belem-meren maar zoals een wijkverpleegkundige het formuleert: ‘Zelf organiseren en sturen geeft ruimte en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort, maar verplicht ook.’
Verpleegkundige: ‘Het bijzondere van Buurtzorg is dat je de ruimte hebt om je creativiteit te gebruiken en specifieke oplossingen voor de cliënt te zoeken.’
Verpleegkundige: ‘We waren gewend om in grote organisaties te werken en dan te mopperen op die “sufferds” van kantoor die van alles bedachten. Nu moeten we het zelf doen, we kunnen het niet afschuiven en ook niet klagen over anderen.’
Jos de Blok heeft een diep verankerd geloof in het zelforganiserend vermogen van mensen. Zijn opvattingen zijn van grote invloed op de manier waarop organiseerprocessen binnen BZ vorm krijgen. In zijn visie moet je mensen dingen laten doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Mensen zijn in principe verstandige wezens die nadenken over wat ze doen. De vraag is niet hoe je betere regels kunt maken, maar hoe je teams kunt ondersteunen om de beste oplossingen te vinden. Hoe kun je de mogelijkheden van teamle-den versterken zodat zij zo min mogelijk sturing van bovenaf nodig hebben. Bovendien meent hij dat we de laatste jaren zijn gaan denken dat bepaalde vraagstukken of problemen in het werk alleen kunnen worden opgelost met en door managers. Er is te veel betutteling in organisaties. Mensen hebben veel meer mogelijkheden om hun eigen werk te regelen en problemen op te lossen dan waarop ze worden aangesproken. Bestuurders moeten in zijn optiek naast de professional gaan staan, verantwoordelijkheid geven en kijken wat die professional eigenlijk nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen en van daaruit een organisatie zo eenvoudig mogelijk opbouwen. Hij is ervan overtuigd dat wanneer je aansluit bij wat mensen willen, bij hun drijfveren, je grote kans hebt op goede resultaten. Je hebt hiervoor wel mensen nodig met de juiste deskundigheid, mensen die zijn opgeleid om een vak uit te oefenen. Vandaar ook zijn pleidooi voor meer wijkverpleegkundigen in de thuiszorg, voor een versteviging van het vak, in plaats van uitholling.
184
5 . 4 Ondersteunen in plaats van managen
In de vorige paragrafen hebben we gezien dat de zorginhoudelijke uitgangs-punten de basis zijn voor het opbouwen van de organisatie. Dat leidt tot buurt-gerichte teams waarin vakbekwame zorgverleners werken met brede taken en verantwoordelijkheden en met een zelforganiserende werkwijze. In het dage-lijks werk lopen medewerkers tegen vraagstukken aan die het ene team wel, het andere team niet weet op te lossen. Hoe teams hun vraagstukken oplossen, is onderdeel van het leerproces dat ze doormaken. Voor het verder opbouwen van de BZ-organisatie stond de vraag centraal wat teams nodig hebben om hun verantwoordelijkheid waar te maken en de visie te realiseren.
Het antwoord op deze vraag wordt niet gezocht in management maar in ondersteuning. Deze moet aan een aantal eisen voldoen. De ondersteuning van de teams moet aansluiten bij de praktijkvragen van zorgverleners en de teams volledig in hun autonomie laten bij het organiseren van hun werk. De ondersteuning moet het vermogen versterken van de teams om hun verant-woordelijkheid waar te maken. De teams blijven eigenaar van hun proces. BZ biedt veel ondersteuning aan de teams bij het vinden van hun eigen weg zodat zij goed kunnen omgaan met knelpunten, lastige situaties en vraagstuk-ken. Ondersteuning is niet vrijblijvend of zonder richting. De richting wordt bepaald door zorginhoudelijke uitgangspunten en organiseerprincipes zoals ik die hiervoor beschreef.
In deze paragraaf beschrijf ik hoe BZ ondersteuning heeft georganiseerd en hoe die uitwerkt in de praktijk. Achtereenvolgens komen aan de orde: de ondersteuning vanuit de regiocoach, externe begeleiding bij het ontwikkelen van vaardigheden voor zelf organiseren, de opzet en werking van het buurt-zorgweb (de rol van ICT) en de werkwijze van het ondersteunend bureau.
185 De regiocoach
Wanneer teams vragen hebben over hun eigen functioneren, bijvoorbeeld bij de start, of over samenwerking, uitbreiding en splitsing van het team, wer-ving en selectie van nieuwe medewerkers of andere praktische zaken, kunnen zij terecht bij een regiocoach. Alle coaches zijn van oorsprong verpleegkun-dige. Een regiocoach is geen leidinggevende en heeft geen hiërarchische of resultaatverantwoordelijkheid. De belangrijkste taak van de regiocoach is het ondersteunen van het proces van zelf organiseren in een team en het team helpen het eigen oplossend vermogen te vergroten. De meeste regiocoaches hebben voordat zij bij BZ kwamen werken, als manager binnen een thuiszorg-organisatie gewerkt. De rol die zij nu hebben is fundamenteel anders.
Regiocoach: ‘Net als andere medewerkers moet ik loskomen van eerdere werkwijzen, ik ben ook opgevoed in managementzaken, gericht op controle en beheersing, dat moet ik hier loslaten. Het grote verschil is dat ik feitelijk ook niet verantwoordelijk ben. De verantwoordelijkheid ligt bij de teams en bij Jos.’
De allereerste BZ-teams zijn gecoacht door de oprichter zelf. Toen in 2007 meerdere teams aan het werk waren, heeft hij ook twee coaches aangenomen. Begin 2010 is dat aantal gegroeid tot negen. Een fulltime werkende coach ondersteunt ongeveer dertig teams. De eerste twee jaar dat een team bestaat, heeft de coach ongeveer één keer per zes à acht weken contact met het team om te spreken over voortgang, samenwerking binnen en ontwikkeling van het team en voorliggende problemen en vragen.
Een expliciete omschrijving van de rol van regiocoach is er niet. Coaches geven op hun eigen manier en in afstemming met de teams die zij begeleiden, invul-ling aan hun rol. Het principe van zelf organiseren en sturen zoals BZ dat hanteert, is ook van toepassing op de coaches, inclusief de daarmee gepaard gaande worstelingen, tegen grenzen aanlopen, gevoel van onzekerheid, zoe-ken naar de eigen stijl en effectiviteit daarvan. Tussen de regiocoaches bestaan grote verschillen in houding, rolopvatting en ondersteuningsstijl. Zij zoeken op basis van hun ervaring in de dagelijkse praktijk naar de invulling van de rol van coach binnen BZ.
186
Do’s and don’ts van de regiocoach
Tijdens een bijeenkomst met de bestuurder en de regiocoaches komen enkele vraagstukken binnen teams aan de orde en de aanpak van de regiocoaches daarin. Uit het gesprek dat volgt komt een aantal ‘do’s and don’ts’ voor regiocoaches naar voren:
– Uitgangspunt is je richten op het enthousiasme van de mensen die gaan beginnen. Maak het niet te zwaar, nieuwe medewerkers hebben over het algemeen de benodigde competenties om er een succes van te maken.
– Het zoekproces en de dynamiek die in de beginperiode in een team ontstaat (hoe gaan we het aanpakken, wie doet wat) moet worden gestimuleerd door de coach en zo min mogelijk worden doorbroken door te veel suggesties.
– De ondersteuning van de regiocoach moet het mogelijk maken dat een team zichzelf met behulp van vallen en opstaan ontwikkelt. – Als coach neem je geen beslissingen over zaken die het team
aan-gaan. Je stelt vragen, geeft informatie en doet handreikingen of sug-gesties.
– Je probeert het team inzicht te geven in de manier waarop ze beslui-ten neemt en hoe effectief dat is.
– Je laat het team eigen keuzes maken ook al denk je dat je zelf een betere oplossing ziet.
– Problemen van het team neem je niet over maar leg je zoveel moge-lijk terug in het team. Je ondersteunt het team bij het proces om tot eigen oplossingen te komen.
– Je helpt het team te reflecteren op het proces van taakverdeling, orga-niseren van werk en dergelijke, en de eventuele hobbels die zij daarin tegenkomen. Je benoemt interactiepatronen in het team.
– Je bent bereikbaar en aanspreekbaar voor teams.
Vij f accenten bij de invulling van de coachrol
De afgelopen jaren heeft de rol van regiocoach in de praktijk steeds meer invulling gekregen. Vraagstukken waarmee de coaches zich bezighouden worden veelal bepaald door de fase waarin een team zich bevindt. Vijf accenten kenmerken de rol van regiocoach: praktisch ondersteunen van teams, teams helpen om hun teamproces te versterken, problemen signaleren, visie en prin-cipes borgen en taken rond personele problemen opvangen.
187