. Deze verschillen kunnen zowel positief als negatief zijn. Negatieve verschillen zijn dat oudere medewerkers meer moeite hebben met het uitvoeren van cognitieve en motorische taken, langzamer werken, vaak minder efficiënt leren, minder mobiel zijn, minder opleiding hebben gehad en minder gemotiveerd zijn om aan trainingen deel te nemen. Het positieve aan de oudere medewerkers is dat ze als betrouwbaarder, voorzichtiger en sociaal vaardiger worden beschouwd. Daarbij bezitten ze vaak meer kennis, vaardigheden, ervaringen en zijn ze meer gemotiveerd om hun vaardigheden bij te houden in verhouding tot de jongere medewerkers. Deze verschillen kunnen volgens de auteurs van invloed zijn op het invoeren van zelfsturende teams waardoor een spreiding van leeftijd wordt aangeraden. Naast de leeftijd komt in de literatuur ook naar voren dat de opleiding van de teamleden van invloed kan zijn. De invoering van zelfsturende teams heeft namelijk tot gevolg dat er belangrijke eisen aan de competenties van de teamleden worden gesteld. Hieruit vloeien onder andere bredere inzetbaarheid en scholing van de medewerkers voort. Verder heeft de zelfsturing ook eisen binnen de teams tot gevolg. Deze betreffen bijvoorbeeld het ‘double loop leren’ dat inhoudt dat een team zelf in staat moet zijn om operationele normen

voortdurend ter discussie te stellen en bij te sturen. Op basis hiervan is duidelijk dat er bij de invoering van zelfsturende teams extra eisen worden gesteld aan de competentieontwikkeling van teamleden binnen de teams en daarmee binnen de organisatie. Volgens eerder uitgevoerd onderzoek zullen teamleden met een wat hogere opleiding beter in staat zijn om aan deze extra eisen te voldoen (Sels, Bollens, & Forrier, 2002).

2.2.7 ‘’Beloningssysteem’’ als voorwaarde voor zelfsturende teams

Het beloningssysteem dat wordt gebruikt bij zelfsturende teams is ook in bepaalde mate van belang. Het systeem moet namelijk zo zijn ingericht dat het de teamleden uitnodigt om een bijdrage te leveren aan het groepsproces. Dit om het groepsproces te verbeteren, maar daarnaast ook om de onderlinge samenhang binnen het team te versterken. Echter, moet het systeem niet alleen op het team zijn gericht, maar ook op de individuele teamleden. Met het richten op de individuele medewerker kan er namelijk voor worden gezorgd dat de teamleden zich uitgenodigd voelen om zich verder te

ontwikkelen. Op deze manier kunnen zowel de teams als de medewerkers worden aangespoord. Er worden door van Amelsvoort en Scholtes (1994) verschillende beloningsopties genoemd. Deze zijn:

 Groepsbeloning: de groep profiteert hiermee van prestaties die worden behaald. Het gaat erom dat de groep een van te voren afgesproken prestatie behaalt en op basis daarvan wordt

beloond. Deze beloning moet vooral als een tegemoetkoming voor het verrichte werk worden gezien in plaats van als een sterke beloningsprikkel om het gewenste resultaat te behalen.

 Toeslagen: deze toeslag kan bijvoorbeeld de multi- inzetbaarheid toeslag zijn. Hierbij wordt een taakverzwaring door een bredere inzetbaarheid beloond.

 Ontwikkelingsbeloning: dit wordt ook wel kwalificatie- of prestatiebeloning

genoemd. Het uitgangspunt hierbij is de kennis, kunde en vaardigheden die medewerkers hebben ontwikkeld om in hun functie te gebruiken. Door de medewerkers hiervoor te belonen worden ze gestimuleerd hun kwaliteiten te verbeteren en te verhogen.

2.3 Ontwikkelingsfasen om zelfsturende teams te realiseren

Volgens Leliveld en Vink (2000) moet de organisatie worden aangepast wanneer het besluit is genomen om met zelfsturende teams te gaan werken. Een valkuil is dat vaak gedacht wordt dat dit zich min of meer ‘vanzelf’ wijst. Belangrijk is dat de verandering gericht wordt gepland en gestuurd. Voor veel organisaties geldt dat het steeds belangrijker wordt om gericht aandacht te besteden aan het vormgeven en realiseren van veranderingen. Steeds meer mensen worden in hun organisaties

geconfronteerd met kleinere of grotere veranderingen. Toch vallen de resultaten vaak tegen. Dit komt doordat er vaak weinig aandacht wordt gegeven aan het verandermanagement vertellen de auteurs. Onder verandermanagement verstaan ze het professioneel begeleiden van een veranderingsproces met behulp van inzichten en methoden uit organisatie- en veranderkunde. Dit vereist inzicht in succes- en faalfactoren, en inzicht in motieven voor de veranderingen. Centraal staan de vragen:

 Waarom veranderen?

 Wat veranderen?

 Waar veranderen?

 Wie betrekken bij de verandering?

 Hoe veranderen?

Leliveld en Vink (2000) vertellen ook dat een veranderplan een hulpmiddel is om gericht de verandering naar zelfsturende teams in gang te zetten en te houden. Het kan ook gebruikt worden voor het geven van duidelijkheid naar de organisatie en het communiceren over de richting van de verandering. In het plan zal in ieder geval moeten staan hoe de verandering in fasen is opgedeeld en wie bij welke fasen en activiteiten worden betrokken. Ook staat erin welke resultaten per fase verwacht mogen worden. Het plan wordt opgesteld bij aanvang van de verandering.

Het invoeren van zelfsturende teams is vaak een grote verandering. Of dit tot succes leidt staat of valt met de bereidheid van medewerkers om uiteindelijk op een andere manier te gaan werken. In het

veranderplan kan een apart onderdeel worden opgenomen over communicatie met de verschillende groepen in de organisatie. Dit alles vanuit de gedachte dat het succes van verandering het product is van de kwaliteit van het ontwerp en de acceptatie door de medewerkers. In bijlage XX is Tabel 2.2 met de hoofdlijnen het veranderplan.

Het acht fasen model van Kotter (1996) vormt een systematische benadering om succesvolle duurzame veranderingen te bereiken. In de moderne dynamische zakenwereld is het vermogen om verandering te leiden in alle organisaties een belangrijk vereiste geworden om succes te creëren en behouden. Kotter maakt duidelijk onderscheid tussen het leiden en het managen van verandering. Verder benadrukt Kotter het belang om in detail alle acht fasen zoals hieronder in figuur 2.1 beschreven te doorlopen.

Figuur 2.1 Kotter’s acht fasen model Bron: Kotter (1996)

Kotter schuwt de complexiteit van organisatieverandering niet door een simplistische benadering te bieden. Hij onderkent dat er vele manieren zijn om fouten te maken tijdens een veranderingsproces. Sterker nog: zelfs succesvolle veranderingen zijn rommelig en zitten vol verrassingen (van Assen, van den Berg, & Pietersma, 2008). Dijkstra (2011) noemt een aantal factoren die bepalend zijn voor het succesvol doorvoeren en verankeren van veranderingen:

 Bepalen van de visie (taak van het management).

 Mobiliseren van begrip en steun (seminars, workshops en dergelijke).

 Katalyseren (samenstellen van het veranderteam, expertteams en ondersteunende teams).

 Sturen (planning van het veranderproces, beschikbaar stellen van technieken en hulpmiddelen, procedures ontwikkelen om met weerstand en machtskwesties om te gaan, instrumenten ontwikkelen om de voortgang te kunnen bewaken).

 Leveren (pilots uitvoeren, organisatiebreed doorvoeren van de verandering, participatie van betrokkenen bevorderen, voortgang en serultaatbewaken).

 Participatie verkrijgen (teams vormen, veel aandacht besteden aan communicatie tussen alle geledingen, verwachting managen).

 Emoties hanteren (weerstanden analyseren, diagnose stellen, weerstanden wegnemen, onder meer door probleemoplossing in groepsverband te stimuleren).

2.4 Literature review

In deze paragraaf wordt een samenvatting gegeven van de gevonden literatuur. Hierbij is gekeken naar welke theorieën het beste toepasbaar zijn voor deze thesis.

2.4.1 Zelfsturende teams

In deze thesis wordt de definitie voor zelfsturende teams van Benders en Amelsfoort (2000) gehanteerd. Deze auteurs definiëren zelfsturende teams als:

‘Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product tot stand komt dat aan een interne of externe klant geleverd wordt. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten’.

2.4.2 Voorwaarden voor zelfsturende teams

Er is grondig literatuuronderzoek uitgevoerd naar de voorwaarden voor zelfsturende teams. Al deze voorwaarden zullen worden meegenomen in het onderzoek. Samengevat zijn deze voorwaarden:

 Team

 Zelfsturendheid

 Leiderschap

 Communicatie

 Eigenschappen van teamleden

 Opleiding en leeftijd

 Beloningssystemen

Deze voorwaarden zijn opgenomen in tabel 2.3 Operationaliseren. Doel van operationaliseren was om te kunnen meten in hoeverre bepaalde voorwaarden voor zelfsturende teams reeds aanwezig waren binnen Asito regio Oost en bij de schoonmaakmedewerkers. In deze tabel zijn alle voorwaarden uitgewerkt in aspecten en sub-aspecten. In het volgende hoofdstuk van methodologie zal de tabel worden uitgebreid. Daarbij wordt de onderzoeksmethode toegevoegd om te laten zien hoe bepaalde voorwaarden worden onderzocht.

2.4.3 Fasen van veranderen naar zelfsturende teams

Het is duidelijk geworden dat veranderingen doorvoeren in organisaties expertise en tijd vraagt. In deze thesis zal een combinatie van de theorie van Leliveld en Vink (2000) over fasen van veranderen en het ‘’acht fasen model’’ van Kotter (1996) worden toegepast. Beide theorieën zijn zeer nuttig en bieden een systematisch instrument om het veranderproces van zelfsturende teams te leiden. Het stelt

mensen in staat om blijvende veranderingen in hun organisatie aan te brengen en om mogelijke fouten te voorkomen.

Tabel 2.3 Samenvatting voorwaarden van zelfsturende teams

Kernbegrip Aspecten Sub-aspecten Bron Voorwaarden voor zelfsturende teams

Team Objectieve randvoorwaarden (organisatorisch): - outputdoelstelling

- beschikking over de juiste bronnen (informatie) - herhaaldelijk contact met teamleden

- taakafhankelijkheid - variatie in werkzaamheden - vervangingsmogelijkheden

- omvang van het team moet beperkt zijn

(Vroemen M. , 1995)

Subjectieve randvoorwaarden (individuen): - gemotiveerde teamleden - functionele vaardigheden - technische vaardigheden - organisatie vaardigeden - communicatie en interactievaardigheden (Vroemen M. , 1995)

Zelfsturend - regelmogelijkheden van teamleden (Delarue, van Lootegem, Huys , & Gryp, 2004)

- bevoegdheden van teamleden Leiderschap - wijze van sturing geven aan ZST

- coachend rol - coördinerend rol - feedback geven - ondersteuning bieden - beoordeling geven aan het team

(Vroemen M. , 1995) (van Amelsfoort & Scholtes, 1994)

Communicatie - open communicatie (Vroemen M. , 1995) Eigenschappen van

teamleden

- gezamenlijke verantwoordelijkheid - Initiatief tonen

- flexibel aanpassen

- wederzijdse respect (Vroemen M. , 1995) Opleiding Competenties van teamleden (Sels, Bollens, & Forrier, 2002) Leeftijd - leeftijd van teamleden

Beloningssysteem - groepsbeloning (van Amelsfoort & Scholtes, 1994)

- individuele beloning - ontwikkelingsbeloning - toeslagen

3. Methodologie

In dit hoofdstuk worden de onderzoeksmethoden van de thesis toegelicht. De onderzoeksvragen die werden beantwoord in deze thesis zijn:

Deelvraag 1: Wat zijn zelfsturende teams?

Deelvraag 2: Wat zijn voorwaarden voor zelfsturende teams?

Deelvraag 3: Welke fasen moeten organisaties doorlopen om een succesvolle invoering van zelfsturende teams te realiseren?

Deelvraag 4: In welke mate wordt aan de voorwaarden voldaan ten behoeve van het succesvol invoeren van zelfsturende teams binnen Asito regio Oost?

Deelvraag 5: Wat zijn succes- en faalfactoren van organisaties bij het invoeren van zelfsturende teams? In onderstaande tabel wordt een globaal overzicht gegeven van de aanpak van het onderzoek per deelvraag. In bijlage XXI is er een uitgebreide toelichting beschreven van de methodologie en van de tabel 3.1. Er is getracht kort te omschrijven waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt in het onderzoek.

Tabel 3.1 Globaal overzicht aanpak onderzoek

Literatuur Onderzoek

Veldonderzoek Kwalitatief onderzoek

Onderzoeksmethode Enkelvoudig Case study

Dataverzamelingmethode Document analyse Interview

Deelvraag 1.

Wat zijn zelfsturende teams?

Literatuuronderzoek.

Deelvraag 2.

Wat zijn voorwaarden voor zelfsturende teams?

Gebruik gemaakt van vooronderzoek. Resultaten hiervan werden gemeten binnen Asito regio Oost. Deelvraag 3.

Welke fasen moeten organisaties doorlopen om een succesvolle invoering van zelfsturende teams te realiseren?

Literatuuronderzoek. Deze resultaten werden gebruikt om de externe interviews te houden bij verschillende

organisaties Deelvraag 4.

In welke mate wordt aan de voorwaarden voldaan ten behoeve van het succesvolle invoeren van zelfsturende teams binnen Asito regio Oost?

Binnen Asito regio Oost zijn bestaande documenten geanalyseerd.

Er zijn interviews gehouden met 5 voorwerker(ster) van verschillende objecten binnen Asito regio Oost.

Deelvraag 5.

Wat zijn succes- en faalfactoren van organisaties bij het invoeren van zelfsturende teams?

Hierbij zijn interviews gehouden bij TSN Thuiszorg, Zorgaccent en Livio

3.1 Aanpak literatuuronderzoek

Het doel van het literatuuronderzoek was om inzicht, kennis en informatie te vergaren over de volgende onderwerpen:

 zelfsturende teams

 voorwaarden voor zelfsturende teams

 welke fasen van veranderingen organisaties dienen te doorlopen om zelfsturende teams in te voeren

Het literatuuronderzoek heeft een centrale rol gespeeld en substantieel bijgedragen aan het welslagen van het onderzoek en het beantwoorden van de hoofdvraag.

De hoofdvraag luidt: Op welke wijze kan Asito regio Oost voorwaarden creëren opdat zelfsturende teams een succesvolle pilot kunnen draaien?

De onderstaande deelvragen worden met behulp van het literatuuronderzoek beantwoord: Deelvraag 1: Wat zijn zelfsturende teams?

Deelvraag 2: Wat zijn voorwaarden voor zelfsturende teams?

Deelvraag 3: Welke fasen moeten organisaties doorlopen om een succesvolle invoering van zelfsturende teams te realiseren?

3.1.1 Vooronderzoek

Om kennis en informatie te verzamelen over de bovengenoemde onderwerpen was het van belang om eerst het vooronderzoek van Claus (2012) te raadplegen. Claus heeft een onderzoek gedaan naar de mogelijke effecten die kunnen ontstaan als Asito Gelderland zelfsturende teams in zou voeren. Dit is een vergelijkbaar onderzoek waardoor er relevante informatie en gegevens verzameld konden worden om bepaalde onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. Daarnaast spaarde het een hoop tijd en werk uit door gebruik te maken van door anderen verzameld materiaal. Hierdoor ontstond er een sneeuwbaleffect waardoor de informatiebron steeds groter werd.

3.1.2 Literatuuronderzoek

Om aanvullende informatie te vinden of andere onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden werd er literatuuronderzoek gedaan op het internet. De hiervoor gebruikte zoekmachines zijn:

 www.saxionbibliotheek.nl  www.scholar.google.com

 www.hbo-kennisbank.nl

Wanneer deze zoekmachines niet de gewenste informatie gaven werd er gebruik gemaakt van openbare bibliotheken. De zoektermen die zijn gebruikt om informatie en kennis te verzamelen over deelvraag 1 zijn:

 zelfsturende teams

 teamwerk

 samenwerken in teams

 voorwaarden van zelfsturende teams

 eisen van teams

 succesfactoren zelfsturende teams

Hierbij is zo creatief mogelijk omgegaan met allerlei synoniemen van de zoekterm.

De zoektermen die zijn gebruikt om informatie en kennis te verzamelen voor deelvraag 2 zijn:

 voorwaarden voor zelfsturende teams

 eisen van zelfsturende teams

De zoektermen die zijn gebruikt om informatie te verzamelen over deelvraag 3 zijn:

 fasen van veranderen

 verandermanagement

 change management

Hierbij is rekening gehouden met synoniemen en Engelse zoektermen om tot geschikte informatie te komen.

3.2 Aanpak veldonderzoek

Er zijn twee onderzoeksvragen die centraal staan in deze paragraaf. Deze twee onderzoeksvragen (deelvragen 4 en 5) die in het veldonderzoek worden beantwoord zijn:

‘In welke mate wordt aan de voorwaarden voldaan ten behoeve van het succesvol invoeren van

zelfsturende teams binnen Asito regio Oost?’’ en ‘’Wat zijn de succes en- faalfactoren van organisaties bij het invoeren van zelfsturende teams?’’

Bij het ontwerpen van geschikte onderzoeksmethodes om daarmee deze twee deelvragen te kunnen beantwoorden is als leidraad ook het onderzoekboek van Baarda, de Goede en Teunissen (2009) geraadpleegd. In dit hoofdstuk is gekozen voor kwalitatief onderzoek om de onderzoeksvragen te beantwoorden. De belangrijkste kwalitatieve onderzoeksopzetten zijn: casestudy, survey en

veldexperiment. In deze thesis is er voor gekozen voor een casestudy-opzet. Een casestudy ligt voor de hand wanneer een persoon, groep, locatie of situatie als één geheel diepgaand wordt onderzocht. In dit veldonderzoek is het doel te achterhalen of Asito regio Oost over de voorwaarden voor zelfsturende teams beschikt en hoe zij de nodige voorwaarden kunnen creëren voor deze teams. Er is bewust niet gekozen voor een survey of een experiment. Bij een survey worden een grote groep mensen

onderzocht door middel van een vragenlijst. Bij een experiment wordt de gevolgen van/of de reacties op een bewuste en geplande verandering of verstoring van de bestaande praktijk bestudeerd.

Gedurende het afbakenen van de hoofdvraag- en deelvragen van deze thesis werd al snel duidelijk dat een survey of een experiment niet de juiste onderzoeksmethoden waren. Asito regio Oost wilde namelijk eerst er voor zorgen dat zoveel mogelijk aan de voorwaarden van zelfsturende teams werd voldaan alvorens ze een experiment of invoering van zelfsturende teams konden realiseren. Met dit in gedachte was de keuze voor een kwalitatieve casestudy-opzet de juiste onderzoeksmethode voor het veldonderzoek.

Er zijn verschillende varianten van een casestudy-opzet. Casestudy’s verschillen vooral in: case, complexiteit en omvang. Deze elementen staan niet los van elkaar. In deze thesis zijn er keuzes gemaakt om wat voor type case het gaat. Zo zijn er keuzes gemaakt over de:

 Case voor de casestudy: persoon, groep, locatie, of situatie, fenomeen, proces.

 Complexiteit van de casestudy: eenvoudig of complex.

 Omvang van de casestudy: enkelvoudig of meervoudig.

Case: in dit element is als case een locatie gekozen van Asito. Het gaat hier om Asito regio Oost. Achtereenvolgens zijn de volgende onderzoeken uitgevoerd naar:

In welke mate wordt aan de voorwaarden voldaan ten behoeve van het succesvol invoeren van zelfsturende teams binnen Asito regio Oost?

Er is in de case voor een locatie gekozen omdat in het veldonderzoek duidelijk zou worden hoe Asito regio Oost ervoor staat met betrekking tot de voorwaarden voor zelfsturende teams.

Complexiteit: in dit element is de keuze gegaan naar een eenvoudige case. Deze keuze was gemaakt omdat de casestudy vooraf goed was af te bakenen. De hoofdvraag van de thesis is helder en de situatie waar onderzoek naar wordt gedaan had een toegankelijke structuur.

Omvang: in dit element is gekozen voor een enkelvoudige case. Bij een enkelvoudige casestudy wordt onder concrete omstandigheden een theorie getoetst. De theorie is bekend namelijk: de voorwaarden voor zelfsturende teams. Er is onderzocht in hoeverre deze voorwaarden voor zelfsturende teams

Samengevat in dit veldonderzoek wordt er een kwalitatief onderzoek uitgevoerd om de

onderzoeksvragen te beantwoorden. Binnen het kwalitatief onderzoek wordt gebruik gemaakt van een enkelvoudige casestudy waarin een locatie wordt onderzocht met een toegankelijke structuur. In deze thesis wil dat zeggen dat de casestudy binnen Asito regio Oost valt. In die regio werd er onderzoek gedaan naar hoe bepaalde objecten werken met betrekking tot de voorwaarden voor zelfsturende teams. Naast de casestudy zijn ook interviews afgenomen bij organisaties die verder gevorderd waren met zelfsturende teams. Doel hiervan was om te achterhalen wat de succes en faalfactoren waren bij het werken met zelfsturende teams. Hieronder is figuur 3.1 ontwikkeld waarin valt te zien welke processen plaats vonden in het veldonderzoek. De pijlen geven de relaties weer tussen verschillende methodes. ZST is hierbij een afkorting van zelfsturende teams.

Figuur 3.1 Schematische weergave aanpak van veldonderzoek

3.2.1 Documentenanalyse

Doel van de documentenanalyse was om te achterhalen in hoeverre Asito regio Oost voldeed aan de voorwaarden voor zelfsturende teams. Het onderzoek was hierbij specifiek gericht op het zoeken naar informatie met betrekking tot de in het theoretisch kader genoemde voorwaarden die gelden voor zelfsturende teams. Om dit doel te bereiken zijn verschillende soorten documenten geanalyseerd binnen Asito regio Oost. Het gebruik van bestaand materiaal was van belang omdat het een aanvulling was op de dataverzameling. Zo is er gezocht naar richtlijnen/reglementen met betrekking tot de voorwaarden team, leiderschap, beloning, opleiding, leeftijd en afkomst. Met behulp van de

onderstaande documenten was er informatie verzameld over de stand van zaken binnen Asito regio Oost over de voorwaarden die gelden voor zelfsturende teams.

Casestudy:

In welke mate wordt aan de voorwaarden voldaan ten behoeve van het succesvol invoeren van zelfsturende teams

binnen Asito regio Oost?

Interviews met medewerkers Literatuur onderzoek Documenten analyse Interveiw guide Coaches, begeleiders, leidinggevenden

Inteviews

Wat zijn de succes en-faalfactoren van organisaties bij het

invoeren van zelfsturende teams? Interview guide Resultaten en Advies Resultaten resultaten Resultaten Documenten binnen Asito

De onderzochte documenten zijn: - Medewerker dossiers (SAP- gegevens)

- Functieomschrijvingen van schoonmaakmedewerkers en objectleiders - Het personeelsbestand

- De beoordelingsformulieren

- Het schoonmaak- CAO van 2012-2013

Het gebruik van de documenten had als voordeel dat er informatie over Asito kon worden verkregen vanuit een objectief oogpunt. De geanalyseerde documenten bestonden namelijk allemaal al voordat bekend werd dat ze voor dit onderzoek van belang zouden zijn. Daardoor was er sprake van hogere betrouwbaarheid en geldigheid door non-reactiviteit van de Asito medewerkers (Baarda, de Goede, & J. Teunissen, 2009). De resultaten die voortvloeiden uit de documentenanalyse werden gebruikt als input voor de interviews met de schoonmaakmedewerkers.

3.2.2 Interviews met schoonmaakmedewerkers

Doel van interviews met de schoonmaakmedewerkers van Asito regio Oost was om te achterhalen hoe ze werkten met betrekking tot de voorwaarden die gelden voor zelfsturende teams. Er is gekozen voor het gebruik van interviews omdat hiermee specifieke en gedetailleerde informatie kon worden

verzameld. Daarbij was de keuze gegaan naar open interviews die gedeeltelijk gestructureerd van vorm waren. Dat betekende dat de onderwerpen die aan bod kwamen en de vragen vastlagen in een

interviewguide (vragenlijst). De onderwerpen en vragen hadden betrekking op de eerder gevonden voorwaarden voor zelfsturende teams in de theoretisch kader. Zie bijlage XI Interviewguide Asito schoonmaakmedewerkers. Het doorvragen lag niet vast. Op die manier kreeg de geïnterviewde voldoende ruimte om vrij te vertellen waardoor eventuele nieuwe interessante informatie werd verkregen. De keuze voor schoonmaakmedewerkers was omdat in dit onderzoek precies achterhaald moest worden hoe ze werkten met betrekking tot de gestelde voorwaarden die golden voor

zelfsturende teams. Bij het selecteren van deze groep medewerkers werd er eerst gekeken naar het type object waar de schoonmaakmedewerkers werkten. Het object waar ze werkten moest binnen Asito regio Oost zijn. Een object is de werkplaats (pand) van de klant waar de schoonmaakmedewerkers hun werkzaamheden uitvoeren (klanten van Asito). Deze objecten kunnen verschillen in:

 scholen

 kantoren

 ziekenhuizen

 fabrieken

 verzorgingstehuizen

Het was belangrijk dat van alle soorten objecten minimaal één schoonmaakmedewerker werd geïnterviewd. Voor de interviews zijn verschillende medewerkers uit de Asito regio Oost gevraagd. Hierbij zijn medewerkers van de verschillende vestigingen (Enschede, Almelo en Hengelo) benaderd. De medewerkers die gevraagd werden voor de interviews waren specifiek gekozen. Zo werden alleen maar voorwerkers/ 1ste _{medewerkers geïnterviewd, reden hiervoor was omdat zij het meest konden} vertellen over hoe er gewerkt werd binnen het object. Door verschillende voorwerkers uit verschillende objecten te interviewen kon er ook worden vergeleken of er verschillen waren in manier van werken in bepaalde soorten objecten. De gegevens die verzameld werden met interviews moesten voldoen aan bepaalde kwaliteitscriteria, namelijk: betrouwbaarheid en geldigheid. Om betrouwbaarheid te waarborgen was er bewust gekozen voor een interviewsituatie waarbij de schoonmaakmedewerkers van Asito zich vrij voelden. Om de geldigheid te waarborgen werd gebruik gemaakt van

dataregistratieapparatuur. Dit werd uiteraard vooraf het interview met de geïnterviewde overlegd. De interviews werden opgenomen, vervolgens omgezet in een transcript en later geanalyseerd. Om dit te bereiken werd eerst alle informatie gecodeerd, waarbij teksten werden opgedeeld in fragmenten. Deze

fragmenten kregen een label en vervolgens werden deze logisch geordend. Na het ordenen van deze labels kon er gestructureerd worden en werden relaties gelegd tussen de verschillende begrippen. 3.2.3 Interviews bij organisaties/instellingen

Doel van interviews bij organisaties was om te achterhalen wat de succes en faalfactoren waren van organisaties/instellingen bij het invoeren van zelfsturende teams. De selectie van de geïnterviewde was vooraf bepaald. Zo werd bij het contacteren van de organisaties en/of instellingen gevraagd naar coaches, leiders of trainers van de zelfsturende teams. Gezien de tijd en planning van deze thesis was bepaald dat vier interviews haalbaar moesten zijn. In deze interviews werd gebruik gemaakt van half gestructureerde interviews waarbij de vragen vast lagen maar de antwoorden niet. Dat betekent dat de onderwerpen die aan bod moesten komen en de vragen vastlagen in een interviewguide. Het

doorvragen lag niet vast. Op die manier kreeg de geïnterviewde voldoende ruimte om vrij te vertellen en was er ruimte tot doorvragen. Hiermee kon er mogelijk nieuwe informatie worden verkregen. De interviews werden opgenomen en later uitgewerkt in een samenvatting welke is verwerkt in hoofdstuk 4.

3.2.4 Operationaliseren

Op de volgende bladzijde is tabel 3.1 ontwikkeld, genaamd ‘’Operationalisering’’.

Operationaliseren is het vertalen van een variabele in de concrete handelingen (operaties) die men moet verrichten om vast te stellen of, en in welke mate, de kenmerken van die variabele van toepassing zijn op een bepaalde onderzoekseenheid (een persoon, groep of organisatie). De operationalisering levert dus de voorschriften voor het waarnemen van een bepaalde variabele.

Door middel van operationaliseren kon er in deze thesis verbanden worden gelegd tussen de resultaten uit het theoretisch kader en het veldonderzoek. Door het kernbegrip ‘’voorwaarden voor zelfsturende teams’’ uit te werken in aspecten, sub- aspecten en indicatoren. Op deze wijze kon er worden gemeten welke voorwaarden voor zelfsturende teams reeds aanwezig waren binnen Asito regio Oost en waar ze nog aan moesten werken. In de tabel is er een balk in het groen gearceerd. Dit balkje genoemd ‘’onderzoekmethode’’ geeft weer welke methode werd gebruikt om bepaalde voorwaarden van zelfsturende teams te meten. Verder zijn alle voorwaarden genummerd en voorzien van een kleur. Hierdoor kon er bij het analyseren van de dataverzameling (documenten en interviews) makkelijker gelabeld worden.

Kernbegrip Aspecten Sub-aspecten Indicatoren Onderzoekmethode Wie/Wat Bron Voorwaarden voor zelfsturende teams 1. Team 1.1 Objectieve randvoorwaarden (organisatorisch): (Vroemen M. , 1995) - outputdoelstelling Wat wordt van de

schoonmaakmedewerkers verwacht? Welke taken moeten ze uitvoeren?

documentenanalyse Werkmappen van objecten

- beschikking over de juiste bronnen (informatie) Kunnen alle medewerkers instructies lezen over hun werk?

documentenanalyse Werkmappen van objecten - herhaaldelijk contact met teamleden Wanneer wordt er met elkaar overlegd

over de gang van zaken?

interview schoonmaakmedewerkers - taakafhankelijkheid Is er een verdeling van taken of voert

iedereen het zelfde uit?

interview schoonmaakmedewerkers - variatie in werkzaamheden Zijn er verschillende werkzaamheden? Interview schoonmaakmedewerkers - vervangingsmogelijkheden Bestaat de mogelijkheid om te ruilen

van diensten?

interview schoonmaakmedewerkers - omvang van het team moet beperkt zijn Aantal medewerkers tussen de 4 en 20

personen.

interview Schoonmaakmedewerkers (Benders & Hootehem, 1999) 1.2 Subjectieve randvoorwaarden (individuen): (Vroemen M. ,

1995) - gemotiveerde teamleden Toont schoonmaakmedewerker goede

inzet, komt afspraken na? Wil hij/zij zich verder ontwikkelen?

Beredeneren/aanname beoordelingsformulieren

- functionele vaardigheden Zijn er functionele vaardigheden vereist om het vak uit te voeren?

Documentenanalyse - beoordelingsformulieren - functieomschrijvingen van schoonmaakmedewerkers 2. Zelfsturend - regelmogelijkheden van teamleden Hebben medewerkers de vrijheid om

beslissingen te nemen over hun werk?

Interview schoonmaakmedewerkers (Delarue, van Lootegem, Huys , & Gryp, 2004) - bevoegdheden van teamleden Kunnen medewerkers het werk op

eigen wijze uitvoeren?

Interview schoonmaakmedewerkers 3. Leiderschap - coachend rol

- coördinerend rol

Documentenanalyse Functieomschrijving van de Objectleiding

(Vroemen M. , 1995)

- controlerende rol - feedback geven - ondersteuning bieden - beoordeling geven aan het team

- Hoe ervaren de

schoonmaakmedewerkers de wijze van leiderschap van hun objectleiders?

Interview Schoonmaak Medewerkers

(van Amelsfoort & Scholtes, 1994)

4. Communicatie - Bedoelingen, meningen uiten - Feedback geven en ontvangen - Volledige informatie verschaffen - interesse en ideeën van anderen - contact met leidinggevenden

Hoe ervaart de medewerker de communicatie met collega’s?

Interview schoonmaakmedewerkers (Vroemen M. , 1995)

5. Eigenschappen van teamleden

- gezamenlijke verantwoordelijkheid Hoe is het gesteld met de inzet van het personeel?

Interviews schoonmaakmedewerkers (Vroemen M. , 1995) - initiatief tonen

- flexibel aanpassen - wederzijdse respect

6. Opleiding - competenties van teamleden Beschikken alle medewerkers over de basis (vak) opleiding voor de schoonmaak?

Documentenanalyse - personeelsbestand - beoordelingsformulieren

(Sels, Bollens, & Forrier, 2002) 7. Leeftijd - leeftijd van teamleden Jong: onder de 35 jaar

Oud: boven de 50 jaar

Documentenanalyse en interview medewerker dossier (SAP- gegevens)

(Sels, Bollens, & Forrier, 2002) 8.Beloningssysteem - groepsbeloning - Worden medewerkers beloond bij

goede prestaties?

- Kwalificatie of prestatiebeloning - Multi-inzetbaarheid

Interview schoonmaakmedewerkers (van Amelsfoort & Scholtes, 1994) - individuele beloning Documentenanalyse CAO 2013

- ontwikkelingsbeloning Documentenanalyse CAO 2013 - toeslagen Documentenanalyse CAO 2013

4. Resultaten

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen uit het kwalitatieve veldonderzoek beschreven. Resultaten zijn geschreven aan de hand van tabel 3.1 operationaliseren.In het veldonderzoek stonden twee onderzoeksvragen centraal:

 In welke mate wordt aan de voorwaarden voldaan ten behoeve van het succesvol invoeren van

zelfsturende teams binnen Asito regio Oost?

 Wat zijn de succes en- faalfactoren van organisaties bij het invoeren van zelfsturende teams?

4.1 Inleiding

Zoals in het theoretisch kader is aangegeven zijn er in de literatuur verschillende voorwaarden

voor zelfsturende teams gevonden. Om te kunnen meten in hoeverre deze voorwaarden aanwezig zijn binnen Asito regio Oost zijn er twee onderzoeksmethodes toegepast. De methodes waren het

uitvoeren van een documentenanalyse en interviews met de schoonmaakmedewerkers en bij

organisaties. De bestaande documenten die hiervoor zijn gebruikt, bevinden zich in bijlage 4 t/m 10. De transcripten en de verwerking van de interviews met de schoonmaakmedewerkers zijn terug te vinden in bijlage 11 t/m 17. Tevens is er bij ieder tekstfragment in dit hoofdstuk een labelnaam. 4.1.1 Voorwaarde ‘team’ en ‘eigenschappen van teamleden’

Wat betreft de voorwaarde ‘team’ zijn in de documenten de volgende resultaten naar voren gekomen. Zo blijkt uit bijlage X. Werkmappen van objecten dat er binnen Asito regio Oost gewerkt wordt met werkmappen. Dit is een belangrijk onderdeel voor de outputdoelstelling die geldt voor de voorwaarde team. De schoonmaakmedewerkers kunnen in deze mappen informatie tot zich nemen omtrent het werk en de klant. Zo is er in deze map beschreven hoe schoonmaakmedewerkers bepaalde

werkzaamheden horen uit te voeren. Daarnaast kunnen ze in de map instructies lezen over op welke wijze de werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Verder staan in de map hoofdstukken

beschreven over de huisregels van zowel Asito als van de klant, taakverdelingen, communicatiematrix en planning van kwaliteitscontroles.

Uit interviews met schoonmaakmedewerkers is gebleken dat deze groep herhaaldelijk contact met elkaar hebben. Medewerkers krijgen hierdoor de mogelijkheid om met elkaar de gang van zaken te bespreken en te vertellen hoe het met ze gaat. Door die open communicatie ontstaat ook de mogelijkheid om elkaar feedback te geven en te ontvangen. Wat betreft de eigenschappen van medewerkers blijkt dat ze vaak goede inzet tonen in hun werk en zich verder willen ontwikkelen door middel van cursussen en opleidingen. Ook stellen zij zich erg flexibel op naar hun werk toe. Volgens de geïnterviewde willen medewerkers altijd extra werken voor een ander als het nodig is. Hieronder volgen een aantal tekstfragmenten uit interviews met schoonmaakmedewerkers waaruit blijkt dat medewerkers gemotiveerd zijn. Dit zijn uitspraken van de 1ste _{schoonmaakmedewerkers over de} motivatie van de medewerkers in hun eigen team.

Er zijn mensen die graag hun werk goed willen doen en verder niks extra’s willen. Maar er zijn ook medewerkers die gemotiveerd zijn en graag meer willen leren en doen binnen het object. En vooral bij de laatste groep kunnen we er nog meer uit halen. Meer verantwoordelijkheid geven in hun

werkzaamheden. Maar daarentegen vind ik wel dat je daar niet altijd naar gewaardeerd wordt en niet

naar beloond wordt wanneer je taken overneemt van de objectleider. Label: M1.8.2

Die gezamenlijke verantwoordelijkheid zie je dan terug op het moment dat mensen voor elkaar willen

werken en elkaar attenderen op de werkzaamheden. En dat hebben wij hier echt met elkaar! Label: M2.1.5

De omvang van een team is erg lastig te bepalen voor ieder object waar de schoonmaakmedewerkers werkzaam zijn. De reden hiervoor is dat een object erg kan verschillen in de kwantiteit van het werk en het type pand. Het is dus lastig hier een exacte uitspraak over te doen maar gemiddeld werken in de meeste objecten tussen de 6 en 18 schoonmaakmedewerkers.

Wat betreft de vereiste vaardigheden van het schoonmaakpersoneel kan er gezegd worden dat van hen het volgende wordt verwacht (bijlage IX. Functieomschrijving schoonmaakmedewerker):

- het kunnen uitvoeren van schoonmaakwerkzaamheden op de toegewezen ruimte van het object. - toepassen van voorgeschreven methoden van werkzaamheden

- in ordelijke staat houden van materiaal, hieronder valt ook dat van ze wordt verwacht te kunnen communiceren met collega’s over de gang van zaken binnen het werk.

Schoonmaak is een vak wat in principe iedereen kan, maar het komt binnen Asito nog vaak voor dat medewerkers daar niet voor worden opgeleid of begeleid om verder te ontwikkelen. Hierdoor kunnen ze gedemotiveerd raken in hun werk.

4.1.2 Voorwaarde ‘’zelfsturendheid’’

Naast voorwaarde team is zelfsturendheid ook een vereiste om een team goed te laten functioneren. Hierbij gaat het om de regelmogelijkheden en bevoegdheden van teamleden. Uit de

documentenanalyse van het functieprofiel (bijlage IX) en werkmappen (bijlage X) blijkt dat schoonmaakmedewerkers veel werken volgens vooraf opgestelde programma’s, instructies en methoden. Uit interviews blijkt ook dat schoonmaakmedewerkers moeten werken volgens opgestelde programma’s en schema’s. Het komt ook vaak voor dat bij een object een voorwerker (ster) zit. Dat is eigenlijk een voorman/voordame die verantwoordelijkheden mag en kan dragen voor het team. Hij/zij regelt naast haar eigen werkzaamheden ook een aantal organiserende taken om het team goed te laten functioneren. Zo voert hij/zij taken uit zoals de planning, urenregistratie, sollicitaties, ziekmeldingen, vervanging en in beperkte mate beheren van relatie met de klant. Hieronder zijn er een aantal

uitspraken van een paar voordames van objecten binnen Asito regio Oost. In bijlage XVIII worden de rest van de uitspraken vermeld.

Als medewerkers iets willen doen dan bespreken we dat eerst met elkaar en dan maak ik de beslissing wat er gebeurt. Label: M1.2.1

Ik heb zelf wel veel verantwoordelijkheden en mag ook veel doen. Maar als er dingen zijn waar ik niks van weet of wat dan ook dan contacteer ik altijd wel mijn objectleider. Dat vind ik wel leuk. Label: M1.2.2

Ja de 1ste _{medewerkers heeft bij ons best wel veel taken van de objectleider overgenomen. Zoals}

bijvoorbeeld sollicitaties, planning, urenregistratie, kwaliteitsmetingen (DKS), contractbeëindiging en functioneringsgesprekken. En de objectleider heeft daarin een coachende rol om te kijken hoe we dat het best kunnen doen. Label: M1.3.2